「使用者需要的不是鉆頭，而是一個(gè)洞」。

行銷大師菲力浦#8226;科勒的話，或許會(huì)給一直習(xí)慣在轟鳴的機(jī)器聲中思考的製造商們，

帶來些許啟示——走出「賣產(chǎn)品」誤區(qū)，開啟「賣服務(wù)」商機(jī)。

如何跳脫產(chǎn)品「硬碰硬」的角力，在服務(wù)「軟實(shí)力」的較量中獲勝?

用服務(wù)換「牛肉」——

叁個(gè)「賺服務(wù)錢」的典型樣本，讓你找到新商業(yè)模式帶來的利潤「牛肉」;

用重整促提升 ——

一個(gè)「中心」，兩個(gè)「表現(xiàn)」，部門再造，放大服務(wù)導(dǎo)向價(jià)值觀;

用成本控風(fēng)險(xiǎn) ——

轉(zhuǎn)換「硬製造」思維，讓「軟服務(wù)」安全著陸 。

「製造業(yè)「個(gè)性化再造」叁部曲，「產(chǎn)品中心」變身「客戶中心」，用「個(gè)性化」打敗「同質(zhì)化」!

【轉(zhuǎn)型宣言】

轉(zhuǎn)換「硬製造」思維，用附加在產(chǎn)品周邊的維護(hù)和服務(wù)，把銷售的「單筆收益」轉(zhuǎn)化為「持續(xù)性收入」，并設(shè)計(jì)新的考核指標(biāo)，掌控風(fēng)險(xiǎn)，讓「軟服務(wù)」成功著陸 !

【轉(zhuǎn)型宣言】

堅(jiān)持一個(gè)「中心」——客戶中心;「兩個(gè)表現(xiàn)」——外部表現(xiàn)為銷售方式的變革，內(nèi)在表現(xiàn)為組織和流程的調(diào)整。通過部門再造，讓全員形成以服務(wù)為導(dǎo)向的價(jià)值觀!

【轉(zhuǎn)型宣言】

叁個(gè)典型樣本，甩掉同質(zhì)化，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化，從以客戶為中心的服務(wù)開始——不僅提供產(chǎn)品，更要提供客戶需要的解決方案!

製造業(yè)「個(gè)性化再造」之一:

用「服 務(wù)」換「牛 肉」

【轉(zhuǎn)型宣言】

叁個(gè)典型樣本，甩掉同質(zhì)化，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化，從以客戶為中心的服務(wù)開始——不僅提供產(chǎn)品，更要提供客戶需要的解決方案!

「我住過太多的酒店，但獨(dú)獨(dú)對(duì)哈爾濱的香格里拉印象深刻，因?yàn)樗俏矣龅降牡谝患覟榭腿颂峁┎煌叨葌溆谜眍^的酒店。在那裡，你總能找到適合自己的枕頭高度，所以我每次去哈爾濱，都要住在那裡?！钩Ｄ瓯疾洞箨懜鞯?、屬於「飛人」一族的某臺(tái)資企業(yè)市場行銷總監(jiān)陳先生，至今仍對(duì)哈爾濱香格里拉的「枕頭服務(wù)」難以忘懷。

豪華精美的酒店遍地都是，可就是這一個(gè)小小的「枕頭細(xì)節(jié)」，讓哈爾濱香格里拉脫穎而出，拉住了「回頭客」。而對(duì)於像酒店一類的服務(wù)業(yè)來說，主要盈利恰恰就是從這些具有高忠誠度的「回頭客」那里獲取的。在這一點(diǎn)上，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重、盈利模式亟待突破的製造業(yè)，同樣可以借鑒。

增值服務(wù)競爭優(yōu)勢(shì)

「企業(yè)要甩掉同質(zhì)化，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化，就要從以客戶為中心的服務(wù)開始——不僅僅提供產(chǎn)品，更要提供客戶需要的解決方案。」臺(tái)灣工業(yè)技術(shù)研究院(以下簡稱工研院)產(chǎn)業(yè)服務(wù)中心副總監(jiān)張午寧指出，隨著發(fā)展模式的成熟，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的角色已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，從強(qiáng)調(diào)高效率量產(chǎn)的代工製造，轉(zhuǎn)向?yàn)榭蛻舴?wù)的高價(jià)值創(chuàng)新。

「創(chuàng)新源自顧客的價(jià)值主張。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，人工、原物料、環(huán)境、能源等各方面的壓力正在逐漸顯現(xiàn)，初級(jí)加工的道路會(huì)越走越窄。而傳統(tǒng)製造業(yè)如果能出於幫助客戶解決問題的目的，將目光放在向前和向后的服務(wù)上，轉(zhuǎn)型就有了可能性。」臺(tái)灣國立政治大學(xué)財(cái)務(wù)管理系教授周行一分析。

過去，製造業(yè)常常把服務(wù)看作「免不了的麻煩」，即為了賣掉產(chǎn)品而不得不為客戶做的事情。當(dāng)下，製造商若想抓住下游的商機(jī)，就必須重新看待價(jià)值鏈，將服務(wù)看作「打開未來產(chǎn)品銷售大門的鑰匙」。

已經(jīng)有越來越多的臺(tái)資製造商在積極拓展下游業(yè)務(wù)了，像冠軍瓷磚自建通路「安心居」，并聯(lián)合其他建商成立「精品聯(lián)盟」，為客戶提供從設(shè)計(jì)到裝潢的整體配套方案;就連製造大王鴻海，也想把產(chǎn)業(yè)鏈拉長，搶攻大陸零售市場商機(jī)，日前正式啟動(dòng)了打造萬家3C連鎖店的「萬馬奔騰」計(jì)畫，讓消費(fèi)者「一次性購足」，首家店將於2010年推出。

「製造業(yè)紛紛跳入終端服務(wù)的道理很簡單:增值服務(wù)能為公司帶來巨大收益?！箯埼鐚幹赋?，這些公司甚至可能發(fā)現(xiàn)，提供服務(wù)比提供產(chǎn)品本身更賺錢。換句話說，製造商在價(jià)值鏈上扮演的傳統(tǒng)角色——生產(chǎn)和製造產(chǎn)品已變得越來越缺乏吸引力，當(dāng)產(chǎn)品的同質(zhì)化競爭日趨激烈，它們就必須通過提供增值服務(wù)來獲得競爭優(yōu)勢(shì)。

叁個(gè)「賺服務(wù)錢」個(gè)性化樣本

「它山之石，可以攻玉」。企業(yè)要從「產(chǎn)品中心制」變?yōu)椤缚蛻糁行闹啤?，關(guān)鍵在於如何平衡客戶滿意度和公司利潤之間的關(guān)係。而目前轉(zhuǎn)型比較成功的企業(yè)，都不約而同的具備以下幾點(diǎn)特徵。

(一)、注意客戶消費(fèi)週期

與當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)都將客戶的購買行為視為零散的、沒有關(guān)聯(lián)的一系列交易事項(xiàng)，忽略了客戶選擇他們產(chǎn)品或者服務(wù)的動(dòng)機(jī)不同，一些精明的企業(yè)善於運(yùn)用專門的資訊技術(shù)來跟蹤客戶消費(fèi)週期的變化。

據(jù)張午寧介紹，在臺(tái)灣工研院服務(wù)業(yè)科技輔導(dǎo)中心，就有成功的模式值得借鑒。比如，一家原本從事電子業(yè)的製造廠商A，利用自己的技術(shù)特長，切入諸如血糖計(jì)、血液檢測(cè)儀、血壓計(jì)等醫(yī)療儀器市場，但并不僅止於此。在製造的同時(shí)，A還提出了「會(huì)員制的健康管理方案」，即先用儀器測(cè)量出消費(fèi)者的各項(xiàng)生理指標(biāo)，用網(wǎng)路傳送到遠(yuǎn)端的健康管理中心，中心對(duì)所有數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)和分析后，對(duì)被檢查人的健康狀況進(jìn)行綜合評(píng)定，發(fā)出疾病警訊和后續(xù)改進(jìn)方案。

「這裡面的商業(yè)模式是，一可以賣整段的器材給消費(fèi)者，二是做健康管理之后延伸出的商業(yè)，比如會(huì)提出有針對(duì)性的改善計(jì)畫，像是運(yùn)動(dòng)、健康餐等。用A公司的會(huì)員身份去指定的健身房，或利用電子商務(wù)訂購健康餐，可以享受一定的折扣優(yōu)惠。而A公司就可以跟健身房或生產(chǎn)健康食品的公司進(jìn)行利潤拆賬?！箯埼鐚幷f，在這個(gè)案例中，A公司的行銷已經(jīng)超越了簡單獨(dú)立的產(chǎn)品行銷，而是關(guān)注于客戶消費(fèi)週期導(dǎo)致的需求變化——由健檢需求到改善需求，并注重分析客戶的身體狀況和行為偏好，然后向客戶作恰當(dāng)?shù)耐扑]，這就是成功的消費(fèi)週期行銷。

(二)、用解決方案吸引客戶

這一方法的主要目的是要按照客戶的特殊需求，為客戶制定一套專門的產(chǎn)品方案，并附以詳細(xì)的諮詢和建議，為客戶提供最方便、最實(shí)惠的解決方案(如P76下圖)。

張午寧講述的第二個(gè)案例，也是用解決方案帶動(dòng)產(chǎn)品銷售的典型。這是一家節(jié)能電源和電路器材製造廠B，他們?cè)谑袌錾洗虺龅钠焯?hào)不是賣產(chǎn)品，而是提供「能源管理方案」——專門針對(duì)耗電量大的企業(yè)，免費(fèi)做更為合理的電路設(shè)計(jì)規(guī)劃和電源管理，以達(dá)到減少企業(yè)電費(fèi)支出的目的。前期的工作并不收取費(fèi)用，而是在方案運(yùn)行一定時(shí)間后(一年或數(shù)年)，從節(jié)省的電費(fèi)中跟工廠以6:4進(jìn)行拆賬，廠商反正也沒花錢，當(dāng)然樂得接受。

「以解決方案切入，跟客戶有了良好的互動(dòng)之后，在后面的長期跟蹤服務(wù)中，當(dāng)然也為自己的節(jié)能電源產(chǎn)品培養(yǎng)了一個(gè)忠實(shí)的購買者。」

(叁)、向客戶打包你的建議

以客戶為中心的企業(yè)在賣出產(chǎn)品或服務(wù)之前，便開始了與客戶的溝通，并一直把溝通持續(xù)到客戶購買中和購買后。當(dāng)然，這些要在考慮控制成本的前提之下進(jìn)行。在這一點(diǎn)上，無錫臺(tái)協(xié)會(huì)長、笙陽實(shí)業(yè)股份有限公司(以下簡稱「笙陽」)董事長孫佳鈞，可以說是一個(gè)身體力行的先行者。

「以前別人要問我是做什麼的，我會(huì)說是做展示架或者貨架的;但如果你現(xiàn)在要問，我的回答是做『營造賣場氛圍的總體解決方案的提供商』?！梗诮邮鼙究瘜ＴL時(shí)說。

早在臺(tái)灣時(shí)，孫佳鈞便與NU-ERA、DANN DEE、WORLD RESOURCE等商業(yè)展示行業(yè)建立了在美國零售業(yè)進(jìn)行道具行銷、設(shè)計(jì)、製造、倉儲(chǔ)物流、安裝服務(wù)的供應(yīng)鏈體系，這些經(jīng)驗(yàn)的累積，亦為其「營造全球賣場氛圍」的夢(mèng)想打下基礎(chǔ)。由此，笙陽的「營造賣場氛圍解決方案」在大陸正式啟動(dòng)。對(duì)於企業(yè)現(xiàn)階段所扮演的角色，孫佳鈞有著明確的認(rèn)識(shí):「賣場產(chǎn)生業(yè)績的條件除了定位、服務(wù)、商品外，更為重要的是要營造好氛圍，即透過賣場環(huán)境的變化，提升商品的價(jià)值和銷售數(shù)量?！苟u場氛圍的營造，需要從燈光、道具、空間安排、商品擺設(shè)等來實(shí)現(xiàn)。笙陽以賣場客戶為中心，不僅為賣場提供展架，更積極在售前和售后與賣場溝通，根據(jù)各家賣場的具體情況提供營造氛圍的總體解決方案。

當(dāng)下，營造賣場氛圍的商業(yè)領(lǐng)域正處於起步階段，在大陸并沒有多少企業(yè)從事類似服務(wù)，而走在行業(yè)前列的孫佳鈞對(duì)此次轉(zhuǎn)型十分看好:「這是一個(gè)新興的領(lǐng)域，希望笙陽能占據(jù)一個(gè)比較好的制高點(diǎn)，成為賣場氛圍流行趨勢(shì)的權(quán)威者跟引導(dǎo)者?！?/p>

事實(shí)證明，解決方案與產(chǎn)品銷售的打包建議獲得了客戶的認(rèn)可。儘管笙陽在大陸零售業(yè)開展新戰(zhàn)略時(shí)間不長，但已為adidas、華聯(lián)、上書房、海瀾之家、水牛城等品牌的開業(yè)布點(diǎn)提供了「營造賣場氛圍」全方位服務(wù)，目前合作客戶更有中國石化、中國石油、蘇寧電器、五星電器等。難怪孫佳鈞可以信心十足言道:「我們確實(shí)已經(jīng)從中發(fā)現(xiàn)了巨大的商機(jī)!」

製造業(yè)「個(gè)性化再造」之二:

用 重 整 促 提 升

【轉(zhuǎn)型宣言】

堅(jiān)持一個(gè)「中心」——客戶中心;「兩個(gè)表現(xiàn)」——外部表現(xiàn)為銷售方式的變革，內(nèi)在表現(xiàn)為組織和流程的調(diào)整。通過部門再造，讓全員形成以服務(wù)為導(dǎo)向的價(jià)值觀!

製造型企業(yè)和服務(wù)型企業(yè)的DNA完全不同。製造公司要建立以客戶為中心的企業(yè)機(jī)制，除了從關(guān)注產(chǎn)品轉(zhuǎn)向重視客戶外，還要專門設(shè)定業(yè)務(wù)流程，培養(yǎng)和諧的組織氣氛，建立部門間的相互信任，激勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)造力等?！高@個(gè)再造的過程，對(duì)已經(jīng)習(xí)慣於一板一眼的製造文化的企業(yè)來講，并不輕鬆」。

笙陽的「同心圓」再造

在孫佳鈞的名片上印著一行字:「商業(yè)空間規(guī)劃、店面道具陳列」，它時(shí)時(shí)處處傳達(dá)著笙陽正在由單純的展架製造向賣場總體解決方案提供商轉(zhuǎn)變。

「20多年來，笙陽一直是個(gè)生產(chǎn)廠商，在守住老本行的同時(shí)，再做『同心圓』擴(kuò)張——以生產(chǎn)模式去做服務(wù)。說得簡單，其實(shí)不容易，非常辛苦!」無錫臺(tái)協(xié)會(huì)長、笙陽實(shí)業(yè)股份有限公司(以下簡稱「笙陽」)董事長孫佳鈞感嘆道。儘管叫苦連天，但平素喜好學(xué)術(shù)研究的孫佳鈞，亦與全體員工一起學(xué)著慢慢改變，一起踏上成為服務(wù)型企業(yè)的實(shí)踐道路。

笙陽在蘇州投資的廣陽生產(chǎn)基地將近380畝，工程按照四年前的規(guī)劃已興建到第叁期。孫佳鈞計(jì)畫將無錫展陽的生產(chǎn)功能逐漸轉(zhuǎn)至蘇州，展陽的廠房有可能拆掉重建為包括行銷在內(nèi)的服務(wù)性運(yùn)營總部大樓。笙陽還制定了一套新的制度用以連接行銷、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)之間的溝通等環(huán)節(jié);孫佳鈞的工作重心也放在了將各種資源進(jìn)行無縫連接的整合上。除了改變組織模式，從賣場氛圍營造的空間規(guī)劃、裝潢施工、道具設(shè)置到倉儲(chǔ)物流一整條產(chǎn)業(yè)鏈，笙陽正在再造過程中整合現(xiàn)有資源，不斷提升自己的核心競爭力。

一個(gè)中心通力合作

「再造之后實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新并非容易，企業(yè)要考慮到自身商業(yè)模式中最重要的因素是哪些方面，是人、產(chǎn)品、技術(shù)，亦或是設(shè)施、通路，品牌……也應(yīng)明白:這些因素中最難改革的是哪些細(xì)節(jié)?！古_(tái)灣國立政治大學(xué)財(cái)務(wù)管理的教授，「應(yīng)注意做好管理及作業(yè)流程的訓(xùn)練、發(fā)展、規(guī)劃、銷售、服務(wù)，包括公司的規(guī)定、評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。」

此外，周行一發(fā)現(xiàn)，不少製造業(yè)已經(jīng)提供了許多週邊服務(wù)，如安裝、訓(xùn)練、維護(hù)等。這樣一來，製造商可以先從已經(jīng)提供的小服務(wù)開始收費(fèi)，再漸漸的增加服務(wù)及收費(fèi)的層次，「服務(wù)流程與生產(chǎn)流程不同，既有標(biāo)準(zhǔn)化也保留彈性、注重節(jié)省成本、導(dǎo)入新科技等」。

事實(shí)上，舊的「產(chǎn)品導(dǎo)向型」銷售文化主張各行其道，而在「客戶中心制」的企業(yè)內(nèi)部，更強(qiáng)調(diào)合作精神和跨部門聯(lián)繫。原有的財(cái)務(wù)和運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)、管理層級(jí)和流程都要隨之改變，以使各個(gè)層級(jí)、各個(gè)部門的員工都對(duì)消費(fèi)者的需求有更深入的理解，這樣才能提供最好的服務(wù)。

「以IBM為例，過去公司採取的是地域分割、各自為政的體系。為了適應(yīng)解決方案提供商這一新角色，公司將原有組織改造為面向不同行業(yè)的12個(gè)集團(tuán)，并重組了全球的分支機(jī)搆，徹底改變了以產(chǎn)品為核心的經(jīng)營策略?！?/p>

在組織再造的基礎(chǔ)上，服務(wù)型企業(yè)的DNA歸根結(jié)底還是「人」，這是與製造型公司最大的不同。換言之，「製造公司的業(yè)務(wù)過程從原料採購、生產(chǎn)、到銷售，都是看得見摸得著的硬過程;而服務(wù)產(chǎn)品的特點(diǎn)則是軟性的，這就使『人』成為決定業(yè)務(wù)成功的最關(guān)鍵因素?！?/p>

至關(guān)重要的「人」

在這一點(diǎn)上，一家已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)由製造轉(zhuǎn)型服務(wù)的臺(tái)資企業(yè)老總黃先生的感受尤為強(qiáng)烈。他坦言，公司目前最大的挑戰(zhàn)仍在於服務(wù)工程師的招聘、培訓(xùn)和管理，不僅合適的人才難招，對(duì)服務(wù)品質(zhì)的監(jiān)控也較難把握。

「製造商習(xí)慣了標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)流程，90%以上的工作都是可見的。而服務(wù)的好壞僅在服務(wù)過程中體現(xiàn)，這就對(duì)人員的招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)提出了很高要求?！咕唧w說來，服務(wù)工程師既要懂技術(shù)，又要善於和用戶溝通。

為了加強(qiáng)服務(wù)，黃先生開始在企業(yè)內(nèi)部建立一種機(jī)制，公司后臺(tái)會(huì)及時(shí)回應(yīng)工程師帶回的資訊。每天下班前，公司服務(wù)部門都會(huì)將客戶投訴全部梳理一遍，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，補(bǔ)充好備件。這樣一來，「工程師一人在外打拼時(shí)也有了底氣?！乖谶@個(gè)基礎(chǔ)上，公司還將服務(wù)工程師的獎(jiǎng)金與后續(xù)訂單掛鉤，根據(jù)客戶的採購量把獎(jiǎng)金發(fā)給工程師。

儘管服務(wù)部門要專業(yè)化，但事實(shí)上，「你不能要求一個(gè)工程師又能談判，又能修機(jī)器，又能寫報(bào)告」，於是，黃先生特別把服務(wù)工程師做了分工——有的工程師完全做保養(yǎng)維修的工作，干的純粹是技術(shù)活;有的工程師則會(huì)接一些專案工程，以了解客戶的需求為主;到了公司總部層面，則會(huì)有一部分人不定時(shí)地去分公司、用戶處收集建議，分析當(dāng)下的服務(wù)趨勢(shì)，并發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會(huì)。

製造業(yè)「個(gè)性化再造」之叁:

用 成 本 控 風(fēng) 險(xiǎn)

【轉(zhuǎn)型宣言】

轉(zhuǎn)換「硬製造」思維，用附加在產(chǎn)品周邊的維護(hù)和服務(wù)，把銷售的「單筆收益」轉(zhuǎn)化為「持續(xù)性收入」，并設(shè)計(jì)新的考核指標(biāo)，掌控風(fēng)險(xiǎn)，讓「軟服務(wù)」成功著陸 !

「投入相當(dāng)大，以目前『安心居』來講，至少在3000萬人民幣以上」。冠軍瓷磚蘇南行銷總部總經(jīng)理袁錕接受本刊專訪時(shí)表示，他強(qiáng)調(diào)，有別於常見的本土建材市場和其他品牌旗艦店的零售目的，『安心居』的訴求主要在兩個(gè)方面，一是塑造冠軍自身的品牌形象;二是與其他建商及知名品牌聯(lián)合組成精品套裝展示，搶攻迅速成長中的大陸精裝樓盤市場。

「結(jié)合建筑師和設(shè)計(jì)師的想法，提供給業(yè)主的解決方案在『安心居』得到了比較完整和有力的呈現(xiàn)，增強(qiáng)了冠軍產(chǎn)品的綜合競爭力?！乖K指出，自成立以來，「安心居」對(duì)業(yè)績的拉動(dòng)作用十分明顯?！柑K州地區(qū)精裝樓盤我們的占有率達(dá)到了70%以上，2009年蘇州業(yè)績同比成長接近70%，2010年再有信心成長50%以上!」袁錕信心滿滿，「應(yīng)該講它(安心居)的成立，對(duì)品牌的成長起到了正面跟積極的效應(yīng)?！?/p>

控成本保利潤

冠軍瓷磚已經(jīng)初嘗「戰(zhàn)果」，但「向客戶靠攏」的路上依然充滿了挑戰(zhàn)，製造商們并不能奢望一蹴而就，只有經(jīng)過時(shí)間的磨合，從頭學(xué)起，「有步驟地實(shí)施轉(zhuǎn)型」，才能最終實(shí)現(xiàn)由「硬」到「軟」的蛻變。

儘管下游服務(wù)在製造業(yè)中的份量越來越重，但成本和價(jià)格對(duì)企業(yè)來說非常關(guān)鍵?！肝覀円部催^一些例子，有的企業(yè)不計(jì)代價(jià)的為客戶增加個(gè)性化服務(wù)，結(jié)果成本大幅上升，造成虧損。因此在提升服務(wù)能力的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)注意成本控制，防止服務(wù)成本侵蝕利潤?！箤＜抑赋觯恍┢髽I(yè)在從「產(chǎn)品中心制」向「客戶中心制」轉(zhuǎn)變的過程中失敗了，最主要的因素是成本控制失當(dāng)。

近期，最吸引眼球的「製造企業(yè)服務(wù)化」新聞莫過於諾基亞的轉(zhuǎn)型了。不久前，諾基亞交出了10年來最糟糕的季度財(cái)報(bào)，不少人指出，虧損的深層原因是公司在「向互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)轉(zhuǎn)型」的策略上執(zhí)行不夠，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后於蘋果等競爭對(duì)手。儘管諾基亞已陸續(xù)收購了一些音樂及地圖公司，但老牌硬體商長期形成的商業(yè)模式和行為習(xí)慣仍無法在短期內(nèi)改變，而服務(wù)所需的核心能力也非一朝一夕能夠建立。

不僅是諾基亞，所有有志于「向服務(wù)轉(zhuǎn)型」的製造商都必須轉(zhuǎn)換思維，實(shí)現(xiàn)能力的轉(zhuǎn)移和延伸。因?yàn)?，在舊的體系下，製造商只需考慮市場份額、周轉(zhuǎn)時(shí)間與品質(zhì)水準(zhǔn)等因素;而拓展下游業(yè)務(wù)后，他們還必須關(guān)注服務(wù)成本、產(chǎn)品的單位利潤、整個(gè)產(chǎn)品週期中客戶的回報(bào)率等，并設(shè)計(jì)新的考核指標(biāo)。

如何合理控制成本?「可以反向推算，先定合理價(jià)位，再反推所需變動(dòng)的成本及毛利率，再推定營運(yùn)規(guī)模及服務(wù)范圍。」臺(tái)灣國立政治大學(xué)財(cái)務(wù)管理系所教授周行一建議。

優(yōu)化流程創(chuàng)造效益

服務(wù)的投入并不是永無止境，一些走在前面的企業(yè)開始監(jiān)控服務(wù)成本。

例如，一家電子器件製造企業(yè)A公司一直將某個(gè)品類的發(fā)貨費(fèi)用包含在產(chǎn)品定價(jià)中。由於未將運(yùn)輸成本單獨(dú)列出來，客戶并沒有意識(shí)到A公司提供的這種價(jià)值。為了扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，A公司嘗試將發(fā)貨條款從「運(yùn)費(fèi)和保險(xiǎn)費(fèi)已付」改為「工廠發(fā)貨」，并在產(chǎn)品定價(jià)上增加了運(yùn)輸費(fèi)用，比原有的報(bào)價(jià)要高出一截。結(jié)果，有95%的用戶心甘情愿地支付了這筆額外費(fèi)用，只有5%的用戶拒絕支付。A公司答應(yīng)了小部分使用者的要求，而對(duì)95%的用戶成功實(shí)現(xiàn)了「從免費(fèi)到收費(fèi)」的轉(zhuǎn)變。隨之而來的結(jié)果是，A公司在此類產(chǎn)品上的利潤率顯著提升。

上述案例中，A公司將服務(wù)從免費(fèi)改為收費(fèi)，公司得以實(shí)現(xiàn)服務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值。事實(shí)上，製造業(yè)附加在產(chǎn)品周邊的維護(hù)和服務(wù)，能將銷售的「單筆收益」轉(zhuǎn)化為「持續(xù)性收入」，這是製造業(yè)服務(wù)化的更大意義所在。

當(dāng)下，已有一些公司試圖通過通用的流程，構(gòu)建更為靈活的服務(wù)平臺(tái)。一位處於轉(zhuǎn)型期的臺(tái)資製造商說，「我們提供六種不同類型的服務(wù)合同，這些合同可以滿足80%的客戶的要求，客戶只需選擇最適合他們的一種?！惯@麼做的前提是，不能讓客戶感覺服務(wù)的品質(zhì)在下降。

擇優(yōu)汰劣培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)客戶

製造業(yè)與客戶「親密接觸」后，如何對(duì)客戶進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆诸惡凸芾?，也是製造商們必做的功課。

在一家知名的臺(tái)資衛(wèi)浴企業(yè)H，一旦客戶完成了購買，就會(huì)進(jìn)入H公司的客戶管理程序。據(jù)該公司的客戶總監(jiān)劉先生介紹，H公司根據(jù)客戶的行業(yè)、購買量、付款情況等將客戶分為ABC叁類(A類客戶最佳)，每隔一段時(shí)間就會(huì)盤點(diǎn)一下，根據(jù)「20%的客戶為企業(yè)帶來80%的收入」這一CRM(客戶關(guān)係管理)法則，H公司對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶進(jìn)行重點(diǎn)管理。

「我們有很多做法，對(duì)不同等級(jí)的客戶區(qū)別對(duì)待。」劉總監(jiān)表示，「無論是拜訪時(shí)間安排、整套產(chǎn)品及備件，或是附加服務(wù)，我們都會(huì)優(yōu)先滿足A類客戶?！?但這并不意味著公司不再重視C類客戶，H公司要做的，就是想方設(shè)法「把C類客戶變成B類，把B類變成A類?！?/p>

「有的客戶本身規(guī)模很大，但每年的設(shè)備採購量卻很少。那我就要瞭解為什麼少，是價(jià)格問題，還是付款方式問題，或是競爭對(duì)手做得更好?把原因找出來后，我們就能分析哪些是自己能做的?！沟瑫r(shí)指出，對(duì)那些完全以價(jià)格為導(dǎo)向的非核心客戶，公司會(huì)減少投入。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，H公司希望通過管理「客戶生命週期」來做好CRM。當(dāng)單個(gè)產(chǎn)品的利潤率出現(xiàn)下滑時(shí)，公司便積極拓展產(chǎn)品的附加利潤空間，以增大單個(gè)客戶的價(jià)值總額。