2010年，世界汽車業(yè)呈現(xiàn)海內(nèi)海外冰火兩重天的景象。歐美市場(chǎng)集體萎縮，而大陸車企則在中央擴(kuò)大內(nèi)需政策的幫助下欣欣向榮，抄底海外汽車市場(chǎng)的動(dòng)作不斷。

只是，等待在這種風(fēng)光背后的，會(huì)是擴(kuò)張捷徑的實(shí)現(xiàn)還是一份無以言說的痛?

成功經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)——看萬向如何成功「走出去」

在中國(guó)企業(yè)海外倂購(gòu)的歷史上，汽車零部件大鱷萬向集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱「萬向」)無疑成為光彩照人的成功案例。如今萬向已經(jīng)成為中國(guó)第一個(gè)為美國(guó)通用汽車公司提供零部件OEM的廠商，成為福特汽車的合作伙伴，僅通過倂購(gòu)就已經(jīng)掌控19家海外公司。萬向成功的秘訣是什麼?

#8226;臥薪嚐膽，擇機(jī)而動(dòng)。1994年，積累了10年海外貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)之后，萬向才在美國(guó)芝加哥成立分公司。直至2000年，對(duì)海外市場(chǎng)真正熟識(shí)之后萬向才啟動(dòng)倂購(gòu)項(xiàng)目。

#8226;謹(jǐn)慎行事，步步為營(yíng)。儘管萬向已經(jīng)財(cái)大氣粗，但在收購(gòu)美國(guó)老牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手舍勒公司時(shí)仍選擇與美國(guó)LSB公司聯(lián)手，各取所需。尚不具備管理美國(guó)人經(jīng)驗(yàn)的萬向?qū)⒐と恕S房讓給LSB，自己只接收品牌、技術(shù)專利、專用設(shè)備和市場(chǎng)。獲得經(jīng)驗(yàn)之后，萬向很快展開一系列倂購(gòu)。2007年7月8日，萬向完成公司史上最大一樁倂購(gòu)案，入股AI公司，成為第一大股東。

#8226;「收心」優(yōu)於「買人」。2002年8月，美國(guó)伊利諾州政府命名8月12日為「萬向日」，以表彰萬向?qū)υ撝萁?jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)。深諳「收心優(yōu)於買人」之道的萬向，在做大自己的倂購(gòu)行動(dòng)時(shí)也被認(rèn)為對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展做出巨大「貢獻(xiàn)」，萬向確實(shí)取得了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙豐收。

2009年12月23日，美國(guó)福特汽車公司和中國(guó)浙江吉利控股集團(tuán)有限公司同時(shí)宣佈，雙方已就福特向吉利出售旗下沃爾沃汽車公司事宜達(dá)成初步協(xié)議。儘管兩家公司都沒有披露具體的交易金額，但有業(yè)界人士預(yù)計(jì)交易價(jià)格在20億至23億美元之間。

由於在法律、融資等細(xì)節(jié)方面還有待進(jìn)一步商討確認(rèn)，兩家公司預(yù)計(jì)2010年第一季度可正式簽署相關(guān)股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)定。吉利方面還說，在獲得相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后，交易有望在2010年第二季度最終完成。

吉利集團(tuán)對(duì)沃爾沃的競(jìng)購(gòu)，只是近來眾多大陸汽車企業(yè)海外抄底中的一例。事實(shí)上，剛剛過去的2009年似乎是大陸車企海外併購(gòu)年——先有奇瑞收購(gòu)克萊斯勒一說，后有長(zhǎng)安收購(gòu)沃爾沃，上汽收購(gòu)?fù)ㄓ闷嚿虾９煞?，還有北汽收購(gòu)歐寶薩博，騰中收購(gòu)悍馬等。傳言四起，或中途夭折、或已開始行動(dòng)，但目前為止，成功案例尚未出現(xiàn)。

倂購(gòu)海外品牌實(shí)現(xiàn)企業(yè)曲線擴(kuò)張?

為什麼眾多大陸車企愿意出手，試圖拯救一批批體格龐大、名聲鼓噪?yún)s又踉踉蹌蹌的海外車企呢?

「進(jìn)軍海外，是大陸企業(yè)發(fā)展到一定階段后必須面臨的課題，國(guó)內(nèi)車企借倂購(gòu)擴(kuò)大了產(chǎn)能規(guī)模，向國(guó)際性的大汽車集團(tuán)邁出了關(guān)鍵一步，」業(yè)內(nèi)專家指出，「發(fā)展中國(guó)汽車的道路可能有很多種，但收購(gòu)先進(jìn)的國(guó)外汽車企業(yè)是迅速拉近中國(guó)汽車與國(guó)際汽車差距的捷徑。」

而聲勢(shì)浩大的金融危機(jī)席捲而來，恰好也為大陸車企「走出去」提供了良機(jī)。在這場(chǎng)風(fēng)暴中，美國(guó)叁大汽車巨頭被打得踉踉蹌蹌。通用汽車和克萊斯勒不得不破產(chǎn)重組，福特汽車雖然躲過一劫，但也大幅壓縮戰(zhàn)線，繼續(xù)賣掉一些非核心品牌。而放眼大陸，卻發(fā)現(xiàn)「風(fēng)景這邊獨(dú)好」——產(chǎn)銷量雙超千萬輛，毋庸置疑的井噴行情表明，大陸已然成為目前汽車行業(yè)發(fā)展速度最為迅速、規(guī)模最為龐大的市場(chǎng)了。

應(yīng)該說，汽車行業(yè)涉及面廣、關(guān)聯(lián)度高，是一個(gè)國(guó)際化程度很高的產(chǎn)業(yè)，閉門造車是沒有前途的。大陸政府也相繼出臺(tái)了一些有利於企業(yè)「走出去」的政策。近日，在第叁屆中外跨國(guó)公司CEO圓桌會(huì)議上，商務(wù)部副部長(zhǎng)陳健在發(fā)言中指出，「下一步中國(guó)商務(wù)部將繼續(xù)研究出臺(tái)新的政策措施，鼓勵(lì)有條件的中國(guó)優(yōu)勢(shì)企業(yè)積極開展對(duì)外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，不斷拓展對(duì)外投資合作的新領(lǐng)域、新途徑。」

在扶持政策出臺(tái)以前，主管部門已經(jīng)制定了走出去的宏偉目標(biāo)。不久前，商務(wù)部、發(fā)改委、工信化部、財(cái)政部、海關(guān)總署和質(zhì)檢總局等六部委就聯(lián)合發(fā)佈了關(guān)於促進(jìn)中國(guó)汽車產(chǎn)品出口持續(xù)健康發(fā)展的意見，明確提出了汽車及零部件出口目標(biāo)，即從2009年到2011年力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)年均增長(zhǎng)10%;2020年實(shí)現(xiàn)中國(guó)汽車及零部件出口額占世界汽車產(chǎn)品貿(mào)易總額10%。

於是，面對(duì)全球汽車行業(yè)在金融危機(jī)下的大動(dòng)盪、大分化、大改組，大陸車企海外抄底似乎具備了天時(shí)地利人和。

倂購(gòu)有風(fēng)險(xiǎn) 警惕7大陷阱

雖然看上去是捷徑一條，但是海外倂購(gòu)在實(shí)際操作中卻還是充滿了荊棘和坎坷。

2009年初，當(dāng)韓國(guó)雙龍集團(tuán)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)時(shí)，大陸汽車業(yè)首個(gè)跨國(guó)倂購(gòu)案也正式宣佈以失敗告終。遙想五年前，上汽對(duì)韓國(guó)雙龍的倂購(gòu)曾被部分人形容為中國(guó)車企成功國(guó)際化運(yùn)作的標(biāo)誌之一，然而它的失敗讓人們看到，看似祝賀成功的玫瑰與紅葡萄酒倂不是那麼美好——玫瑰上的長(zhǎng)刺尤在，紅葡萄中混有苦澀的威士卡。

「金融危機(jī)給中國(guó)企業(yè)海外投資倂購(gòu)提供了廉價(jià)的條件，但也增加了不確定性，如果你一腳踏空，不但你救不了它，它會(huì)把你拉下水。所以，在海外倂購(gòu)問題上，企業(yè)一定要謹(jǐn)慎對(duì)待，小心落入倂購(gòu)7大陷阱。」中歐國(guó)際金融研究院副院長(zhǎng)劉勝軍指出。

其一，自大陷阱。人都有高估自己的傾向，成功的企業(yè)家更是如此。大量研究表明，收購(gòu)方通常會(huì)高估自己的整合能力和協(xié)同效應(yīng)。巴菲特在1980年致股東的信中關(guān)於「青蛙變王子」的告誡需要時(shí)刻銘記。TCL董事長(zhǎng)李東生面對(duì)收購(gòu)顧問波士頓諮詢的負(fù)面評(píng)估，仍然自信地出擊，最終為國(guó)際化付出了巨額學(xué)費(fèi)。

其二，資訊不對(duì)稱陷阱。俗話說，買家沒有賣家精。在資訊高度不對(duì)稱的收購(gòu)過程中尤為如此。盡職調(diào)查通常只能發(fā)現(xiàn)帳面的資產(chǎn)負(fù)債狀況，對(duì)管理能力、企業(yè)文化、員工抵觸、工會(huì)制度等關(guān)鍵問題很難準(zhǔn)確評(píng)估。明基收購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，財(cái)務(wù)報(bào)表堆滿了整個(gè)房間，但倂沒有找出真正的陷阱所在。華立集團(tuán)收購(gòu)了飛利浦CDMA業(yè)務(wù)，卻受制於相關(guān)專利背后復(fù)雜的限制條款而一籌莫展。

其叁，「媒婆」陷阱。在大型收購(gòu)談判中，買方是比較孤立的，投資銀行等仲介機(jī)構(gòu)總是期盼收購(gòu)達(dá)成以撈取高額手續(xù)費(fèi)，因此，他們總是想法設(shè)法為收購(gòu)描繪美好的未來，甚至幫助籌措融資來助長(zhǎng)收購(gòu)方的衝動(dòng)。如果因?yàn)槭亲约浩刚?qǐng)的顧問就輕易相信，則很容易掉入他們?cè)O(shè)計(jì)的陷阱中。

其四，工會(huì)陷阱。西方汽車製造公司陷入困境，其中一個(gè)重要原因就是人力成本高昂。儘管以成本優(yōu)勢(shì)聞名的中國(guó)企業(yè)具有強(qiáng)大的衝動(dòng)去扭轉(zhuǎn)這一局面，但是，發(fā)達(dá)國(guó)家普遍存在強(qiáng)大的工會(huì)，裁員、降薪甚至考核制度的改變，都需要與工會(huì)進(jìn)行艱苦的談判。因此才有TCL最終選擇了在歐洲花錢裁員止血，明基-西門子被逼無奈宣佈破產(chǎn)。

其五，文化陷阱。發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)即使被收購(gòu)了，他們?nèi)匀徽J(rèn)為自己是優(yōu)秀的，內(nèi)心裡可能未必服氣。除了通常意義上的跨文化衝突之外，中國(guó)企業(yè)走出去還要面對(duì)西方員工的信任陷阱。要讓被收購(gòu)企業(yè)員工認(rèn)同中國(guó)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略、價(jià)值觀是不小的挑戰(zhàn)。

其六，能力陷阱。收購(gòu)方要整合被收購(gòu)物件，最終靠的是組織能力。中國(guó)企業(yè)發(fā)展歷史較短，在組織能力上還存在不少短板，駕馭大型跨國(guó)界組織的能力更有待培育，特別是跨國(guó)供應(yīng)鏈管理體系、產(chǎn)品研發(fā)體系、績(jī)效考核體系等。尤為關(guān)鍵的是，西方企業(yè)重制度和流程，中國(guó)企業(yè)則強(qiáng)調(diào)速度和靈活性，這種基因上的衝突將成為整合的巨大阻力。

其七，人才陷阱。進(jìn)行大型跨國(guó)倂購(gòu)的理想人才應(yīng)具備3方面的優(yōu)秀素質(zhì):對(duì)收購(gòu)方的管理、戰(zhàn)略有深刻的理解;有豐富的收購(gòu)整合經(jīng)驗(yàn);跨文化溝通能力。TCL的經(jīng)歷表明，靠從跨國(guó)公司挖人的方式倂不能從根本上突破國(guó)際化人才瓶頸，明基則因?yàn)槭跈?quán)原西門子團(tuán)隊(duì)而付出了沉重代價(jià)。