主持|本刊記者 王雨佳

嘉賓

孫振耀 海輝軟件董事長

鐘朋榮 知名經(jīng)濟學(xué)家、北京視野咨詢中心主任

肖知興 中歐國際工商學(xué)院教授出處|《英才》雜志2010年5月刊

團出現(xiàn)了:如果堅持與國際接軌，使用國際標準的職業(yè)經(jīng)理人，沒有創(chuàng)始人團隊的帶領(lǐng)，聯(lián)想能否自如應(yīng)對這場危機?

事實上，柳傳志始終認為，一個企業(yè)想成為百年老店，不能指望職業(yè)經(jīng)理人，一個新人進入聯(lián)想后，只有成為了“聯(lián)想人”才堪大用。秉承這一思路，楊元慶也常常自稱:“我不僅僅是一個職業(yè)經(jīng)理人，還是一個創(chuàng)業(yè)者?！?/p>

由聯(lián)想的案例可以看出，在中國，創(chuàng)始人的作用不容小覷。但是，一個明顯的事實擺在面前:創(chuàng)始人的人生是有限的，創(chuàng)業(yè)團隊的熱情也是有限的，企業(yè)的未來卻是無限的。在中國的民營經(jīng)濟走過了30年后，第一代創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)垂垂老矣，不少企業(yè)的管理層面臨更新?lián)Q代，未來如何發(fā)展?

創(chuàng)業(yè)家?職業(yè)經(jīng)理人?到底誰才能帶領(lǐng)中國企業(yè)走好下一個30年的路，在這道題面前，中國的企業(yè)家們似乎并沒能得出圓滿的答案。

操守至上?

“大家可能以為，是因為金融危機影響了業(yè)績，導(dǎo)致聯(lián)想炒掉了前任CEO。實際上，業(yè)績只是導(dǎo)火索。其真正原因是聯(lián)想逐漸發(fā)現(xiàn)，這位老外CEO太‘職業(yè)經(jīng)理人’了，而不是把自己當作企業(yè)的主人，他是在運營聯(lián)想，而不是時刻考慮發(fā)展聯(lián)想。”在2010年的亞布力論壇上，聯(lián)想集團CEO楊元慶在談到海外并購的得失時，如此總結(jié)了職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)家的不同心態(tài)。

“這種職業(yè)經(jīng)理人的文化讓已經(jīng)習(xí)慣了以主人翁態(tài)度來要求自己的中國團隊感到迷茫和失望。如果再不采取行動，這種情緒恐怕會影響到兩代人苦心經(jīng)營的大本營。這就是為什么在2009年初，柳總和我又重新回到公司董事長、CEO位子上的根本原因?！笔聦嵶C明，經(jīng)過調(diào)整——外籍職業(yè)經(jīng)理人被“拋棄”后，在老的創(chuàng)始人團隊的帶領(lǐng)下，聯(lián)想成功扭虧。于是，在扭虧背后，一個沉重的疑很多中國人不理解職業(yè)操守，覺得人人都要像創(chuàng)業(yè)者那樣去干活。實際上，職業(yè)經(jīng)理人強調(diào)按流程做事情，權(quán)責清晰。

主持人:在企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)有什么分別?

孫振耀:創(chuàng)業(yè)家把握企業(yè)的愿景，但是職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)操守、職業(yè)規(guī)劃可能和老板的愿景并不重合。也就是說，兩者的夢想可能不一樣。

職業(yè)經(jīng)理人更關(guān)心的是每年要完成什么目標，會把權(quán)利和義務(wù)分得很清楚，為了足夠的回報才會努力，很計較。對于他們來說，加班就要算錢，這很正常。如果大家都不計較，出差請客也不用報銷，那才是不正常的。以前在惠普，我的職務(wù)是地區(qū)部負責人，管理人才是我的主要工作。我會提前把下一年的大致會議日程排出來，把休假也排出來，基本是按表格過日子。

肖知興:職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)操守同樣值得尊重。16世紀，荷蘭人做“海上馬車夫”，到處販運糧食。一旦發(fā)生意外，船員的口糧沒了，他們寧可餓死也不吃客戶的糧食。這種職業(yè)操守是很高貴的。

很多中國人不理解職業(yè)操守，覺得人人都要像創(chuàng)業(yè)者那樣去干活。但是，公司是創(chuàng)業(yè)家的，名和利都是他的，職業(yè)經(jīng)理人怎么可能像他一樣24小時連軸轉(zhuǎn)?這是違背人性的。職業(yè)經(jīng)理人強調(diào)按流程做事情，權(quán)責清晰。

但是，現(xiàn)階段的中國職業(yè)經(jīng)理人階層還不成熟。中國的第一代職業(yè)經(jīng)理人都是外企員工。第一輪外資進入中國是上世紀90年代初。一種價值觀落地、一種文化浸染，沒有一兩代人是不可能完成的，職業(yè)操守的文化也是如此。而且，第一代外企的職業(yè)經(jīng)理人是特定的一群人，有很多是從體制內(nèi)出來的。在那個年代，多數(shù)從體制內(nèi)出來的人，各方面綜合條件不是最優(yōu)秀的。

鐘朋榮:沒有股份的職業(yè)經(jīng)理人，只能是企業(yè)的打工仔，更像保姆，不會把企業(yè)當成自己的孩子一樣重視。而且，沒有股份，拿再高的工資他們也會覺得低人一等，沒有地位，會時刻有沒獲得老板真正信任的感覺。

主持人:在金融風(fēng)暴中，有很多由職業(yè)經(jīng)理人治理的美國企業(yè)倒閉。有觀點認為，這些職業(yè)經(jīng)理人沒有與公司同進退的心態(tài)，所以做事不負責任。這是不是西方企業(yè)制度的危機?

孫振耀:那些企業(yè)的問題主要因為老板創(chuàng)造的環(huán)境出了問題，獎勵制度出問題，才讓職業(yè)經(jīng)理人變得非常貪婪。這是擁有者、股東的責任。企業(yè)老板要根據(jù)愿景構(gòu)思藍圖，再找合適的經(jīng)理人去管理它。如果藍圖畫錯了，不能怪別人，只能怪自己。肖知興:我傾向于不把西方的金融危機看成企業(yè)層面的問題。1991年以后，美國在整個世界沒有競爭者，它在某種程度上開始自大了。尤其是克林頓時代，連續(xù)數(shù)年的高增長低通脹，形勢太樂觀了，所以，他們才做了很多冒險的事情。企業(yè)層面很大程度上被宏觀因素影響，戰(zhàn)略上才會出問題。實際上，就企業(yè)管理水平而言，中國跟西方相比還是差得很遠。

鐘朋榮:美國的金融危機在很大程度上就是現(xiàn)代企業(yè)制度危機。這種制度決定了股東雇了一大堆保姆來照顧企業(yè)，結(jié)果保姆根本不管企業(yè)死活，對金錢的追求使保姆們一味的冒險。

角色互換?

企業(yè)是一個系統(tǒng)，每個人在不同的位置扮演不同的角色，但是不能把所有的角色都混在一起。

主持人:創(chuàng)業(yè)團隊擁有的“創(chuàng)業(yè)者心態(tài)”有什么特別?

孫振耀:對于一個創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家而言，他是在經(jīng)營企業(yè)，而職業(yè)經(jīng)理人只是管理企業(yè)，這是兩個不同的概念。身為一個企業(yè)家，經(jīng)營企業(yè)要有藍圖——長期規(guī)劃;而身為職業(yè)經(jīng)理人，管理企業(yè)僅需要發(fā)展目標，卻不一定要為企業(yè)考慮長遠的藍圖。因為藍圖是別人畫的，職業(yè)經(jīng)理人只要管好自己任內(nèi)的事情就可以了。

肖知興:創(chuàng)業(yè)者的最大好處是有主人翁心態(tài)，因為公司的事情就是他自己的事情。但不少中國創(chuàng)業(yè)老板的缺點往往是不注重方法、方式、技巧，眉毛胡子一把抓。因為他著急。公司的事情就是他的利益，是他的身家性命。所以，有時候創(chuàng)業(yè)者在工作時會罵人，這些行為有可能會讓創(chuàng)業(yè)團隊之外的員工覺得人格得不到尊重。主持人:創(chuàng)業(yè)家最關(guān)注的是什么?

孫振耀:商業(yè)模式是遠遠高于管理的。我曾經(jīng)管理過一個跨國企業(yè)20多年，相比之下，一些國內(nèi)的公司管理水平不高，但是市值很高、在市場上很有口碑，因為它有很能賺錢的商業(yè)模式。所以，一部電影最重要的是劇本，不是演員。

其次就是整個公司的價值觀。價值觀包括很多東西，像對公司的夢想、愿景什么的。如果你的團隊沒有夢想，你在做決策、做部署的時候，會缺乏指導(dǎo)原則。

還有，創(chuàng)業(yè)老板要創(chuàng)造一個讓職業(yè)經(jīng)理人愿意努力的環(huán)境。注意，創(chuàng)業(yè)老板不需要創(chuàng)造環(huán)境讓職業(yè)經(jīng)理人變成創(chuàng)業(yè)者。企業(yè)是一個系統(tǒng)，每個人在不同的位置扮演不同的角色，不能把所有的角色都混在一起。

主持人:創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人這兩個角色，有沒有可能互換?

孫振耀:在一個企業(yè)里，權(quán)責要明晰，角色不能混亂。老板就專心的思考商業(yè)模式、價值觀、系統(tǒng)構(gòu)建。職業(yè)經(jīng)理人就定好目標，做好管理。但是，我相信人經(jīng)過嚴格的訓(xùn)練，角色可以轉(zhuǎn)換。為了自己做“導(dǎo)演”，我做了很多年的準備工作。直到現(xiàn)在，我成了董事長。

當然，兩個角色會有落差。比如，微軟上?？萍紙@區(qū)簡直比西雅圖總部還好，但是微軟的高層不會覺得私人可以擁有它。而作為海輝的老板，海輝的所有成績都是我的心血。中國企業(yè)二選一?

中國企業(yè)現(xiàn)在處于第一代的創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人開始融合的階段，挑戰(zhàn)比較大。

主持人:“創(chuàng)業(yè)者”和“職業(yè)經(jīng)理人”代表著企業(yè)中的兩種團隊，未來的中國企業(yè)應(yīng)該如何選擇?

肖知興:現(xiàn)代企業(yè)制度的核心就是建立一套完善的系統(tǒng)，權(quán)責清晰?？瓷先バ什桓?，實際并非如此。任正非再三強調(diào)，最重要的是一次把事情做對，把流程設(shè)計好。優(yōu)秀的公司都有好的流程系統(tǒng)，所以，最偉大的公司肯定不是天天加班的公司，是五點半下班的公司。發(fā)高燒的狀態(tài)不可能持續(xù)。

中國企業(yè)現(xiàn)在處于第一代的創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人開始融合的階段，挑戰(zhàn)比較大。所以我認為企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)“合金文化”:銅的硬度是30，錫的硬度是5，但是銅和錫熔在一起會變成青銅，它的硬度是100-150。這個階段，如果一個企業(yè)能把創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)點合并起來，一定會更優(yōu)秀。

孫振耀:企業(yè)剛開始的時候，靠親朋好友支撐是必然的。老婆當財務(wù)長，小舅子當銷售經(jīng)理……因為這些人才可以相信。當企業(yè)渡過起步階段，接下來的發(fā)展才是最大的問題。中國企業(yè)要到全球去競爭，需要一個非常完善的系統(tǒng)。怎么建立現(xiàn)代企業(yè)，教科書里都有，重點是在老板的心態(tài)，愿不愿意改變，去建立這個系統(tǒng)。

鐘朋榮:中國很多中小企業(yè)現(xiàn)在面臨的問題是，第一代創(chuàng)業(yè)者老了，子女又不愛接班。而且，公司層級越來越多，持有股份的創(chuàng)業(yè)團隊無法覆蓋，因此必須引進職業(yè)經(jīng)理人?？克饺岁P(guān)系不可能凝聚一個團隊，必須靠利益。晉商之所以成功，就因為給職業(yè)經(jīng)理人“身股”?？偠灾?，我認為，中國企業(yè)應(yīng)該以共同持股的方式，將創(chuàng)業(yè)者團隊和職業(yè)經(jīng)理人團隊合為一體。

主持人:中國企業(yè)從第一代創(chuàng)業(yè)團隊過渡到現(xiàn)代企業(yè)，主要障礙是什么?

肖知興:目前，在中國企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者可能有心無力一些，職業(yè)經(jīng)理人做事可能有力無心一些，現(xiàn)階段兩者要合并起來，創(chuàng)業(yè)家要有職業(yè)精神，職業(yè)經(jīng)理人要多一點包容和責任心。但是，這個合并能不能成功，關(guān)鍵還是創(chuàng)業(yè)老板怎么做。

中國的創(chuàng)業(yè)老板還不夠職業(yè)化，權(quán)力欲望容易膨脹。雇用職業(yè)經(jīng)理人，就要全權(quán)授權(quán)，要放手讓人家做事情，不能一涉及到老朋友就有所反彈。

最怕的是老板葉公好龍，既想招職業(yè)經(jīng)理人把公司做大，又不愿意付出信任和授權(quán)。

孫振耀:建立現(xiàn)代企業(yè)制度是個常識，但這個“常識”很多人都不去做。只要老板下決心做，就一定能成功，沒有做，說明他根本不想做。

鐘朋榮:創(chuàng)業(yè)老板不要舍不得分利，要通過股權(quán)、期權(quán)來激勵職業(yè)經(jīng)理人，讓他們獲得應(yīng)有地位。原始企業(yè)要進一步做大，就看老板能否團結(jié)更多的專家為企業(yè)服務(wù)。