發(fā)掘，是卡特彼勒(中國)投資有限公司北亞區(qū)人力資源部經(jīng)理馬蓉最看重的一個詞。

不僅她的工作如此——發(fā)掘更多的人才、發(fā)掘員工身上更多的潛力;她本人也是被一個發(fā)掘的實例。

挖掘自身能力最近的一個例子是在2007年，進入卡特彼勒兩年多的馬蓉被選派到美國總部工作。“在美國我做了一年的招聘政策流程，做了一年戰(zhàn)略人事?！薄ㄌ乇死盏娜肆Y源工作主要分為政策流程制訂、戰(zhàn)略配合與操作執(zhí)行三大項。

初到美國的半年，讓英語專業(yè)出身并在外企工作了11年的馬蓉覺得異常艱難，“我都聽不懂他們用俚語開的玩笑，不了解他們的文化，自信很受打擊?！比谌胱兂闪艘患敃r非常困難的事。

馬蓉在卡特彼勒總部的第一份工作是人事總部的招聘政策流程。這份工作讓我對美國法律的細致和全面有了深刻地認識，也了解到任何政策流程是必須服務(wù)于公司核心業(yè)務(wù)并必須隨著業(yè)務(wù)的需求變化而變化的。

在美國的第二年，馬蓉又被調(diào)到了全球采購部做人事經(jīng)理，主要負責該部門的員工職業(yè)發(fā)展，部門凝聚力，領(lǐng)導力等方面的人事戰(zhàn)略工作。“全球1400多個采購部員工，我要跟各地區(qū)的關(guān)鍵領(lǐng)導合作，對于他們?nèi)魏侮P(guān)于人事方面的疑問提出咨詢和建議。”這和原來的政策制訂是完全不一樣的概念，我還需要管理部門兩位美國本地員工。恰逢經(jīng)濟危機，當時企業(yè)有很多人事對應政策，如自愿離職，提早退休，裁員等，馬蓉要做的不光是溝通、

解釋，還要接受員工投訴，展開調(diào)查?！斑@一年讓我學到了不同的文化要有不同的對待方式，同時也更清楚了人力資源的定位?！?/p>

HR的工作性質(zhì)并不是直接對公司具體業(yè)務(wù)工作的解決，而是用一種合作伙伴的關(guān)系，給予面對問題的相關(guān)人員專業(yè)、恰當、讓他心服口服的解決方案?！斑@個時候我才感覺到，原來HR可以是非常有力量的，在潛移默化中改變著文化，影響著核心業(yè)務(wù)?！?/p>

這股力量也是馬蓉選擇這份職業(yè)的根本原因。

當年面對人生第一份工作的選擇，馬蓉只覺得做人事應該比做培訓有趣，起碼有那么多東西要學，不用很重復，因為碰到的人和問題或情況都不一樣。”

1996年，大學畢業(yè)的馬蓉選擇了五星級酒店的培訓助理作為自己職業(yè)

生涯的起點?！霸诮鹈龕?，我經(jīng)過‘嚴酷’的培訓，成為合格的培訓員:經(jīng)理通過視頻錄像我的培訓讓團隊中的每個人都來找我培訓時身上的問題，細到說話時的表情?！敝挥型ㄟ^了這樣的層層考驗，才能獲得站在講臺上的機會。

在培訓這條路上，有激情，有活力的馬蓉發(fā)展的很不錯，年紀輕輕就能駕馭在酒店大宴會廳的培訓現(xiàn)場，勢不輸人?！暗菚r間久了開始覺得培訓的重復性比較強，我當時就有往人力資源方向轉(zhuǎn)型的想法?！?/p>

三年后，馬蓉毅然選擇了一家澳大利亞玻璃器皿制造公司，從頭開始學做HR?！拔耶敃r一點人力資源方面的經(jīng)驗都沒有，而且這個公司也沒有什么現(xiàn)成的經(jīng)驗，什么都是新的?！?/p>

最直接的感受就是環(huán)境不同。在五星級酒店里，馬蓉最要注意的是穿著要正式、規(guī)范，專業(yè)?？蛇@是一家工廠，馬蓉則需要去了解工廠的業(yè)務(wù)類型、分班、員工比例等問題，“工人的工資有一點差錯都會來找你。”

環(huán)境的變化決定了企業(yè)文化的不同。馬蓉在逐漸適應的過程中，也學

會了如何去了解工廠運作的各個環(huán)節(jié)，“因為要做HR，就必須了解你的服務(wù)對象和他們的需求。”

讓馬蓉體會最深的是看似不好打交道的工人其實很容易被說通，反而是中層人員的意識改變起來會比較難。“要根據(jù)不同的人采取不同的辦法?！?/p>

人往往都被習慣束縛，因為滿足于現(xiàn)狀，讓遠離總部的中國工廠在管理上脫鉤的厲害?！翱偛康牧鞒屉x我們太遠了，很多政策、流程總部其實都做好了，而我們卻在埋頭探索?！?/p>

為了向總部取經(jīng)，馬蓉特地到墨爾本參加培訓。在那里，她看到了更開闊的管理平臺，“我們現(xiàn)有的系統(tǒng)挺好，為什么還要上SAP，好多員工覺得麻煩，因為他沒有看到這是整個集團的系統(tǒng)，系統(tǒng)統(tǒng)一了之后就可以直接對話了，經(jīng)理們就很容易從系統(tǒng)里調(diào)東西，更有利于企業(yè)的規(guī)范管理。”

在總部的培訓讓馬蓉開闊視野的同時，明白國際公司的管理理念和科學有效的系統(tǒng)流程，而在工廠的實際操作中也學到很多瑣碎但是卻很基本的東西，包括處理工傷案子、跟各個政府人事勞動相關(guān)部門打交道等等。全面、獨立的能力就在這四年中被慢慢磨練了出來。

2005年初，一個電話讓馬蓉來到了卡特彼勒。

“那時候，卡特彼勒在上海沒有任何HR的人。我是第一個?！币虼?，馬蓉的獨立性成為她的優(yōu)勢?！蔼毊斠幻?，所有的問題都要解決?！边@是當時卡特彼勒對馬蓉的要求。因為卡特彼勒的總部在北京。

當時卡特彼勒在上海只有幾個零星的各自獨立的小辦公室，沒有人事的支持，這讓員工有些不滿，“培訓、福利都在北京，連年夜飯都沒人組織?！瘪R蓉的到任讓上海的一切逐漸正規(guī)起來，公司也有了代表員工說話的平臺和渠道?！斑@對提升員工的凝聚力大有幫助?！?/p>

兩年之后，本來應該把工作匯報給北京團隊領(lǐng)導的馬蓉已經(jīng)可以直接向更上一級匯報了，這也意味著在她的建設(shè)下，上海和北京已經(jīng)是兩塊獨立的人事業(yè)務(wù)范圍了。

“HR要靠政策、流程來支持工作，但更需要各階層經(jīng)理對人事政策的了解。人事，不僅僅是人事部的事，是所有經(jīng)理需要掌握的一門學問。”馬蓉認為HR就是要不斷地去給公司的主管和經(jīng)理們灌輸正確的人事理念，做經(jīng)理就是要去管理人，需要什么樣的人，往哪方面培養(yǎng)人，經(jīng)理自己最清楚。HR不能把自己局限在繁瑣的事務(wù)性工作中，而是幫助業(yè)務(wù)部門設(shè)計流程，提供最佳解決方案。曾經(jīng)有個歐洲的經(jīng)理在內(nèi)部招了一個人，在準備讓這個人升級的時候，歐洲人事部跟馬蓉聯(lián)系說他上次的績效評估不是很好，甚至有個績效改進記錄，升級有些勉強。

馬蓉得知這個情況后立即展開了調(diào)查，后來得知這個人根本沒有走卡特彼勒通常的面試及錄用程序，所以他的錄用是無效的，這個經(jīng)理必須撤回這個升級。現(xiàn)在，從美國回來的馬蓉已經(jīng)從上海調(diào)至北京總部，負責中國和日本業(yè)務(wù)，她現(xiàn)在更理解公司做的戰(zhàn)略決定。在傳達執(zhí)行的過程中，遇到問題，馬蓉會找到?jīng)Q策的設(shè)計者，讓他知道中國出現(xiàn)的問題，提出建議并能夠在最短的時間里針對中國的具體情況做一些調(diào)整。

馬蓉越來越清晰的明白自己身負的重任，除了做好總部與中國之間戰(zhàn)略、政策傳導溝通的橋梁之外，她還是站在公司與員工立場之中的人，“做HR最重要的也是最起碼的是正直公平品質(zhì)情操，你代表著公司和員工的利益，所有的建議和決策必須是建立在公司和員工雙贏的基礎(chǔ)上。