摘要:薪酬是企業(yè)吸引、穩(wěn)定優(yōu)秀人才并激發(fā)人才潛能發(fā)揮的主要機(jī)制，是提高企業(yè)績效的重要動力。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。國有企業(yè)改革是我國經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)。國有企業(yè)改革的關(guān)鍵在于建立合理的薪酬制度。

關(guān)鍵詞:國企;改革;薪酬制度

在人力資本已成為組織成敗關(guān)鍵的人本管理的新時代，薪酬管理已不再是簡單地將薪酬發(fā)給員工或增加薪酬的過程，而是要使薪酬成為滿足員工需求、留住人才、保持競爭力、構(gòu)建組織與個人生命共同體的有效工具。因為，薪酬直接關(guān)系著員工的切身利益，直接關(guān)系著雇員對企業(yè)的滿意度，以及優(yōu)秀人才的流動和去向等，從而最終影響著企業(yè)的綜合效益。改革開放以來，我國許多國有企業(yè)在薪酬激勵機(jī)制的建設(shè)方面進(jìn)行了改革，在改善薪酬的構(gòu)成、充分發(fā)揮其激勵作用等方面進(jìn)行了有益的嘗試。但是在取得成績的同時，存在一些問題。

1.國企薪酬制度存在的問題

1.1激勵結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，員工滿意度不高

我國大多數(shù)國有企業(yè)薪酬設(shè)計并不合理。國有企業(yè)原有的薪酬定位是:注重保障功能，忽視激勵功能。而真正能調(diào)動員工工作熱情的是激勵功能。一個組織在設(shè)計新的薪酬方案時，管理者往往被這兩部分各占多少比例的問題所困擾。據(jù)有關(guān)的調(diào)查的情況來看，大部分企業(yè)薪酬總額中激勵的部分普遍較低，只占10%-30%。這樣的機(jī)制就會導(dǎo)致國企薪酬在市場經(jīng)濟(jì)條件下喪失競爭力。同時，很多國有企業(yè)不能結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和外部市場對薪酬方案及時進(jìn)行改變，造成支付給員工薪酬的目的錯位。從對國企的承諾度調(diào)查的統(tǒng)計結(jié)果看，現(xiàn)階段員工對組織中的薪酬制度以及薪酬水平的滿意度總體上來說都不是很高。這說明，薪酬問題不僅僅是一個薪酬水平的問題，還涉及到員工對薪酬的心理期望和組織實際薪酬狀況之間的差距問題。員工對薪酬的滿意度缺失，就會產(chǎn)生消極怠工、工作效率低下、人際關(guān)系緊張、缺勤率和離職率上升、組織凝聚力和員工對組織的忠誠度下降等多種不良后果。

1.2績效考評流于形勢

在國有企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬制度中，職工因為級別不同而獲取不同的薪酬和獎勵。多勞多得名存實亡，更談不上效率優(yōu)先。即便是在大多數(shù)國有企業(yè)都進(jìn)行了薪酬改革的今天，如何在薪酬發(fā)放中體現(xiàn)績效的問題依然存在，體現(xiàn)績效的一個重要方式就是績效考評，現(xiàn)行國有體制中績效考評往往都是領(lǐng)導(dǎo)說了算，缺乏科學(xué)合理的評估程序和方法，績效考評流于形勢，效果不佳。 目前幾乎所有國企都實行了績效考核，考核的情況大體分為三種:第一類企業(yè)主要實施財務(wù)目標(biāo)的考核，對業(yè)務(wù)部門考核財務(wù)目標(biāo)，其他部門取業(yè)務(wù)部門的平均數(shù)，對于員工采用 360 度評議，這類企業(yè)大概占到國企總數(shù)的 30-40%;第二類企業(yè)則導(dǎo)入了比較嚴(yán)格、規(guī)范的績效考核制度和流程，實施全員的戰(zhàn)略績效考核，這類國企大約占到 10-20%;第三類企業(yè)的考核則基本是流于形式，半年或年底簡單填表評價一下，大多數(shù)企業(yè)甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標(biāo)，而堅持認(rèn)為只有季度、半年末的填表才叫“考核”，這類企業(yè)大約占到40-50%。在這樣的情況下，往往是管理團(tuán)隊討論確定員工的考核系數(shù)應(yīng)該是0.8、0.9 或者 1.1，具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍，績效考核的結(jié)果不能全面表征員工的貢獻(xiàn)和表現(xiàn)，績效工資自然也起不到有效的激勵作用。

1.3缺乏合理的崗位價值評價

崗位價值評估是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對崗位的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、所需資格條件等特性進(jìn)行評價，以確定崗位相對價值大小。崗位價值評估可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意，使各類工作與企業(yè)對應(yīng)的報酬相適應(yīng)，使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)的等級，從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工朝更高的效率發(fā)展。國有企業(yè)對于崗位的評價非常的模糊甚至沒有，傳統(tǒng)的等級工資制更加突出的是職位，缺乏明確的崗位職責(zé)和清晰的崗位價值評價。

1.4付酬依據(jù)不明確

多年以來，國有企業(yè)的付薪依據(jù)主要是行政級別，兼顧資歷;隨著“尊重知識、尊重人才”理念的提出，職稱、學(xué)歷也逐步躋身為分配要素;競爭的加劇使得大部分企業(yè)開始將績效也作為分配要素之一。但是，很少有企業(yè)能夠和愿意說明，為員工付酬的依據(jù)究竟是什么?很多企業(yè)都會模糊地回答;根據(jù)為企業(yè)創(chuàng)造的價值，根據(jù)為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，而什么是價值、如何評價為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)又是說不清楚的事?，F(xiàn)代薪酬理論的付薪依據(jù)非常明確，就是為崗位價值付薪、為能力付薪、為業(yè)績付薪，而真的要把這個理論擺出來，可能很多人難以接受，可能會傷害老員工的感情，可能會影響企業(yè)的穩(wěn)定，這也是許多國有企業(yè)不能旗幟鮮明地亮出薪酬主張的原因。

1.5從內(nèi)部約束機(jī)制看，國有企業(yè)內(nèi)部未能建立有效的經(jīng)營者約束機(jī)制。

這表現(xiàn)在由于信息不對稱而導(dǎo)致的所有者對經(jīng)營者約束不力，甚至根本無法約束。另外，在實行股份制的許多國有企業(yè)中，股東大會、董事會、監(jiān)事會等機(jī)構(gòu)未能真正發(fā)揮作用，內(nèi)部人控制的現(xiàn)象依然嚴(yán)重。企業(yè)的外部約束機(jī)制尚未完善，證券市場、經(jīng)營者市場、企業(yè)兼并機(jī)制等外部約束機(jī)制雖在逐步建立，但力量仍然微弱，約束力度不足。

2.完善國企現(xiàn)行薪酬制度的對策

由上述的分析可以看出我國國企的薪酬制度存在很大的不合理性，造成對國企的員工激勵嚴(yán)重不足，只有針對問題找出確實可行的對策，才能完善我國國企薪酬制度的再設(shè)計?？梢圆捎靡韵聨讉€方法。

2.1采用崗位價值評估法表

采用崗位價值評估法，也就是從每個崗位所需技能、崗位工作難易程度、崗位工作的重要程度三個維度來衡量崗位的價值，并且對各個維度進(jìn)行擴(kuò)展(此處不再進(jìn)行擴(kuò)展)。崗位所需技能主要從專業(yè)技能、管理技能、溝通協(xié)調(diào)技能來衡量;崗位工作難易程度主要從工作復(fù)雜程度、工作環(huán)境變化程度來衡量;崗位工作的重要程度主要從決策責(zé)任和工作失誤后果來衡量。根據(jù)各影響因素的重要程度，給每一因素賦予權(quán)重，權(quán)重越大，影響程度越大。

2.2加大績效考核力度，實施績效工資制度

在企業(yè)內(nèi)部，使薪酬分配合理拉開差距，首先做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價和崗位分析。分析崗位工作的復(fù)雜性、工作的難易程度、工作時所需承擔(dān)的責(zé)任以及所需要的知識和能力、工作態(tài)度等方面來對崗位的價值進(jìn)行量化評估，也是從根本上解決薪酬對內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。國資委確定的中央企業(yè)年薪制的框架，其模式是基本年薪和業(yè)績考核掛鉤的效益年薪，主要業(yè)績指標(biāo)是利潤總額、資產(chǎn)增值率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售成本/銷售收入的比率。在此基礎(chǔ)上，還計劃引入股權(quán)或養(yǎng)老金計劃等長期激勵方式。這將為國有資產(chǎn)管理體制下國有企業(yè)薪酬激勵機(jī)制的完善指明方向。

2.3物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合

薪酬包括兩種:外在薪酬和內(nèi)在薪酬。外在薪酬是指工資、獎金、福利、分紅、股票性激勵。內(nèi)在薪酬則包括員工精神上的滿足和發(fā)展空間。隨著社會的發(fā)展，內(nèi)在薪酬在薪酬制度中的作用越來越重要，此時單純靠金錢已經(jīng)無法真正調(diào)動高級人才的創(chuàng)造力，按照馬斯洛層次理論，人們追求的不僅僅是最基本的生理和安全需要，更多是獲得尊重和實現(xiàn)自己的人生價值，要達(dá)到這一點(diǎn)，就有賴于對員工有效的精神激勵。比如說鼓勵員工參與管理，讓其感受到自身的重要性，把自己的利益與企業(yè)的利益密切聯(lián)系起來，從而調(diào)動其積極性。再者對員工不定期地進(jìn)行培訓(xùn)，使其適應(yīng)市場的發(fā)展，提升其專業(yè)素質(zhì)和綜合素質(zhì)，這樣可以減少人才的流失。

2.4優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

一般而言，現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系是由基本工資、績效工資、利潤共享、保險福利以及期權(quán)期股的長期激勵組成，不同工作性質(zhì)的員工也應(yīng)該有不同的薪酬結(jié)構(gòu)。比如說生產(chǎn)人員與管理人員就應(yīng)該有不同的工資結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。國有企業(yè)可以打破原有的收入結(jié)構(gòu)，按照現(xiàn)代薪酬制度的要求，對資源進(jìn)行重新規(guī)劃、重新組合，制定符合適應(yīng)市場發(fā)展和符合員工利益的薪酬制度，這樣才能留住優(yōu)秀人才。具體來講包括以下兩種:①績效工資制。即對于員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)所給予的回報和獎勵的形式，工資的數(shù)額隨企業(yè)盈利狀況和任職者及其工作業(yè)績而浮動發(fā)放。其基本原則是工資要和員工承擔(dān)的職責(zé)和完成的效果掛鉤。②年薪工資制。所謂年薪制是指以年度為考核周期，根據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營管理業(yè)績、難度和所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險，確定其年度收入的一種基本分配制度。這主要是針對國企經(jīng)營者設(shè)立的。根據(jù)有關(guān)調(diào)查報告，年薪制是目前最受經(jīng)營者歡迎的薪酬制度。年薪由三部分構(gòu)成:基本年薪、績效年薪和股份收益?；灸晷降目傤~一般由董事會討論決定，原則上每年調(diào)整一次?？冃晷?基本年薪×績效考核系數(shù)?？己讼禂?shù)的大小根據(jù)考核結(jié)果而定，考核結(jié)果分為五個等級，一個等級對應(yīng)一個系數(shù)，等級越高系數(shù)越大。

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(作者單位:江蘇大屯鋁業(yè)有限公司)