在渠道和鋪貨幾乎已經(jīng)做到極致、沒有多少空間可供挖掘的時候，許連捷希望恒安在管理端的變革能夠收獲更高的利潤率。

“我從來不看股票，也不看競爭對手，我就看企業(yè)內(nèi)部的事情。目前的恒安是‘史上最好恒安’?！?998年打造了內(nèi)地赴港上市第一股，現(xiàn)在的許連捷如此向《英才》記者介紹他是如何推動恒安集團前進的。

逆勢增長，這是金融危機以來恒安集團的常態(tài)，根據(jù)恒安國際最近發(fā)布的2009年報，其營收為108億港元，同比增長35.4%;凈利潤21.17億港元，同比增長57.92%。這已經(jīng)是連續(xù)幾年的穩(wěn)定、高速增長了。

“公司在2008年第四季至2009年上半年，趁木漿價格處于低位時增加了庫存，有助保持現(xiàn)時的毛利率水平。”恒安集團cEo許連捷這樣解釋取得這一成績的原因。但是這種偶然的原材料抄底顯然并不能讓恒安像許連捷的名字寓意的那樣，連續(xù)在市場上取得大捷。在渠道和鋪貨幾乎已經(jīng)做到極致、沒有多少空間可供挖掘的時候，許連捷希望恒安在管理端的變革能夠收獲更高的利潤率。

2007年，許連捷為恒安集團引入了國際知名的管理咨詢公司為其制訂未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。新的戰(zhàn)略規(guī)劃重新確立了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、崗位職責(zé)和績效考核體系。同時，許連捷與用友軟件公司合作，建立基于統(tǒng)一信息平臺的集團管控模式，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。由此，這次管理變革由戰(zhàn)略規(guī)劃、管控模塊、供應(yīng)鏈優(yōu)化和績效管理四大模塊組成。

恒安集團內(nèi)部稱之為“二次管理變革”。2001年，許連捷引入咨詢公司，為恒安初步奠定了產(chǎn)銷分離的經(jīng)營模式和以時間管理為基礎(chǔ)的績效管理體系，也為其后數(shù)年高速增長奠定了基礎(chǔ)。那一次管理變革被稱為“一次管理變革”。然而，不同的是，“一次管理變革”是在恒安處于危機狀態(tài)中啟動的，而“二次管理變革”卻是選在風(fēng)調(diào)雨順的年景里。

許連捷從運營的角度解釋了在增長期恒安集團變革的動力所在:“如果仔細看一看恒安集團的增長模式，你會發(fā)現(xiàn)它的銷售增長率和庫存增長率是一致的，就是說同步增長。從目前來看，恒安集團的資金能夠支持這種高庫存生產(chǎn)模式。但是如果營業(yè)額增長到100億元以上呢，怎么辦?所以，我們希望通過二次管理變革優(yōu)化供應(yīng)鏈。這樣，用更少的庫存成本支持更高的增長。”

現(xiàn)在，恒安集團的變革可謂明顯，許連捷感到滿意。例如，恒安集團的年物流運輸費用曾經(jīng)高達4億元，經(jīng)過總招標后大幅度下降，天津到北京下降50%;包裝箱經(jīng)過總招標，下降幅度達70%。