摘要:TD公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)模式對(duì)公司整體運(yùn)營(yíng)效率與效益影響不斷加大，經(jīng)營(yíng)狀況正在惡化。通過對(duì)現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)象分析與研究，變革組織結(jié)構(gòu)，重組部門，生產(chǎn)單元與銷售單元轉(zhuǎn)型利潤(rùn)中心或投資中心，突出職能部門專業(yè)化，集中公司控制核心內(nèi)容，優(yōu)化資源配置，將公司目標(biāo)與部門目標(biāo)相統(tǒng)一，形成完成目標(biāo)的合力。

關(guān)鍵詞:現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)象TD公司

一、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式

現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)主要包括分權(quán)化結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制、矩陣制和多維立體結(jié)構(gòu)。其中，事業(yè)部制或分權(quán)制結(jié)構(gòu)等又稱為M型組織結(jié)構(gòu)，是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新歷史上的又一里程碑。

1、模擬分權(quán)化結(jié)構(gòu)

模擬分權(quán)化結(jié)構(gòu)是說組織結(jié)構(gòu)中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，然而組織卻將其視同事業(yè)部門。這些“事業(yè)部門”有其最大的自主，有自己的管理階層，有自己的盈虧責(zé)任，至少是一種盈虧責(zé)任，至少是一種盈虧責(zé)任的模擬。這些“事業(yè)部門”相互間有購(gòu)售關(guān)系，以內(nèi)部自訂的“轉(zhuǎn)移價(jià)格”為基礎(chǔ)，而非以外在的市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)。

2、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)又稱M型組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按產(chǎn)品或地區(qū)的不同建立起經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，使得每一個(gè)經(jīng)營(yíng)部成為一個(gè)利潤(rùn)中心，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。這種組織結(jié)構(gòu)形式按照“政策制定與行政管理分開”的原則，總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定整個(gè)公司的各種政策，而不管日常具體的行政事務(wù);各個(gè)事業(yè)部在總公司制定的政策下，發(fā)揮自己的主動(dòng)性，可以根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要設(shè)置組織結(jié)構(gòu)。

3、矩陣式組織結(jié)構(gòu)

矩陣式組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代，又稱規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)組織。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是，為完成某一項(xiàng)特殊任務(wù)而組成一個(gè)專門的項(xiàng)目組，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)各有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，但是每個(gè)專門的項(xiàng)目組是臨時(shí)組織起來的，完成任務(wù)以后就可撤銷，成員仍回原單位工作

4、立體多維結(jié)構(gòu)

立體多維制組織結(jié)構(gòu)是職能制組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)制組織結(jié)構(gòu)的綜合發(fā)展，它是為了適應(yīng)新形勢(shì)的發(fā)展需要而產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)形式。它主要包括:按產(chǎn)品或報(bào)務(wù)項(xiàng)目劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤(rùn)中心;按職能劃分的參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心;按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤(rùn)中心。這樣，企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)員工可能同時(shí)受到來自三個(gè)不同方面的部門或組織的領(lǐng)導(dǎo)。通過立體多維組織結(jié)構(gòu)，可使這三方面的機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)一致，緊密配合，為實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)服務(wù)。

二、TD公司背景介紹及現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)分析

TD公司是中國(guó)很早從事太陽電池研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、工程設(shè)計(jì)、系統(tǒng)集成、工程施工、售后服務(wù)和技術(shù)咨詢的高新技術(shù)企業(yè)。進(jìn)入二十一世紀(jì)，環(huán)境危機(jī)日益嚴(yán)重引起全球?qū)G色能源的高度關(guān)注和迅速推廣，特別是歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家在政策上給予了有力支持，運(yùn)用光伏發(fā)電的各種項(xiàng)目紛紛起動(dòng)，對(duì)光伏產(chǎn)品需求旺盛，由此，光伏行業(yè)逐漸形成并迅猛發(fā)展，但整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展極不均衡。TD公司從原來產(chǎn)銷值僅為上千萬的小企業(yè)，通過三四年，發(fā)展成為產(chǎn)銷值過5億的中型企業(yè)，可與產(chǎn)業(yè)鏈同一節(jié)點(diǎn)的其它企業(yè)相較，其發(fā)展速度還是相當(dāng)慢，通過最近統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，在同業(yè)中，TD公司這樣的規(guī)模與技術(shù)只能列在行業(yè)中的二類企業(yè)。

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式多種，但各類組織結(jié)構(gòu)模式之間沒有優(yōu)劣之分，企業(yè)可以根據(jù)其環(huán)境、規(guī)模、管理者個(gè)性來進(jìn)行選擇。同時(shí)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，總是順應(yīng)時(shí)代潮流，滿足企業(yè)成長(zhǎng)的要求。TD公司的組織結(jié)構(gòu)是經(jīng)歷了多次變革，為了保證信息和指令的迅速有效，以及專業(yè)化分工明確深入，公司采取部門扁平化并按需要增加相應(yīng)部門，這種方式雖然在短期內(nèi)對(duì)公司發(fā)展有促進(jìn)作用，但當(dāng)公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大時(shí)，部門數(shù)量不斷加多，開展一項(xiàng)工作需協(xié)調(diào)多個(gè)部門和領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)部循環(huán)流程耗時(shí)耗量，形成部門之間遇事各掃自家雪、矛盾重重、障礙多。內(nèi)耗的增大導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)成本無法控制，運(yùn)營(yíng)效率和效益不斷降低。TD公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)模式見下圖:

通過筆者在該公司幾年的工作經(jīng)歷總結(jié)了幾項(xiàng)TD公司的組織結(jié)構(gòu)在運(yùn)行中呈現(xiàn)出的特征:

1、新的職能工作無人擔(dān)任，臨時(shí)性結(jié)構(gòu)增多:TD公司的組織結(jié)構(gòu)主要是按照職能來劃分各部門與科室，雖然已涵蓋了絕大部分的工作內(nèi)容，仍存在著層出不窮的業(yè)務(wù)需要臨時(shí)安排或指定，或是組建適合的臨時(shí)小組來解決問題。

2、組織目標(biāo)經(jīng)常出現(xiàn)偏離:組織結(jié)構(gòu)扁平化后，加速了信息傳遞時(shí)間，但由于缺乏足夠的在副總之間、副總與總經(jīng)理之間、以及部門之間的橫向溝通機(jī)制，各部門以各自目標(biāo)為中心、各行其是，不考慮與其他部門目標(biāo)的沖突，或者為完成部門目標(biāo)而損害了整體目標(biāo)，造成組織內(nèi)產(chǎn)生過多的沖突，影響企業(yè)正常的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。計(jì)劃部門為了保證計(jì)劃的有效實(shí)施和順利完成而變成協(xié)調(diào)中心、信息中心、矛盾集中點(diǎn)。

3、決策遲緩或質(zhì)量不高:TD公司的信息網(wǎng)絡(luò)化尚處于建設(shè)初期，信息的及時(shí)性、真實(shí)性及有效性有待提高;內(nèi)部信息冗余、重復(fù)、可復(fù)核性差，外部信息有限、散亂、可預(yù)測(cè)性差;信息傳遞途徑不規(guī)范即信息沒有傳遞給合適的人，這都是影響原因。無論縱向還是橫向，信息溝通都不充分，且信息收集比較困難，不能保證決策信息質(zhì)量。

4、市場(chǎng)預(yù)測(cè)與應(yīng)變能力尚待提高:特別是對(duì)市場(chǎng)變化預(yù)測(cè)水平尚待提高，經(jīng)常出現(xiàn)公司對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)滯后，使公司不得不承受這類由市場(chǎng)變化帶來的巨大的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)損失。由于部門之間不能很好地進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)，部門間缺乏有效的信息傳遞。各部門不能統(tǒng)一看待問題的角度，市場(chǎng)部門對(duì)顧客需求的識(shí)別和研發(fā)部門對(duì)技術(shù)開發(fā)的界定不一致，導(dǎo)致組織不能創(chuàng)造性地對(duì)正在變化的市場(chǎng)作出快速反應(yīng)。表現(xiàn)形式有物資不能按時(shí)采購(gòu)到位、影響生產(chǎn)進(jìn)度的各類插曲層出不窮、交貨延遲屢見不鮮、客戶多種投訴日益增多等等。

5、績(jī)效管理難以發(fā)揮作用:每年初，企劃部都擬訂出對(duì)副總和部門的年度關(guān)鍵目標(biāo)和考核指標(biāo)，年末，目標(biāo)基本上完成率較低，距離公司年度總目標(biāo)差距大，激勵(lì)考核使企劃部成了矛盾焦點(diǎn)而難以平衡，最終導(dǎo)致核心人員不斷流失或員工工作積極性的挫傷。

三、組織機(jī)構(gòu)改進(jìn)與實(shí)施

(一)總體思路

對(duì)于公司的主要增值作業(yè)活動(dòng)，突破職能化管理模式，增加價(jià)值的環(huán)節(jié)最好轉(zhuǎn)換利潤(rùn)型或投資型的責(zé)任中心，并以業(yè)務(wù)流程為指導(dǎo)，建立團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)模式，“命令與執(zhí)行”式的體系讓位于向一線員工授權(quán);對(duì)于公司的支持類作業(yè)活動(dòng)，是公司發(fā)展的基礎(chǔ)，必須突出其首要職能，做到專業(yè)化、精細(xì)化管理;對(duì)公司成本、技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量與聲譽(yù)產(chǎn)生重大影響的作業(yè)活動(dòng)，必須作為公司核心控制內(nèi)容，以此指導(dǎo)公司整個(gè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。

(二)改進(jìn)方案

1、重新構(gòu)建責(zé)任中心

從TD公司責(zé)任中心的角度來看，該公司合并在一起是利潤(rùn)中心和投資中心，往下分解則全部是成本中心，各部門按照每年的年度計(jì)劃編制成本預(yù)算，實(shí)際上，各部門很大程度上沒有執(zhí)行成本預(yù)算，而是由財(cái)務(wù)部門具體運(yùn)作的。為了達(dá)到成本控制，利潤(rùn)產(chǎn)生的目的，采取以下改進(jìn)措施:

(1)取消生產(chǎn)部，將其下屬兩工廠轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心或投資中心即電池產(chǎn)品事業(yè)部和組件產(chǎn)品事業(yè)部，并將物流中心的材料日常采購(gòu)職能、技術(shù)中心的現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)工藝職能、質(zhì)量保證部的現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量檢驗(yàn)職能、設(shè)備工程部相關(guān)職能劃分至兩個(gè)利潤(rùn)中心，統(tǒng)一由兩個(gè)利潤(rùn)中心管理。同時(shí)，兩個(gè)利潤(rùn)中心需配備內(nèi)部財(cái)務(wù)核算與成本控制職責(zé)。

(2)取消國(guó)際貿(mào)易部和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部，建立國(guó)際客戶事業(yè)部和國(guó)內(nèi)客戶事業(yè)部即形成利潤(rùn)中心，并承擔(dān)內(nèi)部財(cái)務(wù)核算與成本控制職責(zé)。

2、深化支持類作業(yè)活動(dòng)的專業(yè)化管理職能

(1)企劃部重新調(diào)整為人力資源部，原承擔(dān)的關(guān)于企業(yè)管理與戰(zhàn)略管理大部分工作職責(zé)由新組建的運(yùn)營(yíng)中心承擔(dān)。

(2)財(cái)務(wù)部調(diào)整為會(huì)計(jì)部，管理會(huì)計(jì)方面的內(nèi)容劃歸新組建的運(yùn)營(yíng)中心。

(3)組建IT部，加速公司信息化建設(shè)，信息電子化，并有維護(hù)有管理，以保證決策的迅速、準(zhǔn)確。

3、取消計(jì)劃部，組建運(yùn)營(yíng)中心

對(duì)公司成本、技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量與聲譽(yù)產(chǎn)生重大影響的作業(yè)活動(dòng)，TD公司組建運(yùn)營(yíng)中心以采取集中管理與控制。它既包括基礎(chǔ)管理的重點(diǎn)工作，又集中了主要作業(yè)活動(dòng)中各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)，是業(yè)務(wù)流程中重點(diǎn)作業(yè)活動(dòng)的匯集點(diǎn)，是聯(lián)系市場(chǎng)與生產(chǎn)的紐帶。是組織目標(biāo)與各責(zé)任中心目標(biāo)偏差的糾偏者。

運(yùn)營(yíng)中心作為TD公司決策提供基礎(chǔ)分析信息平臺(tái)，它是公司層面的參謀團(tuán)和關(guān)鍵工作的實(shí)施者，它承擔(dān)的內(nèi)容包括:公司級(jí)管理制度制訂、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)調(diào)研和策劃、戰(zhàn)略客戶管理指導(dǎo)、技術(shù)管理與研發(fā)、財(cái)務(wù)策劃與分析、項(xiàng)目投資收益分析、質(zhì)量管理、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃安排等。

4、其他結(jié)構(gòu)調(diào)整

⑴剝離物流中心日常材料采購(gòu)職責(zé)并劃歸產(chǎn)品事業(yè)部管理，物流中心調(diào)整為物流部;

⑵撤銷設(shè)備工程部，其職責(zé)屬于公司管理的部分由綜合部承擔(dān)，其他劃歸產(chǎn)品事業(yè)部管理;

⑶撤銷質(zhì)量保證部，其職責(zé)屬于質(zhì)量管理的部分由運(yùn)營(yíng)中心承擔(dān)，現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量檢驗(yàn)職責(zé)劃歸產(chǎn)品事業(yè)部管理;

⑷撤銷技術(shù)中心，其職責(zé)屬于技術(shù)管理與研發(fā)的部分由運(yùn)營(yíng)中心承擔(dān)，現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)工藝職責(zé)劃歸產(chǎn)品事業(yè)部管理。

變革后的TD公司組織結(jié)構(gòu)如下圖:

(三)實(shí)施措施

1.領(lǐng)導(dǎo)暢導(dǎo)，觀念轉(zhuǎn)變

TD公司的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司整體的運(yùn)營(yíng)情況認(rèn)識(shí)最為清晰和全面，他們首先要有改變目前狀況的意識(shí)，形成對(duì)創(chuàng)新的共識(shí)，認(rèn)清創(chuàng)新的必要性和重要性，在組織內(nèi)部形成要求創(chuàng)新的強(qiáng)大力量，才可能有效影響員工的態(tài)度與行動(dòng)。由于他們絕大多數(shù)都是在公司中成長(zhǎng)的，他們的態(tài)度、思考方式和價(jià)值觀也都是在前期形成的，組織的慣性思維在他們身上更能集中體現(xiàn)，這對(duì)組織變革產(chǎn)生的阻礙作用巨大。只有高層領(lǐng)導(dǎo)思想統(tǒng)一，組建組織變革小組，變革小組可以是內(nèi)部建立、或外聘、或內(nèi)外綜合形成，并設(shè)想出最佳方案，經(jīng)變革小組共同研究，分析修改，建立變革的系統(tǒng)模型，確定解決問題的具體措施，然后一步步實(shí)施，最終達(dá)到組織高效化、結(jié)構(gòu)合理化狀態(tài)，完成組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的根本任務(wù)。

2.調(diào)查評(píng)估，制訂進(jìn)程方案

調(diào)查評(píng)估工作包括:分析公司外部環(huán)境和組織內(nèi)部條件，組織結(jié)構(gòu)的特征與功能，公司組織結(jié)構(gòu)變革的必要性論證，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新方式選擇等內(nèi)容，為公司變革提供決策依據(jù)。另外，公司的變革成功需要依賴于大多數(shù)員工的贊成、支持和積極配合，員工調(diào)查是必須的。通過調(diào)查了解員工心理和對(duì)變革的支持力度，并對(duì)這些因素加以有意識(shí)的影響和控制，減少員工方面的阻力。

方案設(shè)計(jì)主要解決的問題是:公司的管理模式、公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)基本職能和關(guān)鍵職能的確定，事業(yè)部和職能部門的劃分，各業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)與完善，崗位設(shè)置與人員定編，責(zé)權(quán)利體系的界定，資源與權(quán)力的分配等，以及推行組織結(jié)構(gòu)變革的原則、步驟、階段的確定和變革保障制度文件。在制訂進(jìn)程方案時(shí)要考慮內(nèi)容(1)時(shí)間選擇:變革前要重視輿論工作，并要做好各方面工作，有的管理者思想抵觸較大時(shí)，要加強(qiáng)說服工作。同時(shí)，要避開工作特別繁忙期，以免影響任務(wù)的完成。(2)變革的開端選擇:組織結(jié)構(gòu)的改革創(chuàng)新應(yīng)該從高層開始，且自上而下盡力推行。(3)變革創(chuàng)新的每個(gè)步驟范圍與深度:因?yàn)樽兏锸且粋€(gè)系統(tǒng)的工程，需要將各個(gè)方面因素的影響力降到最小，不影響公司的經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

在總體實(shí)施步驟上，筆者認(rèn)為在現(xiàn)有管理基礎(chǔ)上，結(jié)合公司實(shí)際情況，先推行訂單項(xiàng)目管理為起點(diǎn)，客戶事業(yè)部建立，營(yíng)運(yùn)中心形成，分離職能部門，最后是產(chǎn)品事業(yè)部建立。通過系統(tǒng)的、局部的調(diào)整方式，合并、撤銷或調(diào)整部分職責(zé)，實(shí)現(xiàn)“平滑過渡”至新的組織結(jié)構(gòu)，這樣，對(duì)整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的沖擊性較小一些。

3.具體實(shí)施，實(shí)時(shí)跟蹤

這個(gè)階段主要工作內(nèi)容是按階段計(jì)劃實(shí)施變革方案，基于戰(zhàn)略目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新方案對(duì)實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度、效果進(jìn)行預(yù)測(cè)和監(jiān)控，預(yù)計(jì)意外情況并做好準(zhǔn)備等。

在實(shí)施過程，可能會(huì)出現(xiàn)沒有預(yù)計(jì)到的情況發(fā)生，惡化公司溝通環(huán)節(jié)，降低運(yùn)行效率，無形中增加了公司的變革風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)時(shí)跟蹤動(dòng)態(tài)情況變化，并及時(shí)反饋，找出應(yīng)對(duì)策略以保證當(dāng)前的公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

4.循序漸進(jìn)，逐漸完善

公司組織結(jié)構(gòu)變革不是一日而成的，在這個(gè)過程中，變革小組建立實(shí)時(shí)跟蹤管理制度，動(dòng)態(tài)檢查、評(píng)價(jià)、研究公司每一步驟的變革內(nèi)容對(duì)公司經(jīng)營(yíng)與管理的支撐力度和效果。根據(jù)研究結(jié)果，還可能存在幾番調(diào)整與改進(jìn)。同時(shí)，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)機(jī)制的變化，員工還存在著心理到行為的接受過程。這都需要時(shí)間來改變和完善，直至公司整體性能有重大改善，運(yùn)營(yíng)效率與效果得到提升。

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(作者單位:云南財(cái)經(jīng)大學(xué))