在世界各地，企業(yè)家們都希望我把里斯伙伴的基本營(yíng)銷法則用一種簡(jiǎn)單、易記的方式進(jìn)行概括。這是個(gè)好主意。關(guān)于營(yíng)銷，我們已經(jīng)歷了半個(gè)多世紀(jì)的實(shí)戰(zhàn)，寫了11本書(shū)，我可以想象到那些基本的營(yíng)銷法則像蠶繭一樣被數(shù)不勝數(shù)的案例和故事層層包裹的景象。

營(yíng)銷的第一法則是什么?聚焦——縮小你的業(yè)務(wù)范圍，直至你能占據(jù)消費(fèi)者心智中的一個(gè)字眼。沒(méi)有聚焦，你就無(wú)法建立強(qiáng)大的品牌；沒(méi)有強(qiáng)大的品牌，你的企業(yè)就沒(méi)有未來(lái)。聚焦應(yīng)是任何營(yíng)銷活動(dòng)的關(guān)鍵所在，但它并非全部。我們可以用一個(gè)由首字母縮略組成的新詞“FOCVS'’來(lái)概述我們的整個(gè)營(yíng)銷哲學(xué)。古羅馬文字拼寫組成的FOCVS一詞包含了五個(gè)要素。

成為心智中的第一

“F”代表著First(第一)。

最有效的營(yíng)銷莫過(guò)于成為消費(fèi)者心智中一個(gè)新品類的第一個(gè)品牌。例如高端咖啡品類中的星巴克(Starbucks)、能量飲料品類中的紅牛(Red Bull)，以及無(wú)線電郵設(shè)備品類中的黑莓(BlackBerry)。

然而，有很多人忽略了這里面的兩個(gè)要點(diǎn)。第一點(diǎn)就是我們所說(shuō)的“成為第一”，重要的是做心智中的第一個(gè)品牌，而不是品類市場(chǎng)中的第一個(gè)品牌。Powells.com是第一個(gè)做網(wǎng)上書(shū)店的網(wǎng)站，但并沒(méi)有成為心智中的第一個(gè)。在消費(fèi)者心智中，第一個(gè)網(wǎng)上書(shū)店品牌是亞馬遜(Amazon.com)。

第二個(gè)要點(diǎn)是聚焦。要開(kāi)創(chuàng)一個(gè)品類，聚焦是最簡(jiǎn)單的方法，通過(guò)縮小你的業(yè)務(wù)范圍，通常可以幫助你成為新品類的第一品牌。

戴爾并不是心智中的第一個(gè)個(gè)人電腦品牌(相比戴爾·邁克爾的創(chuàng)意，蘋果、IBM和其他很多品牌更早地進(jìn)入了顧客的心智)，而戴爾電腦聚焦于直銷，也是第一個(gè)這樣做的品牌，這是戴爾品牌在全球取得成功的一個(gè)關(guān)鍵性決策。

戴爾直到1984年才進(jìn)入市場(chǎng)，而那時(shí)距第一臺(tái)個(gè)人電腦推出市場(chǎng)已有九年之久，個(gè)人電腦市場(chǎng)已經(jīng)飽和。一篇1983年8月8日發(fā)表在《商業(yè)周刊》(Business Week)上的報(bào)道稱：“超過(guò)150家個(gè)人電腦生產(chǎn)商正在叩響市場(chǎng)的大門。”設(shè)想一下，如果你對(duì)這150多家生產(chǎn)商中的一個(gè)說(shuō)：“我們聚焦在直銷這一種方式上吧?！边@可能完全違背了它們的本意。它們或許會(huì)這么回答：“我們需要更多的銷售渠道，而不是更少的?！?/p>

事實(shí)比這個(gè)更糟糕。在同一篇報(bào)道中還寫道：“電腦和辦公自動(dòng)化設(shè)備公司都開(kāi)始推出綜合辦公系統(tǒng)，可以提供從個(gè)人電腦到大型中央計(jì)算機(jī)和所有通訊設(shè)備的各項(xiàng)業(yè)務(wù)。這些公司包括寶來(lái)公司(Burroughs)、通用數(shù)據(jù)公司(Data General)、數(shù)字設(shè)備公司(Digital Equipment)、IBM、斯伯利電子公司(Sperry)和王安公司(Wang)?！倍@些個(gè)人電腦品牌如今都不見(jiàn)了。

聚焦?現(xiàn)實(shí)中每個(gè)人都在做完全相反的事，公司會(huì)議討論的重點(diǎn)都是擴(kuò)張，而不是縮減。你或許已經(jīng)注意到戴爾也加入了擴(kuò)張的行列，其結(jié)果是可以預(yù)見(jiàn)的。

令很多營(yíng)銷專家費(fèi)解的是，為何兩個(gè)戰(zhàn)略相同的公司會(huì)有完全不同的結(jié)果。于是，成功的公司生產(chǎn)更好的產(chǎn)品就成了一種解釋。我們也聽(tīng)到同樣的說(shuō)法：更好的產(chǎn)品會(huì)贏得市場(chǎng)。

惠普正以與戴爾相同的速度擴(kuò)張著自己的產(chǎn)品線。截至2006年，這兩家公司幾乎占據(jù)了相同的個(gè)人電腦市場(chǎng)份額，戴爾占17.1％，惠普占17.0％。三年之后，惠普的市場(chǎng)份額是19.9％，而戴爾的市場(chǎng)份額是12.8％。

更糟糕的是，戴爾的凈利潤(rùn)率有所下滑。在2006年之前的十年間，戴爾的凈利潤(rùn)率為6.2％，到了去年就只有4.1％了，而惠普去年的凈利潤(rùn)率為7.0％?；萜蘸痛鳡栍惺裁床煌?惠普占據(jù)了領(lǐng)先的個(gè)人電腦的認(rèn)知。一旦失去了領(lǐng)先者地位(就像戴爾)，你就失去了營(yíng)銷的力量所在。戴爾曾經(jīng)代表了“直銷”，如今戴爾代表什么?一個(gè)滿是問(wèn)題的公司。

成為領(lǐng)導(dǎo)品牌的對(duì)立面

“O”代表著Opposite(對(duì)立戰(zhàn)略)。

如果你無(wú)法成為新品類的第一者，就意味著沒(méi)有機(jī)會(huì)嗎?當(dāng)然有，那就是成為心智中第一者的對(duì)立面。紅牛是8.3盎司的罐裝，于是怪獸(Monster)推出了16盎司的罐裝，并且很快成為能量飲料的第二品牌，占據(jù)美國(guó)能量飲料市場(chǎng)25％的份額。

多年前，所有的香水品牌都是針對(duì)女性的；露華濃(Revlon)推出了“Charlie”品牌，僅僅三年，Charlie就成為全球最暢銷的香水。家得寶(Home Depot)是針對(duì)男性顧客的倉(cāng)儲(chǔ)式家裝賣場(chǎng)，陳列雜亂；而勞式(Lowe’s)就做了干凈、整齊的陳列，針對(duì)女性顧客，成為該領(lǐng)域的第二品牌。沃爾瑪是“便宜”的百貨賣場(chǎng)，塔吉特(Target)就成為“低價(jià)但時(shí)尚”的賣場(chǎng)，變成了強(qiáng)大的第二品牌；而陷入了“泥濘”中間地帶的是凱馬特(Kmart)，它破產(chǎn)了。

可口可樂(lè)是一個(gè)歷史悠久的可樂(lè)品牌，你的父母都喝可口可樂(lè)。于是，百事可樂(lè)就聚焦于年輕人，推出“百事一代”(這是百事需要不斷重復(fù)的一個(gè)概念)。

來(lái)看幾個(gè)數(shù)字。百事可樂(lè)最近一個(gè)能略微體現(xiàn)“百事一代”這一概念的宣傳口號(hào)是2002年的“想年輕，享年輕”

(Think young，Drink young)。那一年，百事可樂(lè)的銷量比可口可樂(lè)低了35％。

2003年，百事可樂(lè)將宣傳口號(hào)改為“百事的樂(lè)趣”(The joy of Pepsi)；2004年，這一口號(hào)改為“這就是可樂(lè)”(It’s the cola)；2009年，百事可樂(lè)的宣傳口號(hào)變?yōu)椤八⑿乱磺小?Refresh everything)。

如今，百事可樂(lè)的銷量落后于可口可樂(lè)41％。

在營(yíng)銷中，富者愈富，窮者愈窮。為什么會(huì)這樣?因?yàn)橼A利的公司通常都在消費(fèi)者心智中占據(jù)了一個(gè)詞(例如“領(lǐng)先者”)，而虧損的公司則沒(méi)有。刷新一切?百事確實(shí)應(yīng)該試著刷新一些東西。我的選擇就是“年輕的一代”。主導(dǎo)一個(gè)品類

“C”代表著Category dominance(品類主導(dǎo)性)。

營(yíng)銷的目的是什么?提升銷量?提高利潤(rùn)?在消費(fèi)者心智中建立品牌?這些都很重要，但他們僅僅是成功之路上的標(biāo)記而已。營(yíng)銷的目的是主導(dǎo)一個(gè)品類(直到這個(gè)品類消失，那就是另一個(gè)故事了)。

拿索尼來(lái)說(shuō)，最近有項(xiàng)對(duì)3600名亞洲人的調(diào)查表明，索尼是他們心目中的第一品牌，對(duì)1500名美國(guó)人的調(diào)查也出現(xiàn)了同樣的結(jié)果。

像大多數(shù)日本電氣公司一樣，索尼進(jìn)行了嚴(yán)重的品牌延伸，將它的品牌放在了電視機(jī)、卡帶播放機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、個(gè)人電腦、手機(jī)、半導(dǎo)體、攝像機(jī)、DVD機(jī)、MP3播放器、立體聲收音機(jī)、廣播視頻設(shè)備、電池和很多其他產(chǎn)品上。

索尼在哪個(gè)品類中具有主導(dǎo)地位?我不清楚，而且我確定，大多數(shù)的消費(fèi)者也不清楚。索尼在任何一個(gè)品類當(dāng)中都缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，在我看來(lái)，這就是索尼的財(cái)務(wù)報(bào)表一團(tuán)糟的原因所在。

過(guò)去十年，索尼的營(yíng)業(yè)額達(dá)到6816億美元，凈利潤(rùn)為95億美元，凈利潤(rùn)率只有1.4％。所以，Sir Howard Stringer現(xiàn)在成了索尼的CEO(當(dāng)一家日本公司被英國(guó)人領(lǐng)導(dǎo)，你就知道索尼的麻煩大了)。

將索尼與任天堂對(duì)比，后者牢牢占據(jù)了視頻游戲機(jī)品類的主導(dǎo)地位。過(guò)去十年中，任天堂的營(yíng)業(yè)額達(dá)到753億美元，凈利潤(rùn)為115億美元，凈利潤(rùn)率達(dá)到15.3％。

如果問(wèn)營(yíng)銷經(jīng)理們，索尼和任天堂哪一個(gè)品牌更強(qiáng)大，大多數(shù)人都會(huì)說(shuō)是索尼，一點(diǎn)兒也不會(huì)令你意外。在無(wú)數(shù)品類中，舉世聞名的被大眾敬仰的國(guó)際品牌都在和聚焦的品牌分庭抗禮，毫無(wú)懸念的是，聚焦的品牌將是贏家。

電池領(lǐng)導(dǎo)者金霸王就是例證，索尼、柯達(dá)、東芝和其他擁有著名品牌的公司都與金霸王在電池品類中一爭(zhēng)高下，卻都表現(xiàn)平平。品類是成功的關(guān)鍵，晶牌只是這個(gè)過(guò)程中需要使用的工具而已。

定位之釘與視覺(jué)之錘

“V”代表著兩個(gè)詞：“Verbal nail”(語(yǔ)言的釘子)和“Visual hammer”(視覺(jué)的錘子)。

每一個(gè)品牌都需要兩樣?xùn)|西：一個(gè)占據(jù)某一概念的語(yǔ)言化的釘子，也就是我們經(jīng)常說(shuō)的獨(dú)特定位概念；一個(gè)讓概念進(jìn)入消費(fèi)者心智的視覺(jué)化的錘子。在今天的商業(yè)界，管理大多數(shù)大型企業(yè)的左腦人員都有語(yǔ)言方面的傾向，他們知道定位的重要性，但他們似乎不懂得視覺(jué)的重要性。

波士頓炸雞在其發(fā)展早期將名字改成了波士頓市場(chǎng)(Boston Market)，很快就倒閉了。波士頓炸雞是第一家以“炸雞”聞名的連鎖店，這是一個(gè)很容易引發(fā)視覺(jué)聯(lián)想的概念。但是，“市場(chǎng)”怎么引發(fā)視覺(jué)聯(lián)想呢?以下是一些有效的語(yǔ)言釘子和視覺(jué)錘子的案例：

“正宗貨”和霍布裙式的可樂(lè)瓶；

“萬(wàn)寶路國(guó)度”和牛仔；

“非濃縮汁調(diào)配而成”和帶著把的橙子(棒約翰)；

“會(huì)呼吸的鞋”和從Geox鞋里透出的氣；

“制造世界上獨(dú)一無(wú)二的汽車”和三角星的Logo標(biāo)志(奔馳汽車)；

“啤酒之王”和強(qiáng)壯的挽馬(百威啤酒)。

需要特別強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，定位先于視覺(jué)，語(yǔ)言上的決策應(yīng)先于視覺(jué)上的，盡管視覺(jué)元素比語(yǔ)言更有力量。拿萬(wàn)寶路來(lái)說(shuō)，美國(guó)牛仔成為廣為認(rèn)可的形象，但如果品牌并沒(méi)有把“男子氣”這一定位植入顧客心智，那牛仔對(duì)品牌也沒(méi)什么幫助。

美國(guó)家庭^壽保險(xiǎn)(Aflac)使用的鴨子是引人注目的視覺(jué)元素，但它們要植入顧客心智的概念是什么?“我們用臂膀保護(hù)您”是—個(gè)虛弱而沒(méi)有實(shí)質(zhì)含義的口號(hào)。

適時(shí)推出第二品牌

“S”代表著Second brand(第二品牌)。

在美國(guó)企業(yè)的董事會(huì)里，你很少會(huì)聽(tīng)到“聚焦”這個(gè)詞。普遍的想法認(rèn)為聚焦就意味著犧牲，而這并不是左腦思維的CE O想要做的事情。你聽(tīng)到最多的一個(gè)詞是“擴(kuò)張”——如何才能將我們的品牌擴(kuò)張到更多的品類，獲得更多的利潤(rùn)，通過(guò)更多的銷售渠道?諸如此類。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，F(xiàn)OCVS的答案是“第二品牌”，即保持現(xiàn)有品牌的聚焦，推出第二個(gè)品牌去開(kāi)拓一個(gè)新市場(chǎng)。

·就像李維斯推出了“多克斯”(Dockers)：

·就像豐田推出了“雷克薩斯”；

·就像百得(BlackDecker)推出了“得偉”(DeWALT)；

·就像漢斯(Hanes)推出了L' eggs。

另一個(gè)普遍的想法認(rèn)為，推出第二個(gè)品牌需要大量的廣告投入。事實(shí)并非如此。研究一下一些著名品牌的歷史，你會(huì)驚訝于這些品牌的發(fā)展是如此之慢。無(wú)論品牌最初是否有大量的廣告支持，情況都是如此。

紅牛用了9年，銷售額才達(dá)到1億美元；

微軟用了10年，銷售額才達(dá)到1億美元；

沃爾瑪用了14年，銷售額才達(dá)到1億美元；

佳得樂(lè)用了18年，銷售額才達(dá)到1億美元。

一個(gè)成功的新品牌(例如紅牛)通常都是以一個(gè)新品類(例如能量飲料)作為基礎(chǔ)的。起初，顧客對(duì)購(gòu)買這樣的品牌會(huì)心有疑慮，因?yàn)樗麄儾贿m應(yīng)這種新商品，廣告在減少這些隔閡方面缺乏公信力。

推出一個(gè)新品牌最好的方法就是利用公關(guān)。與廣告不同，公關(guān)對(duì)大多數(shù)顧客來(lái)說(shuō)都具有可信度。之后，公關(guān)也會(huì)推動(dòng)品牌的口碑，使其最終成為品牌的信譽(yù)。而且通常公關(guān)策劃的費(fèi)用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于廣告運(yùn)動(dòng)，公關(guān)更適合新品牌緩慢成長(zhǎng)的模式。當(dāng)然，任何一個(gè)新品牌充分挖掘了公關(guān)的潛能之后，就是轉(zhuǎn)為廣告攻勢(shì)的時(shí)機(jī)了。

F.O.C.V.S是企業(yè)在制定營(yíng)銷戰(zhàn)略和建立品牌的過(guò)程中最容易陷入誤區(qū)的五個(gè)關(guān)鍵，也是對(duì)我們營(yíng)銷法則的—種簡(jiǎn)單易記的概括。