找到企業(yè)“轉(zhuǎn)型升級(jí)方向”和“生存方式”并非一蹴而就。事實(shí)上，如果不是提前布局，新光控股也將在金融危機(jī)中陷入低谷。

“為什么中國(guó)那么多的企業(yè)總說(shuō)轉(zhuǎn)型升級(jí)?不是老板不愿意轉(zhuǎn)型，是不知道轉(zhuǎn)型的方向在哪里，這是最大的困惑。還有，金融危機(jī)沖擊了很多企業(yè)，大企業(yè)、小企業(yè)都在無(wú)形的轉(zhuǎn)型，因?yàn)椴晦D(zhuǎn)型就生存不下去”，新光控股董事長(zhǎng)周曉光對(duì)《英才》記者道出了中小企業(yè)生存的普遍尷尬。

2008年金融危機(jī)一來(lái)，讓處在原材料和勞動(dòng)力成本上升、人民幣升值、出口退稅率下降等大環(huán)境之下的中小型飾品企業(yè)更是不堪一擊。據(jù)統(tǒng)計(jì)，義烏3000多家流行飾品企業(yè)，經(jīng)過(guò)這場(chǎng)打擊后有一半已經(jīng)處于倒閉和停產(chǎn)狀態(tài)。

找到企業(yè)“轉(zhuǎn)型升級(jí)方向”和“生存方式”并非一蹴而就。事實(shí)上，如果不是提前布局，新光控股也將在金融危機(jī)中陷入低谷。

“從批發(fā)轉(zhuǎn)零售、從制造商轉(zhuǎn)向品牌運(yùn)營(yíng)商”是2005年周曉光嗅到飾品行業(yè)浮躁氣息之后定下的戰(zhàn)略。周曉光注意到:當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)飾品制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品很多被出售一空，但其實(shí)產(chǎn)品被大量積壓在銷售商手上。同時(shí)，歐美一些國(guó)家的飾品企業(yè)由原來(lái)的30多家增至200家，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之激烈毫不遜于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

一直以來(lái)，出口歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)和薄利多銷是義烏飾品的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，命系渠道商和僅僅依賴歐美訂單的做法，很容易在宏觀經(jīng)濟(jì)走低時(shí)喪失對(duì)市場(chǎng)的控制力，一旦危機(jī)到來(lái)，代工企業(yè)在業(yè)績(jī)銳減時(shí)才建品牌和渠道，將是“無(wú)力回天”。

但是，周曉光第一次在集團(tuán)戰(zhàn)略研討大會(huì)上討論轉(zhuǎn)型做品牌時(shí)，卻遭到了眾人反對(duì):飾品批發(fā)在2005年可謂火得不得了，晚上都有人排隊(duì)提貨，這時(shí)卻要燒錢建渠道、做品牌?

作為一個(gè)家族式企業(yè)，周曉光必須頂著內(nèi)部成員的重重阻力，做好溝通與疏導(dǎo)，另一邊地毯式的拓展渠道，還得承受短期業(yè)績(jī)下滑10%—20%的風(fēng)險(xiǎn)。2005年3月，新光飾品香港分公司成立;2006年1月，新光阿聯(lián)酋迪拜分公司成立;2006年12月，莫斯科分公司成立;2007年10月，新光西班牙貿(mào)易有限公司成立……短短3年時(shí)間，新光飾品在海外市場(chǎng)成立了7家分公司、十幾個(gè)自營(yíng)門店，其中新興市場(chǎng)銷售額占到出口額的80%，傳統(tǒng)歐美市場(chǎng)的占比從80%銳降至20%。

在國(guó)內(nèi)，新光集團(tuán)也先后完成了旗下子公司上海希寶實(shí)業(yè)有限公司的TO F U(豆芙)品牌和上海天女至愛有限公司的EXPRESS(艾璞)品牌在零售業(yè)務(wù)的拓展，在北京、上海、深圳、沈陽(yáng)、大連、南京等城市的一級(jí)商圈開設(shè)了15家EXPRESS(艾璞)直營(yíng)店。同時(shí)，積極整合批發(fā)體系的渠道資源，在全國(guó)縣級(jí)市以上的城市開設(shè)了400多家零售專賣店。

“擁有一個(gè)優(yōu)秀創(chuàng)意比擁有更多的機(jī)器更加重要;擁有一個(gè)具有強(qiáng)大號(hào)召力的品牌比擁有強(qiáng)大的現(xiàn)金流更重要”，周曉光早已意識(shí)到飾品業(yè)的“游戲規(guī)則”在改變，必須向制造業(yè)價(jià)值鏈的高端挪動(dòng)。

實(shí)際上，在金融危機(jī)中，新光逆市獲得同比20%的銷售額和利潤(rùn)增長(zhǎng)的原因，絕不僅是在海內(nèi)外重點(diǎn)市場(chǎng)建立“橋頭堡”，還包括壓縮成本、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等系列“組合拳”。

早在數(shù)年前，新光控股即開始謀劃房地產(chǎn)等多元化投資，通過(guò)投資項(xiàng)目回籠資金，已在銀行儲(chǔ)備了數(shù)億資金?！敖鹑谖C(jī)以后，大家都知道單打獨(dú)斗是不行了。”周曉光用這筆錢，不僅控股一些為歐美品牌代工，且有研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)的國(guó)內(nèi)飾品企業(yè)，同時(shí)，還從歐美同行中倒閉的企業(yè)招募人才，參股或收購(gòu)一些美國(guó)公司，利用其在當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊(duì)和網(wǎng)絡(luò)銷售新光品牌的飾品，也將海外品牌引入國(guó)內(nèi)，由新光控股和生產(chǎn)。