林尚志先生于1918年創(chuàng)辦大同公司,早期用土木建筑為經(jīng)營范圍,在那時代如由大同公司所建筑之工程有所毀壞,林尚志先生均不惜虧損而免費修復(fù)。正是因為堅守商業(yè)信譽企業(yè)倫理,而為大同公司奠下良好基礎(chǔ)。大同公司自1942年由林挺生博士接班后,進入家電業(yè)和重機電業(yè)市場。1990年代進入高科技領(lǐng)域,在二十一世界則朝向數(shù)字市場邁進。為培育大同公司人力資源,成立大同大學(xué)。大同公司和大同大學(xué)為建教合一研究發(fā)展共同體,教授從事學(xué)術(shù)研究并且指導(dǎo)學(xué)生在工廠實習(xí)。實行理論與實務(wù)合一之工業(yè)教育,培養(yǎng)人才自立技術(shù),開發(fā)新產(chǎn)品營銷全世界。因為有此研發(fā)團隊,在產(chǎn)業(yè)變動快速,許多行業(yè)人才缺乏時,大同公司的研發(fā)團隊發(fā)揮極大之研發(fā)力量。例如大同公司研發(fā)之語音辨示系統(tǒng)之創(chuàng)新之等等。
一、大同公司的企業(yè)文化
(1)顧客至上: 顧客的完全滿意和信任是大同公司努力的目標。(2)全員參與:人人主動發(fā)現(xiàn)問題,積極思考可改善點。(3)六大根本力:是全大同公司所有人員全面實施的企業(yè)管理基本信念。而此六大根本力則是「性能優(yōu)越、質(zhì)量可靠、交貨準時、服務(wù)快優(yōu)、訪銷盡心、收入大于支出」。
二、大同公司企業(yè)成長政策
1. 在組織改造方面
(1)在原有產(chǎn)品之基礎(chǔ)上改良,轉(zhuǎn)型到新領(lǐng)域,此部分以傳統(tǒng)家電最為成功。例如用電視機之基礎(chǔ)加以發(fā)展,從而衍生出計算機屏幕、液晶顯示器等新資源產(chǎn)品等。大同公司林總經(jīng)理指出和產(chǎn)品對應(yīng)的技術(shù)等,可能會改變,但是大同公司的文化,也會隨著人員的互通,在新部門發(fā)揚光大,像長青樹一樣,不停地成長和壯大。
(2)組織扁平化,堅持在追求組織的生長外,必須同時兼顧員工的生存和發(fā)展。做一個有企業(yè)倫理之企業(yè)。近幾年,大同公司生產(chǎn)重心由傳統(tǒng)家電,移轉(zhuǎn)到新信息產(chǎn)業(yè),但并無大量裁員行動,主因為舊事業(yè)人員經(jīng)再訓(xùn)練培養(yǎng)新技能后,移轉(zhuǎn)到新產(chǎn)業(yè)部門,繼續(xù)為組織貢獻力量。
(3)對老舊組織,如部分重機電事業(yè)部,大同公司之策略是與其他國際公司用資金或技術(shù),建立合作關(guān)系,為此事業(yè)部注入新的競爭力。例如大同公司和美國奧的公司技術(shù)合作,成立臺灣省第一家重型電扶梯制造廠:大同奧的公司,現(xiàn)以成為全中國臺灣省收入最多的重型電扶梯制造廠。
2. 全球化布局
(1)發(fā)展高科技事業(yè):公司投資成立之子公司中,中華映管公司是最成功的。1980年成立后,專門生產(chǎn)顯示器示管及其外圍設(shè)備,后于1997年起生產(chǎn)液晶顯示器,起初賠本十多年,全靠決策者支持,才能繼續(xù)維持。
(2)全球化普設(shè)制造據(jù)點,就近供應(yīng)世界各大市場。多年來,大同公司的生產(chǎn)據(jù)點遍及全五大洲,在許多國家設(shè)有工廠,其中在英國之工廠于1997年開幕時,更獲得英國女王親自剪彩的殊榮。由此可見大同公司在海外頭投資的規(guī)模和影響力。大同公司林總經(jīng)理指出,大同公司把高階、精密技術(shù)、附加價值高的產(chǎn)品、如人工智能家電等,留在臺灣省生產(chǎn)。至于必須大量生產(chǎn)、勞力密集以及低成本的產(chǎn)品、如計算機及其外圍設(shè)備等,則在內(nèi)地吳江以及北美、墨西哥等地設(shè)廠生產(chǎn)。
(3)電子化供應(yīng)鏈信息管理系統(tǒng)之全面運用。由于生產(chǎn)據(jù)點不斷擴張,遍布全世界。再加上顯示器和個人計算機產(chǎn)品在組裝的系統(tǒng)上,需要更快速的反應(yīng)。大同公司自2000年起,全面導(dǎo)入電子化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng),建立中心衛(wèi)星工廠的模式,結(jié)合并且協(xié)助所有在供應(yīng)鏈上之伙伴,包括經(jīng)銷商和供貨商等能夠、應(yīng)用信息科技、提升管理能力、建立品管改良制度、形成強大團隊力量來滿足客戶之需求。
三、大同公司策略部署
一個企業(yè)必須研擬發(fā)展集團策略、事業(yè)策略和功能策略,然后通過對發(fā)展出來的策略做分析與選擇,而形成了企業(yè)的策略層級。我們首先研究。
1. 集團策略:集團策略這主要在決定事業(yè)投資組合,是策略層級中的最高層。因此有關(guān)事業(yè)領(lǐng)域的選擇、事業(yè)單位間之資源部署、事業(yè)單位間綜合效應(yīng)之創(chuàng)造、以及各事業(yè)單位未來之發(fā)展與如何配合,都是集團策略之范圍。在大同公司之實務(wù)運作中,大同公司之決策者也就是策略層級間的最高層,屬于大同公司之集團策略范圍。
2. 事業(yè)策略:事業(yè)策略是特定產(chǎn)品市場領(lǐng)域之策略,其內(nèi)容包括產(chǎn)品生命周期之規(guī)劃、產(chǎn)品市場未來成長之規(guī)劃等。事業(yè)策略必須以達成集團策略為目標,并且必須接受集團策略所分配之資源。在大同公司之實務(wù)運作中,大同公司之公司投資成立之子公司,例如中華映管公司等便屬于大同公司之事業(yè)策略范圍。
3. 功能策略:功能策略是以事業(yè)策略下之執(zhí)行性策略,通常區(qū)分為營銷策略、生產(chǎn)策略、人力資源策略、財務(wù)策略及研究發(fā)展策略。在大同公司之實務(wù)運作中,在全球化普設(shè)之制造據(jù)點和內(nèi)地吳江以及北美、墨西哥等地之工廠。大同公司和大同大學(xué)之建教合一研究發(fā)展共同體,和留在臺灣省生產(chǎn)之生產(chǎn)點等,都屬于大同公司之功能策略范圍。
雖然策略分為此三個層級而構(gòu)成系統(tǒng)關(guān)系,但并不表示三者間之運作必然是由上往下的,有時可能是以由下往上的,也就是一種互動的系統(tǒng)關(guān)系,而且上下層間可透過溝通協(xié)調(diào)之方式互相調(diào)整。在大同公司之實務(wù)運作中,由于大同公司的文化使得大同公司組織改造時,并無大量裁員行動,但是會隨著人員的互通,為舊事業(yè)人員經(jīng)再訓(xùn)練培養(yǎng)新技能后,移轉(zhuǎn)到新產(chǎn)業(yè)部門,繼續(xù)為組織貢獻力量。我們可了解大同公司的員工在此上下層間透過一種優(yōu)良之由上往下的和由下往上的雙方互動溝通協(xié)調(diào)的系統(tǒng)關(guān)系中,會對大同公司產(chǎn)生極為強烈之向心力與忠誠度。
策略形成后便必須加以執(zhí)行,且必須透過對策略之評估及回饋系統(tǒng)之運作來對執(zhí)行過程加以控制,于必要時并須進行策略之修正及調(diào)整。透過對策略之控制和評估系統(tǒng)之運作。將使整個策略管理程序更具連續(xù)性與整體性。在大同公司之實務(wù)運作中,投資液晶顯示器,起初賠本十多年,全靠決策者支持,才能挺住。后來大同公司的家電業(yè)如電視等,受到韓國集團如三星等企業(yè)之低價促銷,而大同公司之家電無法競爭時,大同公司便依賴新技術(shù)即液晶顯示器,正是依靠發(fā)展高科技事業(yè)才能夠擊敗韓國家電之低價促銷。因此我們可明白大同公司集團策略在決定事業(yè)投資組合時,因透過對策略之控制和評估系統(tǒng)之運作,已經(jīng)使整個策略管理程序更具連續(xù)性與整體性,進而使得大同公司在此急速變遷的時代中,擁有能夠不被新進入市場的競爭者所淘汰的惟一利器,而營銷學(xué)稱此惟一利器為「利基」。也就是要能夠具備競爭優(yōu)勢。故我們可說大同公司集團策略透過對策略之控制和評估系統(tǒng)之運作,而使整個策略管理發(fā)展出優(yōu)良之競爭優(yōu)勢。
四、大同公司多角化經(jīng)營
在此競爭激烈時代的中,所有企業(yè)無不無時無刻在尋找新的成長方向,專業(yè)經(jīng)理人的工作應(yīng)該專注于如何探尋商機、辨識商機潛力、以便配合企業(yè)之拓展經(jīng)營方向來找尋新的投資機會點。因此,如何及時掌握商機的切入點,并且配備隨時進行投資有價值事業(yè)之能力,這些都是企業(yè)在進行投資有價值事業(yè)時,應(yīng)掌握之關(guān)鍵因素。而在許多公司經(jīng)營多年以后,利用現(xiàn)有的客戶資源或是供貨商資源,去擴展更廣的事業(yè)市場,或是進行其他的市場投資,都屬于多元的事業(yè)經(jīng)營,或稱為多角化經(jīng)營。在競爭激烈的企業(yè)體系當中,多角化的經(jīng)營方式,已經(jīng)成為企業(yè)作為擴張經(jīng)營范圍與規(guī)模的方式之一,舉凡跨出原本之主要經(jīng)營活動,或涉足其他經(jīng)營標的之策略,都稱作多角化經(jīng)營方式。在大同公司之實務(wù)運作中,大同公司和美國奧的公司技術(shù)合作,成立臺灣省第一家重型電扶梯制造廠:大同奧的公司,現(xiàn)以成為全中國臺灣省收入最多的重型電扶梯制造廠。大同公司于1990年代進入高科技領(lǐng)域,在二十一世界則朝向數(shù)字市場邁進,大同公司投資成立之子公司中,中華映管公司是最成功的。中華映管公司發(fā)展高科技事業(yè),生產(chǎn)液晶顯示器。大同公司留在臺灣省生產(chǎn)精密技術(shù)、附加價值高的產(chǎn)品,如語音辨示系統(tǒng)之創(chuàng)新和人工智能家電等。便是大同公司拓展經(jīng)營方向、找尋新的投資機會點從而獲得成功之典型企業(yè)管理案例。
多角化經(jīng)營已儼然成為現(xiàn)代企業(yè)生存并永續(xù)經(jīng)營的必要途徑,但是跨足別的領(lǐng)域的多角化經(jīng)營并不是必定會成功的,其導(dǎo)致投資失敗虧損的范例也不時可見,成功與否的要件其中有幾點是很重要的像是「評估是否深入?」、「市場調(diào)查是否足夠廣闊?」、更重要的「前景是否明確」都是事前必須先作好評估的,另外像是經(jīng)營的模式能否套用母企業(yè)之經(jīng)營理念和專業(yè)度的掌握都是多角化經(jīng)營的風(fēng)險。在大同公司之實務(wù)運作中,大同公司評估全球化布局風(fēng)險極為完整、市場調(diào)查很足夠廣闊,并且確定新企業(yè)的領(lǐng)域之前景是明確的,因此等到大同公司完成上述多角化經(jīng)營的風(fēng)險評估后,大同公司之對外直接投資就全力進行而結(jié)果非常成功,故在英國之工廠于1997年開幕時,更獲得英國女王親自剪彩的殊榮。由此可見大同公司在海外頭投資的規(guī)模和影響力之大。在經(jīng)營理念方面,大同公司在企業(yè)倫理盡到企業(yè)本分,而且大同公司之商業(yè)信譽是為社會的消費大眾所信任,如此一來就可以在營銷方面無往不利。大同公司為服務(wù)全球化布局后之客戶,大同公司便全面導(dǎo)入電子化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng),如前文所列出之方式來滿足客戶之需求。在專業(yè)度的掌握方面,優(yōu)秀的人力資源是一個企業(yè)的最大資產(chǎn),由大同公司和大同大學(xué)的實行理論與實務(wù)合一工業(yè)教育,大同公司盡力培養(yǎng)人才自立技術(shù),進而可以在研究發(fā)展中創(chuàng)新,從而改變企業(yè)的生產(chǎn)并且有新的發(fā)展,由此可以證明大同公司專業(yè)度的掌握是成功的。從大同公司的企業(yè)管理策略中,足以證明只有使顧客完全滿意,工廠所生產(chǎn)出的產(chǎn)品,才能夠有存在價值。所以大同公司企業(yè)多角化經(jīng)營之管理策略完全符合營銷學(xué)之「有工廠,不如有市場。」之營銷理論,也就是顧客導(dǎo)向營銷。
曾經(jīng)有許多叱咤風(fēng)云的企業(yè),像王安計算機公司,或者是美國的西屋電子公司等等歷史悠久,員工眾多的企業(yè),他們最后就像是曾經(jīng)不可一世的恐龍一樣,全部失敗在現(xiàn)實的商業(yè)競爭環(huán)境中,原因何在?企業(yè)管理學(xué)家美國哈佛大學(xué)商學(xué)院Aker教授曾經(jīng)提出如下之論點:企業(yè)如果不具備競爭優(yōu)勢,將無法獲利。更進一步地說,企業(yè)如果不能使已經(jīng)發(fā)展出來之競爭優(yōu)勢,長期發(fā)展下去,則無法長期維持獲利狀況。而企業(yè)發(fā)展和維持競爭優(yōu)勢之決策,稱為「競爭策略」。
從大同公司的發(fā)展歷史而言,大同公司可以說是全中國臺灣省歷史最悠久,員工眾多的長青企業(yè)之一。但是大同公司不但不像王安計算機公司,或者是美國的西屋電子公司之失敗。反而更進一步的擊敗它的競爭者,從大同公司企業(yè)管理的成功案例研究中,可以看到大同公司的策略部署和多角化經(jīng)營都是非常成功的。進而使得大同公司擁有強烈之競爭優(yōu)勢。希望經(jīng)過對于大同公司企業(yè)管理的理論分析和之實務(wù)運作相結(jié)合之企業(yè)管理案例研討后,能夠產(chǎn)生對于企業(yè)管理有實際運用之參考學(xué)術(shù)價值。
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