摘要 論述了共享服務(wù)中心的定義和特點(diǎn)、成立共享服務(wù)中心的意義、共享服務(wù)中心的組織模型和運(yùn)作模式、建立共享服務(wù)中心的路徑和策略、中國企業(yè)集團(tuán)建立共享服務(wù)中心的重要性和可行性。隨著中國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，建立共享服務(wù)中心是企業(yè)有效擴(kuò)張和發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢的重要方法，中國企業(yè)也具備了相應(yīng)條件來建立企業(yè)共享服務(wù)中心。

關(guān)鍵詞 共享服務(wù)中心;規(guī)模優(yōu)勢;企業(yè)集團(tuán);服務(wù);效率;成本

中圖分類號(hào) F270[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A文章編號(hào)1673-0461(2010)03-0021-06

一、背景

隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)從地域性企業(yè)、單一企業(yè)發(fā)展成大型企業(yè)集團(tuán)，成為全國運(yùn)作、甚至全球運(yùn)作的企業(yè)集團(tuán)。這些企業(yè)集團(tuán)可能有多個(gè)事業(yè)部、分公司、銷售中心、工廠或研發(fā)中心。2008年中國有19家央企進(jìn)入世界500強(qiáng)。但是，中國企業(yè)與優(yōu)秀跨國公司同行相比，在利潤率、運(yùn)營效率、創(chuàng)新、客戶服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制和可持續(xù)發(fā)展等方面，還有很大的差距，而且往往是規(guī)模發(fā)展到一定程度，但與優(yōu)秀跨國公司同行的規(guī)模距離還很遠(yuǎn)的時(shí)候，就遇到“規(guī)模上限”，大而不強(qiáng)，發(fā)展緩慢的問題。所以，如何有效管理企業(yè)集團(tuán)來提高效率和競爭力、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢的問題，就擺在我們面前。

在企業(yè)發(fā)展壯大過程中，通常是以設(shè)立分支結(jié)構(gòu)的地域擴(kuò)展和以事業(yè)部的多元化方式來進(jìn)行的，以大而全、獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行經(jīng)營管理。在分散式管理模式下，各個(gè)業(yè)務(wù)單元可以靈活控制企業(yè)，快速響應(yīng)客戶要求和市場競爭。但是，這種成長導(dǎo)向模式注重市場開發(fā)，卻忽視了各業(yè)務(wù)單元之間的整合與協(xié)調(diào)[1]。它們大多數(shù)都擁有自己的人力資源、財(cái)務(wù)、IT、法律事務(wù)等支持性職能部門，和客戶呼叫中心、非生產(chǎn)性采購等專業(yè)服務(wù)工作，不能在集團(tuán)層面共享資源和最佳實(shí)踐，總部不能很好地進(jìn)行管控和整合管理資源。這些非核心業(yè)務(wù)占用了大量的人力資源和組織的關(guān)注力，但由于缺乏專業(yè)化運(yùn)營能力和持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)力，造成非核心業(yè)務(wù)效率不高，支持核心業(yè)務(wù)發(fā)展乏力的現(xiàn)象。同時(shí)還導(dǎo)致企業(yè)核心競爭力得不到足夠的人力資源及組織的支持，造成核心業(yè)務(wù)聚焦困難。為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長和應(yīng)對(duì)日益激烈的競爭，企業(yè)集團(tuán)需要建立和提升企業(yè)的共享能力和服務(wù)能力，對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合，以實(shí)現(xiàn)跨業(yè)務(wù)單元的協(xié)同增效、規(guī)模效應(yīng)和成本節(jié)約。企業(yè)集團(tuán)的共享服務(wù)中心(Shared Services Center， SSC)成為越來越多大型企業(yè)關(guān)注的重要競爭力。

二、共享服務(wù)中心的定義、特點(diǎn)和發(fā)展歷史

1.共享服務(wù)中心的定義。Bryan Bergeron在《共享服務(wù)精要》書中對(duì)共享服務(wù)的定義[2]:是指“將非核心業(yè)務(wù)集中到一個(gè)新的半自主業(yè)務(wù)單元，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在外部市場競爭的企業(yè)一樣提供計(jì)費(fèi)服務(wù)，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶服務(wù)的質(zhì)量”。中國保險(xiǎn)集團(tuán)對(duì)其共享服務(wù)中心的定義:在中國保險(xiǎn)集團(tuán)統(tǒng)一管理與指導(dǎo)下，根據(jù)各公司業(yè)務(wù)需求，通過與相關(guān)公司簽訂服務(wù)水平協(xié)議的方式，為各公司提供專業(yè)的運(yùn)營與信息技術(shù)服務(wù)。主要負(fù)責(zé)進(jìn)駐中心的IT、兩核、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)與職能運(yùn)作，組織落實(shí)呼叫中心集中工作，組織落實(shí)文檔集中管理工作，組織集中采購工作，協(xié)助流程持續(xù)優(yōu)化工作，協(xié)助各專業(yè)保險(xiǎn)公司整合與管理運(yùn)營服務(wù)延伸到前臺(tái)的機(jī)構(gòu)與人員，配合標(biāo)準(zhǔn)化落實(shí)工作等。

總的來說，共享服務(wù)中心是企業(yè)將各業(yè)務(wù)單元相同的、重復(fù)的、能夠標(biāo)準(zhǔn)化的支持性工作和專業(yè)服務(wù)工作集中到一個(gè)組織，提供專業(yè)化、規(guī)?；驼匣慕y(tǒng)一共享服務(wù)，引入市場機(jī)制，根據(jù)市場價(jià)格和服務(wù)水平協(xié)議為公司的各業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)。這種服務(wù)通常起始于財(cái)務(wù)、IT和人力資源服務(wù)等事務(wù)性工作，然后發(fā)展到客戶服務(wù)、非生產(chǎn)性采購、法務(wù)等專業(yè)服務(wù)，甚至包括數(shù)據(jù)分析、流程優(yōu)化等內(nèi)部咨詢服務(wù)。

共享服務(wù)中心的類型。按照共享服務(wù)中心所執(zhí)行的職能劃分，有IT共享服務(wù)中心、人力資源共享服務(wù)中心、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、客戶共享服務(wù)中心等?，F(xiàn)在越來越多的大型企業(yè)成立了綜合的共享服務(wù)中心[3]，包括了多個(gè)職能的共享服務(wù)，例如IT、財(cái)務(wù)、人力資源、行政后勤、法律事務(wù)、客戶服務(wù)、非生產(chǎn)采購、數(shù)據(jù)分析、流程優(yōu)化等。例如，寶潔公司、中國保險(xiǎn)集團(tuán)、中國平安、新奧集團(tuán)、萬科集團(tuán)、埃森哲等。

2.共享服務(wù)中心的特點(diǎn)，與集中式管理、外包(BPO)的不同。共享服務(wù)中心的特點(diǎn)是共享能力和服務(wù)能力?！肮蚕怼笔菍?duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合，以實(shí)現(xiàn)跨業(yè)務(wù)單元的協(xié)同增效、規(guī)模效應(yīng)和成本節(jié)約?！胺?wù)”是根據(jù)市場原則，按照服務(wù)水平協(xié)議(Service Level Agreement， SLA)為各業(yè)務(wù)單元提供支持服務(wù)，進(jìn)行成本分?jǐn)偦蚴杖≠M(fèi)用。

共享服務(wù)中心與集中式管理的不同。集中式組織管理是總部將各業(yè)務(wù)單元的某些職能集中到總部，由總部統(tǒng)一管理，加強(qiáng)管控。例如，財(cái)務(wù)集中管理是把業(yè)務(wù)單元的部分財(cái)務(wù)工作集中合并到總部，讓總部更加有效管理控制子公司和業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營情況。但是，將非增值的會(huì)計(jì)核算處理、資金管理放到總部，增加了總部的行政運(yùn)作壓力，簡單的職能合并不能有效地提高會(huì)計(jì)處理效率，不能聚焦于提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心則是將相對(duì)重復(fù)并且業(yè)務(wù)量較大的財(cái)務(wù)處理(例如，報(bào)銷、應(yīng)收應(yīng)付、報(bào)表和資金)交由共享中心完成。該中心的完全獨(dú)立于總部或業(yè)務(wù)部門、通常不設(shè)在企業(yè)總部，只是向總部或業(yè)務(wù)部門核算結(jié)果報(bào)告，實(shí)現(xiàn)職能部門向服務(wù)型角色的轉(zhuǎn)換。

共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)流程外包(BPO)的不同。兩者的相同之處是業(yè)務(wù)單元把可以標(biāo)準(zhǔn)化的非核心業(yè)務(wù)委托出去，都需要在內(nèi)部先集中、剝離和標(biāo)準(zhǔn)化工作、通過共享來提供高效的服務(wù)，但實(shí)現(xiàn)的方式不同和適應(yīng)情況不同。外包是企業(yè)的各業(yè)務(wù)單元把自己不想做、做不了、做不好或別人做得更好的非核心業(yè)務(wù)委托給外部專業(yè)公司，以提高效率和質(zhì)量、降低營運(yùn)成本。共享服務(wù)中心是企業(yè)把可以標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一運(yùn)作的業(yè)務(wù)集中到集團(tuán)共享服務(wù)中心來運(yùn)作，適應(yīng)的業(yè)務(wù)范圍更廣，包括不合適交給外包公司運(yùn)作的業(yè)務(wù)，例如涉及到企業(yè)機(jī)密的業(yè)務(wù)。共享服務(wù)中心還可以把一些重要的技能保留在企業(yè)內(nèi)部，并在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加強(qiáng)。共享服務(wù)中心可以選擇自己來運(yùn)作全部業(yè)務(wù)，也可以根據(jù)質(zhì)量、效率、成本和信息安全等因素把一部分業(yè)務(wù)外包給外部專業(yè)公司，通過統(tǒng)一管理各外包公司到滿足各業(yè)務(wù)單元的需求。因?yàn)楣蚕矸?wù)中心具備更強(qiáng)的管理外包能力，可以比單個(gè)職能部門管理外包方更有優(yōu)勢。在可以整合多種業(yè)務(wù)單元的需求、沒有成熟的外包公司、需要管理多個(gè)外包公司、考慮信息安全的情況下，企業(yè)集團(tuán)采用共享服務(wù)中心的模式更好。

3.共享服務(wù)中心的發(fā)展歷史。企業(yè)管理發(fā)展的方式經(jīng)歷過三種模式的變遷[4]:分散式組織管理、集中式組織管理和共享服務(wù)中心?？鐕緩纳鲜兰o(jì)80年代起就開始了共享服務(wù)中心模式?？鐕瘓F(tuán)在全球化擴(kuò)張中，在很多國家和地區(qū)建立了分公司，開始時(shí)基本上是獨(dú)立運(yùn)營。上世紀(jì)90年代末期，跨國集團(tuán)開始將信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)和人力資源等方面存在很大共性的業(yè)務(wù)從子公司剝離出來，成立共享服務(wù)中心，以提高效率和服務(wù)質(zhì)量。例如，寶潔公司成立了“全球業(yè)務(wù)服務(wù)”事業(yè)部，在中國也成立了分部，包括員工服務(wù)、財(cái)務(wù)服務(wù)、IT服務(wù)、行政服務(wù)、非生產(chǎn)采購、消費(fèi)者呼叫中心等。摩托羅拉的全球會(huì)計(jì)服務(wù)中心在天津，惠普公司全球的共享服務(wù)中心在大連。根據(jù)英國注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的調(diào)查，至今超過50%的《財(cái)富》500強(qiáng)和超過80%的《財(cái)富》100強(qiáng)企業(yè)都已經(jīng)建立了共享服務(wù)中心，并在財(cái)務(wù)上節(jié)約了大量成本，提高了服務(wù)質(zhì)量。

中國企業(yè)集團(tuán)的共享服務(wù)中心發(fā)展較晚，但是一些先行公司已經(jīng)取得實(shí)效，例如，中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)、中國保險(xiǎn)集團(tuán)、中興通訊、海爾集團(tuán)、國泰君安證券、新奧集團(tuán)等。

三、建立共享服務(wù)中心的意義

國際上的相關(guān)研究表明，采用共享服務(wù)中心模式，平均投資回報(bào)率和人員精簡率均可達(dá)到約25%。共享服務(wù)中心通過專業(yè)化服務(wù)的流程與系統(tǒng)、共享的規(guī)?；\(yùn)作和持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)力，顯著地提高服務(wù)質(zhì)量和效率、降低成本。

1.提高企業(yè)整體效率、降低成本。實(shí)施共享服務(wù)中心，可以做到:(1)“省事”——流程的簡化、集成和自動(dòng)化:通過流程再造、流程優(yōu)化、精益化和信息化，大大減少非增值的工作量，提高效率。(2)“省錢”——成本優(yōu)化:通過共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì);通過與外部專業(yè)公司的競爭，可持續(xù)地提高效率、節(jié)約成本;或通過統(tǒng)一引入和有效管理外部資源，降低成本。(3)“省人”——組織優(yōu)化:通過組織再造，把非核心業(yè)務(wù)剝離到共享服務(wù)中心來統(tǒng)一運(yùn)作，提高效率，同時(shí)各業(yè)務(wù)單元可以聚焦于核心業(yè)務(wù)，輕裝上陣。在共享服務(wù)中心中，員工有更大的發(fā)展機(jī)會(huì)，有助于降低員工流失率和提高服務(wù)質(zhì)量。(4)“省心”——提升服務(wù)質(zhì)量:利用共享服務(wù)中心更專業(yè)的服務(wù)能力提高服務(wù)運(yùn)營質(zhì)量，降低風(fēng)險(xiǎn)。例如，寶潔公司共享服務(wù)中心成立后，7年內(nèi)節(jié)約成本達(dá)20%~30%。國泰君安共享服務(wù)中心:過去113個(gè)營業(yè)部的清算人員每個(gè)月共需要6萬個(gè)小時(shí)進(jìn)行清算工作，現(xiàn)在只是共享服務(wù)中心一個(gè)人不到1小時(shí)的工作量。因?yàn)榘凑占瘓F(tuán)總部的憑證模板，可以自動(dòng)生成每個(gè)營業(yè)部的收入成本、費(fèi)用等，清算業(yè)務(wù)變成共享服務(wù)業(yè)務(wù)，每個(gè)公司的清算員全都取消[5]。

2.提高集團(tuán)管控能力，保證必要的一致性和標(biāo)準(zhǔn)化。共享服務(wù)中心更容易執(zhí)行在非核心業(yè)務(wù)的集團(tuán)制度和流程、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和內(nèi)部控制等要求，保證必要的一致性和標(biāo)準(zhǔn)化，提高管控水平，降低風(fēng)險(xiǎn)。例如，統(tǒng)一的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)定義和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，是許多企業(yè)長期的難題。共享服務(wù)中心可以有效解決其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)這方面的問題。例如，寶潔公司共享服務(wù)中心建立并維護(hù)全球統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)庫，顯著提升了全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。

3.促進(jìn)企業(yè)聚焦核心業(yè)務(wù)，提升競爭力。在企業(yè)快速發(fā)展過程中，核心業(yè)務(wù)往往得不到足夠的人力資源及職能部門的支持，造成核心業(yè)務(wù)聚焦困難、發(fā)展質(zhì)量低下。共享服務(wù)中心可以釋放低效利用的管理資源，來聚焦核心業(yè)務(wù)和核心能力，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。

4.增加企業(yè)的敏捷性與靈活性，支持業(yè)務(wù)增長和擴(kuò)張。企業(yè)通過共享服務(wù)可以增加其敏捷性與靈活性，快速復(fù)制最佳實(shí)踐或者整合非核心業(yè)務(wù)能力，在并購中更快速高效地整合各個(gè)公司。例如。寶潔公司在2004年兼并吉列公司后，依靠全球業(yè)務(wù)服務(wù)中心(GBS)在2年內(nèi)快速高效地完成了并購后的整合，發(fā)揮并購的優(yōu)勢，創(chuàng)造了業(yè)界奇跡。

5.新的利潤來源。共享服務(wù)中心通過向其他企業(yè)提供有償服務(wù)，獲得利潤。例如，通用電器公司的前印度共享服務(wù)中心(現(xiàn)在的GECIS)在為集團(tuán)服務(wù)的過程中逐漸成熟，通用電器將其60%的股份對(duì)外售出使之步入社會(huì)化經(jīng)營，收回投資的同時(shí)得到了極高的溢價(jià)收入?，F(xiàn)在該中心已對(duì)外提供服務(wù)而成功轉(zhuǎn)型為全球知名的BPO提供商，為通用電器繼續(xù)創(chuàng)造高額回報(bào)。

四、共享服務(wù)中心的組織模型和運(yùn)作模式

1.組織架構(gòu)。圖1是典型的大型企業(yè)的綜合共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)圖。

圖1 、典型的綜合共享服務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)圖

服務(wù)運(yùn)營線:根據(jù)協(xié)商的計(jì)劃、需求和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議，為各業(yè)務(wù)單元提供日常的支持服務(wù)和專業(yè)服務(wù)。采用矩陣管理，各服務(wù)運(yùn)營線負(fù)責(zé)人同時(shí)向共享服務(wù)中心總經(jīng)理匯報(bào)(實(shí)線)，和向集團(tuán)職能部門總經(jīng)理匯報(bào)(虛線)。集團(tuán)職能部門總經(jīng)理對(duì)專業(yè)服務(wù)運(yùn)營線提供專業(yè)指導(dǎo)和決策支持。集團(tuán)專業(yè)骨干人員可以在集團(tuán)職能部門和共享服務(wù)中心專業(yè)服務(wù)運(yùn)營線上相互調(diào)動(dòng)、輪崗，作為培養(yǎng)人才的一個(gè)方法。

業(yè)務(wù)單元的客戶經(jīng)理:與各業(yè)務(wù)單元對(duì)接，了解業(yè)務(wù)需求、制訂服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，定期溝通服務(wù)情況、征求對(duì)服務(wù)質(zhì)量的評(píng)估和反饋意見。

共享服務(wù)開發(fā)中心:了解、評(píng)估新的共享服務(wù)機(jī)會(huì)，設(shè)計(jì)新服務(wù)的流程、系統(tǒng)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，試點(diǎn)成功后移交給服務(wù)運(yùn)營線。

職能部門:共享服務(wù)中心的人力資源經(jīng)理:共享服務(wù)中心人員的能力培養(yǎng)、績效管理、文化建設(shè)等。財(cái)務(wù)經(jīng)理:共享服務(wù)中心的預(yù)算、財(cái)務(wù)管理。

2.共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍界定[6]。任何企業(yè)經(jīng)營行為都可以按“標(biāo)準(zhǔn)化程度”和“核心競爭力”兩個(gè)維度劃分為四種類型:個(gè)性化支持服務(wù)工作、規(guī)?；С址?wù)工作、個(gè)性化核心業(yè)務(wù)，規(guī)?；诵臉I(yè)務(wù)。其中“規(guī)模化支持服務(wù)工作”是最適合共享服務(wù)中心的。也有的企業(yè)共享服務(wù)中心把業(yè)務(wù)擴(kuò)張到部分“個(gè)性化支持服務(wù)工作”和“規(guī)?；诵臉I(yè)務(wù)”工作。企業(yè)的共享能力和服務(wù)能力分別通過驅(qū)動(dòng)規(guī)模效應(yīng)和驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)聚焦，來使得企業(yè)的四種類型的經(jīng)營管理工作獲得最佳的平衡和效率。

圖2、共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍界定

行業(yè)不同、企業(yè)定位不同，共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍有一定差異。共享服務(wù)中心是很靈活的框架，開始時(shí)可以只是如記賬、應(yīng)付工資等非核心、大批量的操作業(yè)務(wù)，以后可以擴(kuò)展到人力資源、信息系統(tǒng)、客戶服務(wù)、采購、法律、設(shè)備管理、資金管理、財(cái)務(wù)分析、改進(jìn)建議等領(lǐng)域。

3.共享服務(wù)中心的組織能力。共享服務(wù)中心需要建立共享能力與服務(wù)能力來承擔(dān)責(zé)任。(1)共享能力，驅(qū)動(dòng)規(guī)模效應(yīng):根據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理，通過標(biāo)準(zhǔn)化和集中化，促進(jìn)并最大化規(guī)模效應(yīng)。共享能力包括基礎(chǔ)架構(gòu)的設(shè)計(jì)和建立能力、標(biāo)準(zhǔn)化的制定和推廣能力、集中控制和統(tǒng)一運(yùn)營能力、內(nèi)部需求的獲取和整合能力、共享資源的獲取和動(dòng)態(tài)配置能力。(2)服務(wù)能力，驅(qū)動(dòng)核心業(yè)務(wù)聚焦:將組織的非核心業(yè)務(wù)從業(yè)務(wù)運(yùn)營中剝離，轉(zhuǎn)到共享服務(wù)中心統(tǒng)一管理，同時(shí)釋放該組織的管理資源專注于核心業(yè)務(wù)。服務(wù)能力包括:競爭力的判定能力、內(nèi)包和外包的管理能力、服務(wù)產(chǎn)品的開發(fā)和運(yùn)營能力、服務(wù)型組織的建立和管理能力。

4.運(yùn)作模式。共享服務(wù)中心各服務(wù)運(yùn)營線按照與業(yè)務(wù)單元簽定的服務(wù)水平協(xié)議(SLA)提供服務(wù)，按照服務(wù)價(jià)格和服務(wù)量確定服務(wù)費(fèi)用。服務(wù)運(yùn)營工作是可以有標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和個(gè)性化服務(wù)，有標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程和工具，強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支持，例如，ERP系統(tǒng)、呼叫中心、自主服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、文件掃描和傳輸技術(shù)等。每年需要了解各業(yè)務(wù)單元的服務(wù)需求變化、制訂服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。定期溝通服務(wù)情況、征求對(duì)服務(wù)質(zhì)量的評(píng)估和反饋意見，持續(xù)改進(jìn)。服務(wù)費(fèi)用根據(jù)各企業(yè)共享服務(wù)中心的模式或發(fā)展階段，可以是真實(shí)的收取、費(fèi)用分?jǐn)偦蛱摂M的核算。共享服務(wù)中心還要考慮運(yùn)作的可靠性，建立“備用”機(jī)制，確保業(yè)務(wù)的不間斷性。

惠普公司全球共享服務(wù)中心GBS(Global Business Service)案例:1993年開始建設(shè)，從財(cái)務(wù)模塊開始，逐步擴(kuò)展到銷售、市場營銷、人力資源等多項(xiàng)領(lǐng)域。目前GBS已經(jīng)擁有員工1萬多人，在全球建立了10多個(gè)GBS中心。在一部分中心實(shí)現(xiàn)了24×5(每天三班、每周五天工作制)的工作模式，為全球HP提供不間斷的商務(wù)服務(wù)。同時(shí)，GBS還建立了“備用”機(jī)制，即不同商務(wù)中心之間可在對(duì)方所在城市發(fā)生突發(fā)情況、無法正常運(yùn)作時(shí)臨時(shí)處理對(duì)方業(yè)務(wù)，保證全球共享商務(wù)業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。公司以詳細(xì)的、具有指導(dǎo)性的ISO文件作為知識(shí)傳承的基礎(chǔ);同時(shí)設(shè)置專門的業(yè)務(wù)培訓(xùn)人員帶領(lǐng)新員工熟悉業(yè)務(wù);建立業(yè)務(wù)人員后備機(jī)制，要求運(yùn)營人員熟悉其他崗位服務(wù)業(yè)務(wù)。

5.績效管理。共享服務(wù)中心的關(guān)鍵績效管理指標(biāo)是:服務(wù)運(yùn)營成本、業(yè)務(wù)單元(領(lǐng)導(dǎo)和員工)的滿意度、企業(yè)外部客戶的滿意度(例如，對(duì)客戶呼叫中心的滿意度)、重大服務(wù)事故發(fā)生率、主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵過程指標(biāo)KPI。例如，員工工資發(fā)放的準(zhǔn)確率和及時(shí)性、平均單筆會(huì)計(jì)記賬的成本、應(yīng)收賬款的平均收款周期(DSO)、發(fā)票記賬到收款的平均周期等。共享服務(wù)中心通過與業(yè)界的對(duì)標(biāo)，可以進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。

6.信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)對(duì)共享服務(wù)中心的高效運(yùn)作非常重要，一般包括企業(yè)ERP系統(tǒng)(財(cái)務(wù)、人力資源、采購、客戶服務(wù)等功能)、企業(yè)門戶、客戶門戶、呼叫中心、掃描與傳輸系統(tǒng)等。信息系統(tǒng)需要具備以下特點(diǎn):支持自助門戶和交互中心，能方便與員工、客戶、供應(yīng)商和其它合作伙伴進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)作;使流程自動(dòng)化，盡可能地消除手工作業(yè);用戶使用的體驗(yàn)好和可靠性高;支持全國或全球化運(yùn)作，只要能上網(wǎng)就可工作;支持端到端的全面業(yè)務(wù)流程運(yùn)作。

7.選址。主要考慮因素[6]:(1)合格員工的可獲得性。共享服務(wù)中心普通員工的基本要求是較高的計(jì)算機(jī)操作技能、能夠與內(nèi)部員工和外部客戶進(jìn)行有效的溝通，一般要求高中畢業(yè)或以上，語言也是一個(gè)重要因素。另外，還需要一些擁有人事服務(wù)、會(huì)計(jì)、計(jì)算機(jī)相關(guān)領(lǐng)域的本科或本科以上學(xué)位的管理人員。所以，要考慮一些關(guān)鍵的勞動(dòng)力供給指標(biāo)，如城市的規(guī)模、教育和就業(yè)數(shù)據(jù)、人口的增長趨勢等。(2)勞動(dòng)力成本。運(yùn)作成本是共享服務(wù)中心的一個(gè)重要業(yè)績指標(biāo)，所以必須考慮勞動(dòng)力成本問題。(3)基礎(chǔ)設(shè)施和城市生活質(zhì)量，例如，通信網(wǎng)絡(luò)的速度和可靠性、住房購買或租賃的成本、氣候和文化娛樂設(shè)施等重要因素。城市生活條件對(duì)于吸引各專業(yè)部門人員到共享服務(wù)中心工作、工作穩(wěn)定性非常重要。(4)辦公場所的可得性與成本。(5)城市政府的法規(guī)政策、對(duì)成立共享服務(wù)中心的優(yōu)化政策。越來越多的城市為了吸引共享服務(wù)中心或外包中心，提供了許多稅收優(yōu)惠、辦公場所支持等條件。(6)自然災(zāi)害的風(fēng)險(xiǎn)。地震、颶風(fēng)、洪水等自然災(zāi)害都有可能引起業(yè)務(wù)中斷，必須在選址時(shí)加以考慮。共享服務(wù)中心起步試點(diǎn)時(shí)可以暫時(shí)放在總部，有一定規(guī)模后再搬遷。

例如，惠普把輻射日本和韓國的全球共享服務(wù)中心設(shè)在大連，因?yàn)榇筮B政府對(duì)共享服務(wù)中心的和外包中心的政策支持、已經(jīng)具備了共享服務(wù)和外包的基礎(chǔ)設(shè)施、聚集了共享服務(wù)大量人才、大連有很多學(xué)習(xí)日語和韓語的人。中興通訊財(cái)務(wù)共享中心選擇西安是基于對(duì)共享服務(wù)業(yè)務(wù)的長期發(fā)展規(guī)劃和西安本身?xiàng)l件的綜合考慮。西安高校聚集、通訊發(fā)達(dá)、公司的運(yùn)營成本和員工的生活成本都相對(duì)較低。在先進(jìn)的管理及IT技術(shù)支持下，中興通訊將在西安建設(shè)具有世界一流管理水平和技術(shù)水平的共享服務(wù)中心。

五、建立共享服務(wù)中心的路徑和策略

1.實(shí)施共享服務(wù)中心的路徑[7]

引入共享服務(wù)中心理念、評(píng)估機(jī)會(huì)與制訂策略、設(shè)計(jì)和構(gòu)建服務(wù)共享模式、共享服務(wù)的試點(diǎn)、共享服務(wù)的廣泛實(shí)施、運(yùn)營與持續(xù)改進(jìn)。

(1)引入共享服務(wù)中心理念。學(xué)習(xí)共享服務(wù)中心的理論和最佳實(shí)踐，收集行業(yè)成功案例，結(jié)合企業(yè)的商業(yè)模式、核心競爭力和發(fā)展戰(zhàn)略，從宏觀上評(píng)估共享服務(wù)中心對(duì)企業(yè)的意義和可行性，提出初步思路和方案。向管理層介紹服務(wù)共享理念和本企業(yè)實(shí)施共享服務(wù)中心的思路，得到管理層的支持。

(2)評(píng)估總體機(jī)會(huì)，制訂實(shí)施策略和計(jì)劃。對(duì)非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行共享服務(wù)的機(jī)會(huì)進(jìn)行具體評(píng)估，界定共享服務(wù)中心的范圍，制訂建立共享服務(wù)中心的總體策略和計(jì)劃，提出所需的項(xiàng)目資源。由于處于項(xiàng)目的最初階段，很難有足夠數(shù)據(jù)支持，可以通過現(xiàn)狀分析和其它類似企業(yè)成功實(shí)施的案例作為參考。總體實(shí)施策略需要確定先上哪一個(gè)專業(yè)的共享服務(wù)中心，是財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)或其它，并制訂對(duì)第一個(gè)專業(yè)共享服務(wù)中心的實(shí)施策略。因?yàn)楣蚕矸?wù)中心涉及到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革、權(quán)利和利益的變化，需要有策略的推進(jìn)。為減少試點(diǎn)的內(nèi)部阻力和風(fēng)險(xiǎn)，可以采取逐步實(shí)施的方法。起步階段可以先選擇繁雜的日常事務(wù)操作業(yè)務(wù)、容易見效又難度較小的業(yè)務(wù)，例如，IT共享服務(wù)、差旅服務(wù)、薪酬服務(wù)或財(cái)務(wù)服務(wù)，確保起步的成功，積累經(jīng)驗(yàn)和樹立示范作用。共享服務(wù)中心的建立要經(jīng)過平臺(tái)建立期、盈虧平衡期和贏利擴(kuò)展期這幾個(gè)階段。實(shí)施初期企業(yè)集團(tuán)總部可以承擔(dān)部分啟動(dòng)費(fèi)用，減輕業(yè)務(wù)單元的抵觸心理，直到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。最初計(jì)劃必須結(jié)合整體考慮，有完整的、分階段的計(jì)劃，獲得管理層的理解和支持來獲得成功。

(3)設(shè)計(jì)和構(gòu)建共享服務(wù)中心的組織與運(yùn)作模式。制訂共享服務(wù)中心的愿景和使命、組織架構(gòu)、組織能力要求、運(yùn)作模式與流程、信息系統(tǒng)開發(fā)計(jì)劃、績效管理方法、選址原則。先做出一個(gè)初步模型，幫助溝通和理解，以后再逐步修正和完善。對(duì)于對(duì)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)，要統(tǒng)一進(jìn)行規(guī)劃，把基礎(chǔ)架構(gòu)建立好，分步建設(shè)各個(gè)?？?，與企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)連接。

(4)開始第一個(gè)共享服務(wù)的試點(diǎn)。使用項(xiàng)目管理方法，實(shí)施第一個(gè)共享服務(wù)項(xiàng)目。實(shí)施共享服務(wù)的主要工作是流程的梳理、流程再造、流程的標(biāo)準(zhǔn)化，信息系統(tǒng)的開發(fā)，組織建設(shè)、人員招聘和培訓(xùn)，運(yùn)營規(guī)則的制定，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)流程KPI的設(shè)立等工作。共享服務(wù)機(jī)會(huì)項(xiàng)目實(shí)施的三種模式選擇:①先剝離，再整合:將機(jī)會(huì)點(diǎn)、現(xiàn)有的服務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)整體剝離給共享服務(wù)中心，共享服務(wù)中心先接收，再啟動(dòng)內(nèi)部項(xiàng)目優(yōu)化，整合，建立服務(wù)線。②邊整合，邊剝離:共享服務(wù)中心和相關(guān)服務(wù)組織成立聯(lián)合項(xiàng)目小組，完成優(yōu)化、整合設(shè)計(jì)，隨著項(xiàng)目的實(shí)施，將職責(zé)和運(yùn)營資源交給共享服務(wù)中心。③先整合，再剝離:共享服務(wù)中心提供專業(yè)能力參與相關(guān)業(yè)務(wù)組織的項(xiàng)目，完成優(yōu)化、整合設(shè)計(jì)，實(shí)施后，仍由相關(guān)業(yè)務(wù)組織負(fù)責(zé)運(yùn)營，待時(shí)機(jī)成熟時(shí)，再內(nèi)包給共享服務(wù)中心。第一個(gè)共享服務(wù)的試點(diǎn)，需要控制實(shí)施速度，逐漸滲透，從某一地區(qū)、某個(gè)領(lǐng)域開始，試點(diǎn)成熟后再推廣。服務(wù)費(fèi)用可以先采取按成本以管理費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞?，以后根?jù)情況變化調(diào)整收費(fèi)方式，直到最終市場化運(yùn)作。

(5)擴(kuò)展共享服務(wù)的內(nèi)容。在第一個(gè)共享服務(wù)項(xiàng)目成功、正常轉(zhuǎn)入運(yùn)營后，按照規(guī)劃增加新的共享服務(wù)內(nèi)容。因?yàn)橛辛说谝粋€(gè)共享服務(wù)項(xiàng)目的成功示范作用，后面項(xiàng)目的實(shí)施將較容易得到組織更多人的支持，共享服務(wù)中心的項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)也積累了經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施的速度可以快一些。

(6)運(yùn)營與持續(xù)改進(jìn)。運(yùn)營階段的關(guān)鍵是滿足客戶需求，不斷提高服務(wù)水平，保證財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確保流程質(zhì)量、成本和時(shí)間等關(guān)鍵指標(biāo)能得到持續(xù)的改善。通過測量共享服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)水平協(xié)議的差異、與業(yè)界標(biāo)桿的對(duì)比，發(fā)現(xiàn)問題與機(jī)會(huì)，持續(xù)改進(jìn)共享服務(wù)中心的流程，進(jìn)行知識(shí)管理，提升人員能力，來實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營。

(7)對(duì)外服務(wù)和贏利。只有在很好滿足了企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的服務(wù)支持后，才考慮提供對(duì)外服務(wù)，與業(yè)界的服務(wù)提供商進(jìn)行競爭。大多數(shù)的企業(yè)共享服務(wù)中心還只是定位于對(duì)內(nèi)服務(wù)。

國外調(diào)查表明，多數(shù)組織建立單一業(yè)務(wù)的共享服務(wù)(例如，IT、人力資源或財(cái)務(wù))的過程都花費(fèi)了1到2年的時(shí)間。建立一個(gè)綜合的、包含多個(gè)業(yè)務(wù)的集團(tuán)共享服務(wù)中心，需要5到6年時(shí)間。

2.建立共享服務(wù)中心面臨的風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)鍵成功要素

建立共享服務(wù)中心面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)包括:開始共享服務(wù)的時(shí)機(jī)不合適，最初的自我評(píng)估不充分，共享業(yè)務(wù)的選擇錯(cuò)誤;高額的初始投資，較長的盈虧平衡期;制定新規(guī)則(內(nèi)部關(guān)系市場化)，沖擊原有體制，企業(yè)文化(由行政等級(jí)變?yōu)榻灰谆锇?，產(chǎn)生的裁員、分權(quán)、業(yè)績考評(píng)方式改變等;共享服務(wù)中心成熟后的持續(xù)卓越運(yùn)營等。各種顯性、隱性的抵制都帶來巨大阻力，降低效率，可能導(dǎo)致失敗。

導(dǎo)致共享服務(wù)計(jì)劃失敗的主要原因[4]:缺乏合適的共享服務(wù)中心領(lǐng)導(dǎo)人;缺少愿景和戰(zhàn)略，未能提前規(guī)劃;在初始階段未在整個(gè)組織獲得支持，缺乏管理層的領(lǐng)導(dǎo)力;對(duì)企業(yè)文化理解不夠，變革方式不合適。如果早期的計(jì)劃不夠周詳、溝通不充分，在公司內(nèi)部并未獲得充分支持，那么，其早期執(zhí)行的成本增加會(huì)使那些因權(quán)力縮小而感到不滿的經(jīng)理們中止這種轉(zhuǎn)型，從而導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。

關(guān)鍵成功要素:在建立共享服務(wù)中心的過程中，獲得管理層的承諾和支持、對(duì)流程和組織進(jìn)行再造、以及轉(zhuǎn)變企業(yè)文化都是必需的。共享服務(wù)中心作為一個(gè)的新事業(yè)部、利潤中心進(jìn)行運(yùn)營，需要完成一系列變革，如:轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舴?wù)導(dǎo)向、再造以實(shí)現(xiàn)流程效率、根據(jù)價(jià)格和服務(wù)水平與外部供應(yīng)商進(jìn)行競爭等。實(shí)現(xiàn)成功的關(guān)鍵要素包括:挑選或招聘有優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)變革能力的共享服務(wù)中心領(lǐng)導(dǎo)人，制訂切合實(shí)際目標(biāo)和策略，根據(jù)最佳實(shí)踐再造和標(biāo)準(zhǔn)化流程，充分利用信息系統(tǒng)來整合和自動(dòng)化流程，建立卓越運(yùn)營的服務(wù)能力。

六、中國企業(yè)集團(tuán)建立共享服務(wù)中心的必有性和可行性

中國企業(yè)集團(tuán)建立共享服務(wù)中心的必有性。未來中國經(jīng)濟(jì)增長將從企業(yè)數(shù)量增長到企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的轉(zhuǎn)變，行業(yè)并購(包括國內(nèi)并購和跨國并購)會(huì)形成新浪潮，產(chǎn)業(yè)集中度也會(huì)大大提升[8]。建立共享服務(wù)中心，對(duì)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后的規(guī)模效率和行業(yè)并購后的高效整合，都能夠發(fā)揮有效作用。其實(shí)中國有一些企業(yè)在共享服務(wù)方面已經(jīng)進(jìn)行了一些嘗試，但是沒有總結(jié)和推廣。例如，一些公司建立了報(bào)賬中心，對(duì)每個(gè)分公司的報(bào)銷業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一服務(wù)，報(bào)賬中心就是一個(gè)共享服務(wù)。一些企業(yè)集團(tuán)成立資金管理中心，負(fù)責(zé)管理整個(gè)集團(tuán)的資金運(yùn)作，決定貸款、籌資和投資等事項(xiàng)，這也是共享服務(wù)中心很重要的內(nèi)容。

中興通訊案例:2005年開始引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式，共享服務(wù)業(yè)務(wù)已經(jīng)從股份公司擴(kuò)展到集團(tuán)范圍，從基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其他增值服務(wù)業(yè)務(wù);為股份公司及集團(tuán)公司的預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等，提供了全方位的數(shù)據(jù)支撐，在降低財(cái)務(wù)運(yùn)營成本、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量方面起到重要作用。為了適應(yīng)財(cái)務(wù)管理方式及其組織架構(gòu)的深度變革，中興共享服務(wù)中心不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)整合和流程再造，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)、專業(yè)化分工、開發(fā)完善IT系統(tǒng)和積極引入先進(jìn)管理技術(shù)，使其業(yè)務(wù)運(yùn)營成效突顯，單位財(cái)務(wù)運(yùn)營成本下降了近50%，客戶滿意度不斷上升，并逐漸培養(yǎng)了一批高素質(zhì)、專業(yè)化的人才。

中國企業(yè)集團(tuán)建立共享服務(wù)中心在現(xiàn)階段是可行的:(1)足夠的企業(yè)規(guī)模，越來越復(fù)雜的業(yè)務(wù)和管理，可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、建立集團(tuán)共享服務(wù)中心提高效率。(2)企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，積累了一定的管理基礎(chǔ)和變革能力。(3)信息技術(shù)的支持，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)有信息化的基礎(chǔ)，大部分實(shí)施了ERP系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，并且在這些方面的投入能保持一定的連貫性。(4)共享服務(wù)中心也可以把部分業(yè)務(wù)外包給外部的服務(wù)提供商，通過有效管理他們實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。中國目前擁有世界一流的服務(wù)提供商。譬如:IBM 、埃森哲、GE金融國際服務(wù)集團(tuán)、惠普、凱捷、EDS、ACS公司以及聯(lián)想、用友等國內(nèi)服務(wù)提供商。這些提供商正逐步發(fā)展壯大、積累經(jīng)驗(yàn)，可以為國內(nèi)企業(yè)提供服務(wù)。

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Establishing Shared Service Center to Play a Scale Advantage of Enterprise Groups

Chen Dongfeng，Wu Nengquan

(School of Business， Sun Yat-sen University， Guangzhou 510275， China)

Abstract: This paper illustrates the definition and characters of shared service center (SSC)， the benefits of establishing SSC， the organization and operating model of SSC， the approach and strategy of implementing SSC， the importance and feasibility of China enterprise establishing SSC. With the development of China’s enterprise groups， building SSC is an important method for expansion and playing a scale advantage. China’s enterprises also have the conditions to establish SSC.

Key words:shared service center; leverage the scale; enterprise group; service; efficiency; cost