“假如你有一個(gè)女兒，你要趁她漂亮的時(shí)候把她嫁出去，等她人老珠黃就找不到好人家了。”投資銀行家羅伯特，庫恩的這句話把“賣掉公司”這一沉重的話題變得“毫無疑問”。

兩年前，可口可樂收購匯源果汁，朱新禮從果汁終端市場全身而退時(shí)曾經(jīng)演繹過這句話，卻受到了強(qiáng)烈的口誅筆伐。這個(gè)比喻雖然貼切，但中國企業(yè)家內(nèi)心深處根深蒂固“要做百年老店”的商業(yè)觀念卻不可能如此輕松地被顛覆。在大多數(shù)本土企業(yè)家看來，百年堅(jiān)守才是常態(tài)。

也是兩年前，北京佩爾優(yōu)集團(tuán)董事長江源富的頭銜變成了“董事”，當(dāng)企業(yè)極盛之時(shí)離去，很多人表示不理解。江源富說了一句令記者一記幾年的話：“除了將佩爾優(yōu)做大，我還有很多的理想，如果要實(shí)現(xiàn)別的理想，必然先要砸碎其中一個(gè)，因?yàn)榕鍫杻?yōu)只有一個(gè)載體，承擔(dān)不起過多的理想。”

江源富見證了佩爾優(yōu)如何在資本的催化下從小到大一路飛奔。怎樣看待自己的公司，在他看來這是一種不斷演進(jìn)的商業(yè)觀念。多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)使他看到了一種趨勢，那就是：創(chuàng)業(yè)者不再把公司盈利本身看成是其創(chuàng)業(yè)的最終目標(biāo)，而是重點(diǎn)放在最大化企業(yè)價(jià)值上。也就是說，企業(yè)運(yùn)作的最終目標(biāo)可能不是靠賣產(chǎn)品賺錢，而是靠把企業(yè)做成以后以賣企業(yè)的股權(quán)賺錢。

賣公司是一種投資

賽伯樂投資董事長朱敏的故事是一個(gè)有關(guān)選擇的故事：企業(yè)做大以后，是選擇做一個(gè)百年老店，還是選擇孕育更多的企業(yè)?

他另一個(gè)關(guān)于“賣公司”妙論廣為流傳：他認(rèn)為硅谷的高科技公司就像空中的風(fēng)箏，有的大，有的小，有的向上飄，有的停在半空，而有的已經(jīng)開始向下墜了。企業(yè)家的任務(wù)是，向上拋出繩索，讓自己的風(fēng)箏勾住向上飄的風(fēng)箏，向下砍斷繩索，讓自己的風(fēng)箏擺脫向下墜的風(fēng)箏。

1990年，朱敏在美國創(chuàng)辦了Future Labs軟件公司，隨后在1996年以1300萬美元的價(jià)格順利出售，1996年再次創(chuàng)辦了專注視頻產(chǎn)品的軟件公司W(wǎng)ebEx(網(wǎng)訊)，并在2007年順利鉤住了一只飛得更高的大風(fēng)箏——思科，而這次的價(jià)格是32億美元。

和很多國內(nèi)企業(yè)家不同，朱敏在乎的不是網(wǎng)訊姓不姓朱，賺不賺錢，能活多少年，他在乎的是：大家一說到網(wǎng)絡(luò)會議就會說“我們用的是網(wǎng)訊”，或者說“網(wǎng)訊打敗了微軟的Netmeeting和Placeware，市場占有率達(dá)到了64％”。而賣掉網(wǎng)訊的錢使朱敏開始在國內(nèi)投資，打造自己心目中的理想公司。

同樣是1990年，思科成立6年后上市，市值5億美元，創(chuàng)辦者昂納德-波薩克和桑德拉·勒納賣出了自己所有的股票，若干年后，思科的市值已經(jīng)上千億美元。不知這兩位創(chuàng)始人看到思科不斷飆升的股價(jià)會不會感到后悔?對他們來說，帳可不是這么算的。如果他們當(dāng)年沒有賣掉思科，可能就不會有后來的錢伯斯和上千億市值。2004年，美籍華人靳羽西激動(dòng)地將自己創(chuàng)辦的“羽西”化妝品品牌賣給歐萊雅公司。在她看來，歐萊雅是一個(gè)懂得品牌和服務(wù)的偉大公司。2006年4月，原聚眾創(chuàng)始人虞鋒把公司賣給分眾已經(jīng)有3個(gè)月，分眾的股價(jià)翻了一番。

北京正略鈞策管理咨詢有限公司董事長趙民在談到企業(yè)家與企業(yè)的關(guān)系時(shí)，曾做了三個(gè)精彩的比喻：有的企業(yè)家把企業(yè)當(dāng)老婆養(yǎng)，不容任何人插一足；有的企業(yè)家把企業(yè)當(dāng)兒子養(yǎng)，小時(shí)候?qū)檺塾屑?，淘氣時(shí)巴掌伺候，青春躁動(dòng)期嚴(yán)加管束，長大了稍加指點(diǎn)，自己老了則依靠兒子；有的企業(yè)家把企業(yè)當(dāng)豬養(yǎng)，養(yǎng)大的目的是賣，養(yǎng)一個(gè)，賣一個(gè)；養(yǎng)一群，賣一群。

這三個(gè)比喻，不僅僅是對中國企業(yè)家現(xiàn)狀的有感而發(fā)，也是企業(yè)家及企業(yè)高管人士應(yīng)思考的一個(gè)根本性問題。把企業(yè)當(dāng)老婆養(yǎng)，企業(yè)基本會隨企業(yè)家的老去而老去，永遠(yuǎn)做不到基業(yè)常青的地步。把企業(yè)當(dāng)兒子養(yǎng)，關(guān)鍵是兒子爭不爭氣，有沒有養(yǎng)父(cEO)能管得住他，是否能安穩(wěn)地為你養(yǎng)老送終?把企業(yè)當(dāng)豬養(yǎng)，養(yǎng)豬追求的是企業(yè)價(jià)值和市值，是股東和戰(zhàn)略投資者對于企業(yè)核心競爭力及未來市場領(lǐng)先能力的看好；養(yǎng)豬之術(shù)，不僅在于每年三月份核算著上一年的利潤收成，更在于核計(jì)投資回報(bào)和市盈率。養(yǎng)豬之術(shù)，不稱道事必躬親的操作方式，而青睞登高望遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光；養(yǎng)豬之術(shù)，不是對一個(gè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的信任，而是在企業(yè)發(fā)展過程中，對基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)未來進(jìn)退的信心。

按照趙民的說法，企業(yè)家的第二條贏利道路應(yīng)是，像養(yǎng)兒子一樣地養(yǎng)豬，在它膘肥體壯的時(shí)候高價(jià)賣掉，然后再拿其中的一部分買進(jìn)良種豬崽，繼續(xù)養(yǎng)豬。將企業(yè)賣掉的理由同樣是為了企業(yè)能有更好的發(fā)展。

三星中國研究院高級分析員李剛表示，一般來說，外國企業(yè)在創(chuàng)立之初就想到了退出的問題，而中國企業(yè)家因?yàn)槿狈ν顺銮?，所以很少這么做。這幾年隨著資本市場的不斷完善，“賣公司”的群體才不斷增多。

著名財(cái)經(jīng)評論員葉檀曾談到，某一次她和溫州的600多個(gè)企業(yè)家見面，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有100多張企業(yè)家名片都是做投資公司的，葉檀認(rèn)為這個(gè)轉(zhuǎn)變將對中國民營經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生深刻的影響：這些民營企業(yè)家在第一輪的發(fā)展中更多是以產(chǎn)品運(yùn)作為核心，而下一輪將會以企業(yè)作為買賣個(gè)體實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化整合。

漂亮地賣掉自己的公司并不丟人。賣掉公司其實(shí)是一種新生，企業(yè)家可以在嶄新的白紙上任意描繪更為干凈的圖畫。諸如李志達(dá)賣掉“小護(hù)士”、靳羽西賣掉“羽西”、虞鋒賣掉聚眾，誰能說他們不是優(yōu)秀的企業(yè)家?

賣公司的最佳時(shí)機(jī)

如果你的公司屬于以下三種之一，那么，作為創(chuàng)始人的你，可以考慮賣掉：

處于產(chǎn)業(yè)鏈低端的大型企業(yè)。從這個(gè)角度來看。朱新禮適時(shí)賣掉匯源不失為明智之舉。當(dāng)時(shí)匯源還未穩(wěn)坐中國果汁市場第一把交椅，打市場仍然是主要任務(wù)，粗放型發(fā)展戰(zhàn)略貫穿其中，況且，企業(yè)成長到一定階段，都會遭遇成長的天花板。16年的發(fā)展，讓匯源在果汁市場取得43.8％的市場占有率的同時(shí)，也讓它遭遇了市場增長和管理模式的瓶頸，競爭的殘酷、現(xiàn)金的吃緊、接班者后繼無人等成為纏繞在匯源頭頂?shù)亩嗟谰o箍咒，想要解除，不是易事。也不是朝夕就可以完成。在這種情況下，盛裝出嫁也是一個(gè)不錯(cuò)的結(jié)局。

無核心競爭力的中型企業(yè)。從企業(yè)發(fā)展歷程來看，從小企業(yè)成長為中型企業(yè)，也許不是一個(gè)艱難的過程，而從中型企業(yè)成長為大型企業(yè)，再從大型企業(yè)成長為國際公司，則需要經(jīng)歷更多“陣痛”，其優(yōu)先資源需要擴(kuò)充、資本運(yùn)作能力需要提高、管理架構(gòu)需要調(diào)整，而且從中型企業(yè)成長為大型企業(yè)的過程中，大部分企業(yè)都會不幸夭折-從外部環(huán)境來說，很多中型企業(yè)能夠在市場中站穩(wěn)腳跟，與其產(chǎn)品的中低端定位和打通本土渠道有關(guān)，而近年來，隨著競爭的加劇，很多強(qiáng)勢品牌也在逐步開發(fā)中低產(chǎn)品和打通渠道，使這些公司從“中”到“大”之路愈發(fā)艱難。當(dāng)前路崎嶇艱苦時(shí)，與大公司合作，獲得一筆不錯(cuò)的收入也是明智的。

有專利的高科技小企業(yè)。隨著科技的發(fā)展，和產(chǎn)品生命周期越來越短，對很多小企業(yè)創(chuàng)始人來說，本身持有某項(xiàng)技術(shù)專利，但是公司缺乏后續(xù)資金，這種情況下，創(chuàng)始人可以考慮將公司賣給大公司，比如上文提到的朱敏創(chuàng)辦的網(wǎng)訊。據(jù)記者了解，在美國不少創(chuàng)業(yè)者成立公司的目的就是為了出手，尤其是在技術(shù)公司中，這種現(xiàn)象尤其普遍，將一項(xiàng)市場價(jià)值較高的技術(shù)產(chǎn)品化，之后便以高價(jià)賣給大公司，這甚至可以稱為一種商業(yè)模式。

當(dāng)然了，在實(shí)際運(yùn)作中，我們應(yīng)該知道，并不是公司在經(jīng)營不善或者無法運(yùn)行時(shí)，才考慮賣公司，如果你的公司出現(xiàn)了以下情況或需求的時(shí)候，那么，也請你考慮出售：

公司運(yùn)行成本過商。一般來說，企業(yè)利潤來自于超出社會平均利潤的超額利潤。而企業(yè)一旦無法有效降低成本，那么趕快考慮易手。北京有一家動(dòng)漫公司具有很好的品牌，過去幾年也有一些優(yōu)質(zhì)的作品，由于動(dòng)漫行業(yè)屬于人才密集、資金回流緩慢，再加上北京高昂的房租，在激烈的社會競爭中。居高不下的成本使公司累計(jì)虧損。在這種情況下，該公司可以將自己打包出售。

由多元化向?qū)I(yè)化過渡。在分工日益細(xì)化的今天，做專傲細(xì)更是專業(yè)公司發(fā)展的趨勢，這一點(diǎn)即使是國際化的大企業(yè)也不能幸免。比如富士通曾經(jīng)是一家多元化公司，產(chǎn)品包括硬件生產(chǎn)和銷售、軟件集成服務(wù)等。2001年公司曾經(jīng)出現(xiàn)大額虧損。兩年后，中國區(qū)負(fù)責(zé)人開始將公司定位專業(yè)化的IT服務(wù)，將軟件集成推到了最前端。相應(yīng)的，他將不支持軟件集成服務(wù)核心的業(yè)務(wù)出售，而將與核心業(yè)務(wù)有一定聯(lián)系的PC業(yè)務(wù)、芯片業(yè)務(wù)等其他大公司合作，丟掉包袱后的富士通迅速扭虧為盈。

優(yōu)化財(cái)務(wù)指標(biāo)。出售子公司或者項(xiàng)目公司是企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化利潤，引進(jìn)新投資的措施之一。產(chǎn)品生命周期越來越短，許多產(chǎn)品在生命周期結(jié)束之前被遺棄，因此回收與處理不僅成為企業(yè)的相關(guān)責(zé)任，也是新的利潤源。2005年TCL健康減肥，宣布將旗下的TCL國際電工和TCL樓宇科技公司全面轉(zhuǎn)讓給法國羅格朗公司，據(jù)此。TCL集團(tuán)將獲得12.34億元的凈收益。出售旗下的子公司、合資公司或者項(xiàng)目公司無疑會為企業(yè)帶來巨大的凈收益，優(yōu)化企業(yè)當(dāng)年的利潤指標(biāo)，為引進(jìn)新的投資者奠定良好的基礎(chǔ)。

合則兩利。當(dāng)遭遇外來的強(qiáng)大競爭對手時(shí)，往往會出現(xiàn)一些曾經(jīng)的競爭對手變成合作者共同御敵的局面。基于分享未來發(fā)展收益的考慮，以這種理由賣出公司的企業(yè)所有者或股東，往往會保留公司一定的股份，或者以收購方公司股份加現(xiàn)金的形式來獲得回報(bào)。2006中國戶外電視廣告網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商分眾傳媒宣布同主要競爭對手聚眾傳媒達(dá)成協(xié)議，將以現(xiàn)金加股票的方式收購后者100％的資產(chǎn)，交易的總價(jià)值為3.25億美元。交易完成后，聚眾傳媒CEO虞鋒將加人分眾傳媒董事會，并出任聯(lián)合董事長一職。分眾與聚眾采用境外公司換股方式，分眾以總計(jì)約3.25億美元的價(jià)格取得聚眾100％的股權(quán)，其中9400萬美元以現(xiàn)金支付，剩余2.31億美元以股份方式支付。