[摘要]高校教學科研團隊是一個嚴謹?shù)慕Y構體系，包括三要素，團隊單元是教學科研人員，團隊模式是教學科研團隊的合作和運作方式，團隊環(huán)境是教學科研所處的教學科研氛圍、意識和文化等。當前我國教學科研團隊的結構體系還存在很多問題，團隊單元散亂，能力不一，運行模式機械單一，團隊環(huán)境適應不了教學科研需要，致使很多教學科研團隊名不符其實。因此，必須采取措施提升教學科研團隊單元，改善團隊模式，完善團隊環(huán)境。

[關鍵詞]教學科研;團隊單元;團隊模式;團隊環(huán)境

[中圖分類號]G64[文獻標識碼]A[文章編號]1005-4634(2010)02-0030-05

隨著高等教育和科學技術的發(fā)展，高校教學科研問題越來越社會化。教學研究和科學技術研究不再是手工作坊式的個體研究，而是具有一定規(guī)模的集體研究;教學模塊或者教學環(huán)節(jié)不再是分散、封閉的形式，而是強調(diào)協(xié)作、開放的形式。具體來講，對教學而言，不管是單一課程教學或者群體課程教學，都需要不同專業(yè)背景、學緣背景的教師來共同參與和研究，按照自己的能力和模塊特點來完成相互銜接、互補的教學計劃和任務;對科研而言，也不再是個人英雄主義的模式，而更多的是集體智慧的結晶。教學科研的集體性、開放性給教學科研管理帶來了挑戰(zhàn)，以往的某一課程由某一個教師單獨完成或者某一個科研小組的組織形式難于適應新的變化和挑戰(zhàn)，而強調(diào)集體智慧的團隊運作適應了科學研究的變化和要求[1]。

所謂團隊，就是由少數(shù)有互補技能，愿意為了共同的目的、業(yè)績目標和方法而相互承擔責任的人組成的群體。團隊運作的理念在于培育對人的尊重與共同的信念。而教學科研團隊，是以教學和科學研究為內(nèi)容，由為數(shù)不多的技能互補、愿意為共同的教學科研目的和工作方法而相互承擔責任的教學科研人員共同組成的群體[2]。這個群體的年齡結構、學歷結構、職稱結構、學緣背景都應該科學合理，因為對高校而言，教學科研團隊而言，它不僅承擔著教學科研的任務，還承擔著培育教學科研人才的重任，這就使高校教學科研團隊有著自己的內(nèi)涵與特征。

對高校教學科研團隊而言，教學任務和科研任務的雙重任務決定了其目標的特定性——教學與科研。在高校競爭激烈的今天，特色也成為高校賴以發(fā)展的關鍵?？梢赃@么說，教學特色和科研特色是目前高校賴以生存和發(fā)展的基礎，尤其是作為地方上的高等院校，更應該從自身實際出發(fā)，根據(jù)自己的基礎和條件，結合歷史傳統(tǒng)，縱觀科技發(fā)展之趨勢，確定自己的教學科研目標、教學科研層次和模式，也就是說要基于實際情況、科技前沿和高等教育發(fā)展前沿來確定自己的教學科研定位。教學科研定位是高校實現(xiàn)教學突破和科研突破的關鍵，也是高校進行學科培育的核心[3]。

教學科研特色的提煉是高校教學科研中的一個突破，具有典型性和獨特性;或是具有獨特地域特色的教學科研表現(xiàn)形式;或是具有鮮明特點的教學科研運作方式。對高校教學科研特色的認識及實際運作模式因學校的傳統(tǒng)與所處環(huán)境的不同而不同。高等學校的辦學性質(zhì)、專業(yè)設置、地理區(qū)位和歷史傳統(tǒng)的不同，決定了其教學和科學研究具有不同的目標定位和研究風格，在適應社會的不斷發(fā)展變化的需要過程中，構成了各高校教學科研方式上有所不同，這種不同就是各高校的教學科研特色。

1高校教學科研團隊的結構體系

團隊就是一定數(shù)量的個人按某種聯(lián)系聚集在一起的現(xiàn)象?？梢杂萌齻€要素來分析，即團隊單元、團隊模式和團隊環(huán)境。

1.1團隊單元

一切團隊都是個體構成的，對于高校教學科研團隊而言，每一個教學科研人員都是單元。每一個單元都有自身的學歷背景、學識背景，也就是說每個團隊成員自身的素質(zhì)和能力影響了教學科研團隊的學歷結構、職稱結構和學緣結構，進而影響著教學科研團隊的性質(zhì)和特征。并且這些學歷結構、職稱結構和學緣結構是不斷變化的，因此可以說高校教學科研團隊是可以演變的。

高校教學科研團隊的單元是單個的教學科研人員，對這些人員的描述可以分為兩個方面，一方面是教學科研人員的內(nèi)在性質(zhì)，另一方面是教學科研人員的外部特征。教學科研人員的內(nèi)在性質(zhì)描述教學科研團隊質(zhì)的方面，如教學科研人員的學歷情況(是學士、碩士還是博士)、職稱結構(是初級、中級還是高級)及學緣結構(單個團隊成員教學科研方面是否相近)等，這是決定一個教學科研團隊能力的主要決定因素。教學科研團隊的外部特征描述團隊量的方面，如擁有多少教學科研人員、多少項目、入賬資金、受到的社會評價等等。同時，教學科研團隊的外部特征還表現(xiàn)在團隊成員的協(xié)作能力、合作態(tài)度、教學科研意識等，這些外部特征直接表現(xiàn)為一個教學科研團隊內(nèi)部的氛圍和外部的感官意識。對某一高校教學科研團隊中團隊單元的詳細分析為認識這一團隊的性質(zhì)及變化趨勢提供基礎。

1.2團隊模式

團隊模式反映各個單元之間的相互聯(lián)系的方式和強度?？偟膩碚f，可以分為依賴型和互惠型，依賴型聯(lián)系中有不同的依賴程度，主要描述一種單向聯(lián)系，互惠型聯(lián)系中有對稱互惠和不對稱的互惠，主要描述一種雙向聯(lián)系。

高校教學科研團隊的內(nèi)在性質(zhì)和外部特征共同決定團隊之間聯(lián)系的方式和強度，團隊內(nèi)在性質(zhì)主要決定教學科研人員聯(lián)系的方式和性質(zhì)，團隊的外部特征主要決定團隊成員之間聯(lián)系的強度。具體來講，對于一個普通的教學科研人員而言，其對團隊的貢獻主要表現(xiàn)在教學科研能力上，但對于教學科研團隊的負責人來講，其管理能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力在團隊運行過程中往往起到重要作用，他科學的管理、合理的協(xié)調(diào)、正確的組織能夠使該團隊發(fā)揮極大的作用。因此，基于團隊領導人的不同角色，高校教學科研團隊的團隊模式可劃分為不同的類型，本文將其劃分為兩個大類，即依賴型和非依賴型。

依賴型描述的是某個教學團隊的領導人或者說負責人具有較高的管理能力、組織能力和協(xié)調(diào)能力，其可以憑借自己較高的威望和卓越的管理藝術將團隊成員緊緊聯(lián)系在自己的周圍，圍繞某個學科建設或者項目進行教學研究和科學研究，為經(jīng)濟建設做出較大的貢獻。這種教學科研團隊目前在我國比較盛行，尤其是以某個行政領導或者學界權威組織的教學科研團隊往往屬于這種類型，這種類型的教學科研團隊如果組織得當，就能發(fā)揮出極大的優(yōu)勢，表現(xiàn)出明顯的團隊效應。但是如果組織不得當，也有可能出現(xiàn)一言堂的局面，團隊領導人說了算，沒有充分發(fā)揮團隊成員自己的教學科研能動性，使團隊表現(xiàn)得僵硬、呆板，團隊的作為最終有可能完全憑借負責人自己的感覺和喜好，聽不到不同的聲音，進而違反了教學科研團隊組建的目的和意圖。依賴型教學科研團隊實際上可以根據(jù)團隊成員對團隊負責人的依賴程度劃分為強依賴型和弱依賴型。非依賴型教學科研團隊不像依賴型教學科研團隊那樣對團隊領導人的依賴，它主要憑借學科建設平臺或者科研項目，注重團隊成員能力、教學科研的態(tài)度和意識等方面的互補，保證團隊自由民主的教學科研氣氛、積極向上的教學科研熱情。

兩種教學科研團隊并不是截然分開的，在有些時候兩者可能重疊，比如依賴型教學科研團隊也有可能是一種松散的教學科研團隊，成員之間盡管是受團隊負責人的威望和卓越的領導藝術而組建在一起的，但是成員之間并不完全受領導者的影響，隨自己的能力和實際情況進行教學科研。但不管怎么樣劃分，只要高校教學科研團隊是以少數(shù)重點人員為核心，通過學科建設和項目研究，帶動一批教學科研人員的成長就是依賴型。一般來說，教學科研團隊形成初期往往是這種情況，首先是強依賴型教學科研團隊的出現(xiàn)，逐步減弱對核心人員的依賴性，隨著教學科研團隊外部效應的增強，又會不斷吸引新的教學科研人員加入，當然也會根據(jù)需要剔除部分人員，通過不斷的吐故納新保證教學科研團隊的不斷成長，以保證教學科研團隊的健康成長，并順利完成教學科研團隊人才培養(yǎng)的目標。

1.3團隊環(huán)境

任何教學科研團隊都是處在某個具體的環(huán)境中的，團隊成員之間的各種聯(lián)系都在這一環(huán)境中產(chǎn)生和發(fā)展，團隊單元以外，或者說教學科研人員以外的所有因素的總和就是環(huán)境，按影響的方式劃分，可以分為直接環(huán)境和間接環(huán)境;按影響的性質(zhì)劃分，可以分為正向環(huán)境、中性環(huán)境和反向環(huán)境，按影響的程度劃分，可分為主要環(huán)境和次要環(huán)境等。對高校教學科研團隊來說，環(huán)境一般是外生的。

高校教學科研團隊是以教學科研為基礎的，其生存與發(fā)展的環(huán)境也必須是一個能不斷刺激創(chuàng)新，并使創(chuàng)新成果迅速實施的環(huán)境，對單個教學科研人員來說，所有其它相關人員都是環(huán)境的組成部分，創(chuàng)新意識、協(xié)作能力、合作態(tài)度、激勵機制等都是環(huán)境因素[4]。各因素對單個人員的影響可能是直接的、間接的、正向的、負向的、主要的或次要的?？傮w看來，環(huán)境的綜合影響總是有利、不利或中性的。高校教學科研團隊的環(huán)境應該是有利于教學任務的實施和完成，有利于創(chuàng)新技術等知識的產(chǎn)生、傳播及產(chǎn)業(yè)化的。對于團隊環(huán)境來說，環(huán)境容量是個重要的概念，環(huán)境容量是指由于環(huán)境的影響或制約，高校教學科研團隊有一個起始容量和飽和容量，教學科研人員數(shù)目達到一定程度時，通過成員之間的協(xié)作，團隊將自動成長，不同目的或性質(zhì)的團隊及不同的環(huán)境中團隊成長的起始人員數(shù)量一般是有差異的。團隊不斷擴大，到一定限度時，由于協(xié)調(diào)、管理等交易費用的增加會使工作效率有所降低，因此，高校教學科研團隊的規(guī)模有一個限制，不可能無限制的膨脹。同時，高校教學科研團隊最終的目的就是借助學科平臺或具體項目，以提升學科水平，增強科研能力。因此，團隊要不斷整合力量，提升教學科研基礎，培育高素質(zhì)的團隊單元，構筑積極的教學科研氛圍和學習傾向營造良好向上的教學科研文化，并通過各類人員自身的社會網(wǎng)絡提供各類信息，增強團隊成員的能力，使團隊的效應最大化。

總體來說，高校教學科研團隊必須有相當數(shù)量的以知識為依托，以創(chuàng)新為基礎的教學科研人員為主體，成員之間的聯(lián)系以知識和信息為核心，環(huán)境因素應有利于教學水平和教學效果的提升，有利于知識和技術的創(chuàng)新、傳播與產(chǎn)業(yè)化。教學科研人員、模式、環(huán)境形成一個完整的教學科研團隊系統(tǒng)。在三要素中，團隊模式是關鍵，團隊單元是基礎，團隊環(huán)境是重要的外部條件[5]。教學科研團隊的模式之所以是關鍵是因為它不僅反映和確定教學科研人員之間的教學科研信息交換關系，而且也反映和決定了團隊單元對環(huán)境可能產(chǎn)生的影響或貢獻，同時它反映團隊關系對團隊單元和團隊環(huán)境的作用。

2我國高校教學科研團隊系統(tǒng)存在的問題

2.1教學科研團隊單元不穩(wěn)定，影響了團隊的穩(wěn)定運行

從高校教學科研團隊的人員組成來看，部分以教研室和實驗室為單位的教學科研團隊其成員主要由教師和學生組成，學生則以研究生二年級學生為主。此類教學科研團隊成員知識結構相似，缺乏多元化的理論知識和科研經(jīng)驗。主干成員的不穩(wěn)定常常引起團隊的不穩(wěn)定，在生源不足時容易出現(xiàn)“斷層”、“缺腿”[6]的現(xiàn)象。團隊磨合期較長，成熟期較短。也正是團隊成員的不穩(wěn)定使得教學科研團隊之間團隊拼湊現(xiàn)象嚴重。由于組團方式以及人員配備的缺陷，部分教學科研團隊缺乏明確的教學科研目標和合理的人員結構，團隊規(guī)模小、產(chǎn)出少，人員、資金設備分散，團隊整合比較困難，不容易形成合力。一方面，部分教學科研團隊因為缺乏技術人員，致使科研設備擱置;同時，部分教學科研團隊因為科研資金或教學資金、設備的缺乏致使科研項目擱置或者課程無法開設，造成教學資源、科研成員和物質(zhì)資源的多重浪費。更為嚴重的是團隊成員能力不一影響著團隊的整體績效。根據(jù)“木桶”原理，一個由一系列環(huán)節(jié)組成的系統(tǒng)工程中，最后的效能高低并不取決于這些環(huán)節(jié)最強、最好的部分，而是由最弱、最差的環(huán)節(jié)所決定的[7]。因此，團隊所能達到的教學效果和科研水平往往取決于團隊的最弱環(huán)節(jié)，即教學水平和科研能力最弱的團隊成員，因此團隊教學科研產(chǎn)出主要依靠團隊核心成員的成果產(chǎn)出，不利于教學科研團隊整體水平的提高。同時，加上同一所高校內(nèi)部、院系之間、實驗室之間以及個人之間，科技資源相互封鎖，不利于教學資源共享和學科交叉研究，因此知識資源、科研資源無法達到共享，也無法形成規(guī)模力量，阻礙了科研的進一步發(fā)展。

2.2教學科研團隊運行模式機械，團隊力量不能得到有效的整合

雖然我國部分高校已經(jīng)制定了教學科研團隊建設和管理的實施方法，對團隊組建、考核、管理體制等進行規(guī)定，但團隊運行模式單一，并且缺乏多元、系統(tǒng)、詳盡的薪酬分配體制、激勵機制以及團隊文化建設方法等管理機制。目前，團隊薪酬分配主要是在團隊考核的基礎上，以團隊津貼和個人崗位津貼為主，激勵方式仍以職稱晉升為主。相關機制的缺乏以及團隊成員對團隊管理辦法的缺乏了解也是造成成員產(chǎn)出率偏低、離職率偏高的重要原因。并且，由于大多數(shù)教學科研團隊缺乏優(yōu)秀學科帶頭人，缺乏學科戰(zhàn)略負責人，各個團隊力量不能得到有效整合成為高校教學科研團隊組建和運行過程中最大的制約因素。由于缺乏優(yōu)秀學科帶頭人和課程帶頭人，教學科研團隊起點相對較低，因此很難有較大的成果產(chǎn)出。同時，由于團隊領導人通常按個人的興趣和需求選取科研方向和科研目標，因此團隊相互之間缺少共同創(chuàng)新目標的牽引，力量分散，每個小團隊都很難產(chǎn)生大的成果。也就是說，由于整體上運行模式比較機械單一，管理不當，激勵不到位使得教學科研團隊的力量得不到有效的整合，嚴重影響到團隊的效果。

2.3團隊環(huán)境不濃，影響團隊運行效果

我國許多高校教學科研團隊教學科研環(huán)境不利于團隊的運行。具體表現(xiàn)在團隊文化缺失，團隊效果不明顯。在我國大多數(shù)高校內(nèi)部，許多教學科研團隊缺乏民主的科研氛圍，家長制、等級制傳統(tǒng)仍然存在。團隊成員個人興趣、專長、性格等方面差異不明顯，教學科研環(huán)境不夠寬松，缺乏個人發(fā)展空間，不利于個人成材和團隊后續(xù)成果的產(chǎn)出。團隊缺乏有效的溝通和相互交流、學習的平臺，不注重自由民主的學術討論氛圍。團隊中缺乏管理人才，不能對成員之間學科差異、利益分配、成果分享等問題進行合理解決，容易出現(xiàn)團隊精神欠佳，團隊成員合作意愿較低的現(xiàn)象。同時，團隊在建設管理中缺乏具有自身特色的團隊文化和團隊精神，團隊中浮躁、空談和做假等風氣普遍存在，教學效果不突出，上課應付現(xiàn)象嚴重。部分團隊成員急功近利，對團隊認識不足，只把科研成果作為個人晉升的臺階。而當個人要求得到滿足后就不再對科研項目和教學進行深入研究，因此很多科研項目就此擱置、課程建設停滯不前，缺乏對教學效果和科研項目的進一步開發(fā)。

3高校教學科研團隊系統(tǒng)優(yōu)化措施

3.1整合高校教學科研團隊的團隊單元

作為高校教學科研團隊的基礎和微觀主體，高校教學科研團隊的成員選擇一定要清楚每個團隊成員的能力和水平，熟悉每個團隊成員的教學科研態(tài)度、團隊意識和合作態(tài)度。整合和改革高校教學科研團隊單元，首先是增強其整體教學科研能力。其次是通過培訓和競爭機制，造就一支高素質(zhì)的教學科研隊伍。最后，營造創(chuàng)新文化和合作觀念，樹立創(chuàng)新意識，營造一個良好的教學科研環(huán)境。

整合教學科研團隊的單元，其中最重要的是謹慎選聘教學科研團隊領導人。高校教學科研團隊的領導人主要是由團隊的學術帶頭人來擔任。團隊領導人對團隊的領導貫穿整個團隊建設和運作的始終，因此團隊領導人的選擇是團隊建設的重中之重。教學科研團隊領導人是科研團隊的靈魂人物，他既決定了整個團隊的學術水平又決定了團隊的科研風格和文化氛圍。團隊領導人的科研水平?jīng)Q定了團隊科研水平的起點和科研的前瞻性和創(chuàng)新性，領導人的人格魅力和人格精神決定了整個團隊的團隊精神。團隊領導人的職責主要包括以下幾個方面:一是制定清晰、恰當、具有可操作性和一定挑戰(zhàn)性的團隊目標，引導團隊成員個人目標與團隊目標相結合:二是營造良好的團隊教學、科研氛圍，給予團隊成員個人成長、發(fā)揮的空間;三是通過自身的影響為團隊成員樹立教學、科研的楷模;四是制度化、規(guī)范化團隊管理，監(jiān)控、管理團隊的科研進程，并能有效協(xié)調(diào)團隊成員之間的矛盾和沖突[8]。

3.2選擇合適的團隊模式

高校教學科研團隊模式主要有兩種，一是根據(jù)課程特點或者科研項目特點組建的臨時型團隊，二是在實踐中經(jīng)過磨合自然形成的常規(guī)型教學科研團隊。因為臨時型團隊是根據(jù)具體目標而形成的團隊，所以在團隊成員的選擇方面更接近團隊目標要求。但是其臨時性的特點也造成了團隊人員磨合階段、團隊規(guī)章制度、團隊文化定型過程較長的不足。常規(guī)團隊具有團隊課程特點、科研方向、團隊規(guī)章制度以及團隊文化比較成熟，團隊磨合時間較短的優(yōu)勢，但不足的是團隊成員知識結構具有一定的局限性。因此，高?？蒲袌F隊的運行模式主要應以常規(guī)型科研團隊為依托，根據(jù)教學目的、科研目標、科研方向的要求對科研團隊進行調(diào)整，包括人員的調(diào)整和結構、制度的調(diào)整等。

3.3選擇科學合理的團隊成員績效考核方式，營造良好的團隊環(huán)境

目前高校主要是通過課程建設經(jīng)費、專業(yè)建設經(jīng)費、科研配套經(jīng)費、團隊人員崗位津貼以及定期審查來激勵和考察教學科研團隊的教學科研情況，激勵形式相對單一。這種情況嚴重影響了高校教學科研團隊的運作環(huán)境，因此必須改變團隊成員績效考核方式，營造良好的團隊環(huán)境。在制定團隊成員考核表時，要根據(jù)高校教學科研團隊成員的特點，在對成員進行績效考核時確立任務績效(task performance)和周邊績效(contextual performance)兩個維度。任務績效包括與員工工作職責、工作任務直接相關聯(lián)的績效產(chǎn)出，是員工勞動的直接結果。周邊績效是指員工對組織的責任感，對工作的主動性、積極性以及首創(chuàng)精神和合作精神等對員工績效產(chǎn)出具有間接作用的因素[9]。即高校教學科研團隊從專家、團隊帶頭人、團隊成員及成員個人等多個角度考核成員對科研團隊做出的貢獻。在對團隊成員管理過程中采取動態(tài)管理的方式，根據(jù)團隊成員在實際教學科研活動中的表現(xiàn)實行能上能下式管理。對不能履行職責或不能按要求完成教學任務和科研任務的團隊成員，團隊負責人要對其進行幫助和重點指導。對較長時期不能履行職責或不能按要求完成教學目標和科研任務，考核多次不合格的團隊成員，則應及時解除同其的聘用合約。同時，還要加強團隊激勵機制建設，增強團隊的凝聚力和向心力。在制定薪酬標準過程中要與團隊成員進行充分交流，可以采取集體協(xié)議工資制的形式。然后將薪酬分為基礎薪酬和績效(風險)薪酬兩類。基礎薪酬包括崗位津貼和團隊補助，基礎薪酬定量，根據(jù)個人考核情況，完成任務的百分比決定個人具體補助的多少?？冃?風險)薪酬是對教學科研活動中教學科研效果突出、成績斐然、社會反響巨大的個人實施獎勵，當然在設計過程中要對教學科研效果級別進行科學合理的界定，以保證公正原則，充分調(diào)動團隊成員的教學科研積極性。

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