正確實施股權(quán)激勵，將使企業(yè)與員工之間建立起一種更加牢固，更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系。

相對于以“工資+獎金+福利”為基本特征的傳統(tǒng)薪酬激勵體系而言，股權(quán)激勵使企業(yè)與員工之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系。

北京市煒衡律師事務(wù)所律師邱清榮認為，中小企業(yè)面臨的競爭壓力比大公司要大得多，由于中小企業(yè)以民企和科技企業(yè)居多，因此其面臨的最大問題就是如何留住人才的問題。

一家成立9年的教育軟件企業(yè)(家族企業(yè))經(jīng)過多年發(fā)展不斷壯大，員工由最初的不到十人發(fā)展到數(shù)百名，公司也自行開發(fā)了一套有自主知識產(chǎn)權(quán)的小學(xué)生家庭教育軟件，并開始發(fā)展經(jīng)銷商。2008年，公司銷售額過億，利潤也有數(shù)千萬。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，越來越多的骨干企業(yè)辭職單干，并成為公司的競爭對手。老板開始考慮如何加強公司的凝聚力，以防止核心員工的流失。

采訪中記者發(fā)現(xiàn)該企業(yè)主要存在以下幾個問題：1、員工對企業(yè)的歸屬感較低，沒有主人公意識，主要原因就是對企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略不明晰；2、員工薪酬和福利雖在同行處中游，但仍低于大中型企業(yè)；3、公司治理有家族企業(yè)特征，員工沒有安全感。

針對上述問題，邱清榮提出：企業(yè)要大發(fā)展，必須要有穩(wěn)定的人才隊伍，引入股權(quán)激勵不失為一種有效的手段。股權(quán)激勵主要作用有：一是統(tǒng)一股東和經(jīng)營者的價值取向，使兩者利益趨于一致；二是使經(jīng)營者更關(guān)注于企業(yè)的長期利益，避免短視行為；三是穩(wěn)定管理隊伍，降低管理成本，激發(fā)骨干的工作激情，創(chuàng)造優(yōu)秀成績，鼓勵管理團隊向共同的目標前進。

股權(quán)激勵實施要點

多年來，中小企業(yè)中實施股權(quán)激勵的比重非常低，就連高科技企業(yè)云集的中關(guān)村，近2萬家企業(yè)也不過5％的比例。這固然與中小企業(yè)股份不能流通，自身發(fā)展不穩(wěn)定、股權(quán)價格不能得到資本市場檢驗，缺乏衡量標準有關(guān)，但邱清榮認為更重要的在于：中小企業(yè)主大多采用缺乏持續(xù)性、變動性的靜態(tài)股權(quán)激勵，導(dǎo)致股權(quán)激勵不能成功。他表示：要想成功實施股權(quán)激勵，須注意以下幾點：

股權(quán)激勵模式的選擇。股權(quán)激勵可選擇的模式有很多，最常見的如股票期權(quán)、虛擬股票、業(yè)績單位、股票增值權(quán)、限制性股票等等，中小企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身情況來選擇適合自己企業(yè)的激勵模式。

以上述公司來說：對于軟件公司，人才就是公司最寶貴的財富和持續(xù)發(fā)展的生命力，因此，公司老板最大的愿望就是留住核心人才。在這種情況下，老板應(yīng)該選擇讓核心人才成為股東，核心員工有歸屬感，把公司當作自己的，和公司一起長期發(fā)展，從治理層面上改善公司的管理模式和決策方式。這時選擇限制性股票(指企業(yè)按照預(yù)先確定的條件授予激勵對象一定數(shù)量的本公司股票)是比較恰當?shù)摹?/p>

建立動態(tài)股權(quán)激勵。如果企業(yè)實施的是動態(tài)股權(quán)激勵，企業(yè)根據(jù)員工當年的業(yè)績貢獻為其安排相應(yīng)數(shù)量的激勵性資本回報。業(yè)績好的就多獲得激勵性資本回報，而業(yè)績差的就少獲得或者不獲得激勵性資本回報。這樣員工每年除工資獎金等勞動回報外，還能獲得屬于員工人力資本的資本性回報。

至新公司在2007年頒布并實施《至新公司股權(quán)激勵管理制度》，該制度規(guī)定：公司每年度凈利潤的30％獎勵給公司當年綜合評分前十名的員工，并以1元／股的價格轉(zhuǎn)為至新公司的股權(quán)。員工李想2007年度綜合評分75分，位列第三名，占總評分的20％；至新公司2007年度凈利潤500萬元，激勵額為150萬元，李想應(yīng)得30萬元，轉(zhuǎn)為30萬股股份。李想2008年度綜合評分88分，位列第二名，占總評分的15％，至新公司2008年度凈利潤800萬元，激勵額為240萬元，李想應(yīng)得36萬元，該36萬元轉(zhuǎn)為36萬股股份。在這樣的激勵下，李想的干勁兒更足了。

股權(quán)定價要合理通常情況下，企業(yè)員工股權(quán)轉(zhuǎn)讓都是以凈資產(chǎn)來作價的，但本文所提及公司為典型的“輕公司”，人才和智力密集，固定資產(chǎn)雖少但盈利能力強，凈資產(chǎn)回報率超過40％。因此，對這類以高科技為主的公司應(yīng)以盈利能力來衡量股票的價格。比如以每股凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)，參考同類上市公司的市盈率，以此來確定公司的股價。

規(guī)范激勵方案。邱清榮告訴記者，多數(shù)企業(yè)搞股權(quán)激勵都是為了未來上市，如果股權(quán)激勵方案不規(guī)范，勢必會影響后續(xù)的上市。他們在中關(guān)村接觸的大量高科技企業(yè)中，隱名持股(投資人向公司投入資本但以其他人名義登記為股東)和虛擬持股(投資人向公司投入資金，公司向投資人簽發(fā)股權(quán)證明但不進行工商登記)是常見的兩種不規(guī)范情況。

“企業(yè)存在隱名股東、虛擬持股情況，常常會造成投資人數(shù)眾多，投資數(shù)額巨大的情形，這樣就有可能導(dǎo)向非法集資，企業(yè)主將會承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任?！鼻袂鍢s認為企業(yè)如果避免發(fā)生法律糾紛和承擔(dān)法律責(zé)任，股權(quán)激勵方案一定要合法規(guī)范。

股權(quán)激勵方案設(shè)置合理。仍以上文提及的教育軟件公司為例，公司進入成熟期后，公司總經(jīng)理分別向技術(shù)總監(jiān)、銷售總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)贈與或作價轉(zhuǎn)讓股權(quán)若干。三人貢獻卓著，公司發(fā)展愈發(fā)順利，后公司順利獲得風(fēng)險投資。

邱清榮認為，根據(jù)一些中小企業(yè)的成功經(jīng)驗，在股權(quán)激勵方案的設(shè)置上，首先要精選激勵對象，可在戰(zhàn)略高度上給與人才足夠重視；其次要分期授予，每期分別向激勵對象授予一定比例的股權(quán)；第三，作為附加條件，激勵對象每年必須完成公司下達的任務(wù)，并要約完不成任務(wù)、嚴重失職情況下的股權(quán)處理意見；第四，公司須制定詳細、明確的書面考核辦法。最后，大股東也必須保障激勵對象能夠了解公司財務(wù)狀況、獲得年度分紅等股東權(quán)利。

如何建立動態(tài)股權(quán)激勵系統(tǒng)

企業(yè)必須有一項市場前景廣闊的主營業(yè)務(wù)，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)能力，對知識、技術(shù)和人才依賴性很大；企業(yè)管理者有做強做大企業(yè)的愿望，充分尊重知識和人才，團隊意識濃厚；激勵對象應(yīng)具有較高的人力資本，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度認同，并自愿與企業(yè)主共擔(dān)風(fēng)險。

建立強有力的工作機構(gòu)。中小企業(yè)如果想成功實施動態(tài)股權(quán)激勵，一項重要的任務(wù)就是建立強有力的股權(quán)激勵工作機構(gòu)。通常情況下，應(yīng)成立董事會領(lǐng)導(dǎo)下的股權(quán)激勵工作小組，其組成人員由董事會從下列人員中任命：公司股東、董事、監(jiān)事、經(jīng)理、副經(jīng)理、董事會秘書、財務(wù)人員、人力資源人員、外部專家顧問，董事長指定其中一人為組長。股權(quán)激勵工作小組職責(zé)包括：起草《公司股權(quán)激勵管理制度》并提交董事會審核；根據(jù)《管理制度》考核激勵對象績效指標完成情況，擬訂、修改《年度股權(quán)激勵方案》，并報董事會批準；實施《年度股權(quán)激勵方案》；負責(zé)實施《股權(quán)激勵管理制度》的日常管理工作；向董事會和監(jiān)事會報告執(zhí)行股權(quán)激勵制度的工作情況。

制定科學(xué)嚴謹合法的股權(quán)激勵管理制度。為了成功建立動態(tài)股權(quán)激勵系統(tǒng)，中小企業(yè)應(yīng)當制定科學(xué)嚴謹?shù)墓蓹?quán)激勵管理制度體系。在這個制度體系中，《公司股權(quán)激勵管理制度》是全面規(guī)定公司股權(quán)激勵各項重要規(guī)則的“根本大法”，起著統(tǒng)帥全局的作用。它的主要內(nèi)容包括：制定股權(quán)激勵管制度的機構(gòu)及其職責(zé)，制定股權(quán)激勵管理制度的程序，設(shè)計股權(quán)激勵管理制度的基本原則。

值得注意的是：股權(quán)激勵管理制度的內(nèi)容必然涉及公司法、證券法等廣泛的法律法規(guī)，稍有不慎即可“觸雷”。比如為規(guī)避有限公司股東人數(shù)上限50人這一公司法強制性規(guī)定，很多公司采用“代持”的方式，這可能造成股權(quán)糾紛，且具有該情況的公司是不能上市的。與國家現(xiàn)行法律法規(guī)相沖突的企業(yè)股權(quán)激勵管理制度是不科學(xué)、不可行并帶有重大隱患的股權(quán)激勵制度，這樣的股權(quán)激勵制度往往給企業(yè)幫倒忙。在制定企業(yè)股權(quán)激勵管理制度體系的過程中要高度注意合法性問題。

嚴格執(zhí)行股權(quán)激勵管理制度。企業(yè)已經(jīng)建立了完善的動態(tài)股權(quán)激勵制度，還需要嚴格貫徹執(zhí)行。在執(zhí)行中尤其要注重以下幾方面：

第一，精確考核員工的業(yè)績貢獻。這是執(zhí)行股權(quán)激勵管理制度的難點所在，但只有精確、公正、持續(xù)考核每名員工的業(yè)績貢獻，才能夠為成功實施動態(tài)股權(quán)激勵提供科學(xué)依據(jù)。

第二，依約兌現(xiàn)。每一年度結(jié)束后，企業(yè)必須根據(jù)本企業(yè)股權(quán)激勵管理制度的規(guī)定，以及與激勵對象簽訂的《員工股權(quán)激勵合同》的約定向激勵對象兌現(xiàn)激勵性股權(quán)或紅利。員工獲得股權(quán)的，企業(yè)應(yīng)當及時辦理工商登記手續(xù)。

第三，規(guī)范公司治理，保障股東權(quán)利。激勵對象獲得股權(quán)后，其身份發(fā)生了變化，不僅僅是公司的員工，同時還是企業(yè)的股東。根據(jù)同股同權(quán)的原則，激勵對象也應(yīng)當充分享有股東權(quán)利。唯有如此，才能使激勵對象感到自己真正成為了企業(yè)股東，企業(yè)是出于誠心在切實實施股權(quán)激勵。