在更多的城市開店、在更多的熱鬧路口掛上招牌，就算是成功了嗎?對于中國的經(jīng)濟型酒店來說，跑馬圈地之后，究竟要靠什么才能保持企業(yè)自身的競爭力?

3月5日，漢庭連鎖酒店集團的IPO申請再次把投資界的目光吸引到經(jīng)濟型連鎖酒店領(lǐng)域。這距離7天連鎖酒店在紐交所上市引起的業(yè)界轟動僅僅相隔4個半月。

雖然早在1996年，錦江之星就開設(shè)了國內(nèi)第一家經(jīng)濟型酒店，但在業(yè)內(nèi)人士看來，中國經(jīng)濟型連鎖酒店行業(yè)真正意義上的大發(fā)展，不過8年時間——從2002年如家成立算起。如果漢庭成功上市，將成為該行業(yè)第4家上市公司。而且，按照開業(yè)酒店數(shù)量計算，排在5、6位的莫泰、格林豪泰也都有上市計劃。

沒有人對中國經(jīng)濟型酒店的廣闊市場產(chǎn)生懷疑。在美國，所有星級酒店中，經(jīng)濟型酒店所占比例約為70%，每千人擁有經(jīng)濟型酒店客房數(shù)為2.5間。而在中國，除上海外(經(jīng)濟型酒店前6大中有5家的總部設(shè)在上海)，其他城市的經(jīng)濟型酒店比例都低于30%，千人擁有客房量只有0.3間。

如家CEO孫堅在接受《英才》記者采訪時堅定地表示:“中國酒店行業(yè)最大的市場份額理應(yīng)是針對老百姓的。那些高檔的、特色的酒店，只能成為補充。因此，經(jīng)濟型酒店應(yīng)該是未來酒店市場中的絕對主力。”

毫無疑問，這是一個令人興奮的巨大市場空間。早上市、早獲得充裕資金，就意味著能盡快在更多的區(qū)域布點、獲得先發(fā)優(yōu)勢。這也正是引發(fā)該行業(yè)上市熱潮的潛在邏輯。

2005年1月，孫堅剛加入如家時，如家的開業(yè)門店不到50家。5年后，這個數(shù)字增至621家，照此速度推算，如家要想完成自己的“千店計劃”也不過是一兩年的事。2005年前后相繼成立的格林豪泰、7天連鎖酒店、漢庭，目前的開業(yè)店面也都達到了200-300家。7天連鎖酒店CEO鄭南雁在上市后更明確表示，要在5年內(nèi)開店1500-1800家，趕超如家。

然而，在更多的城市開店、在更多的熱鬧路口掛上招牌，就算是成功了嗎?對于中國的經(jīng)濟型酒店來說，跑馬圈地之后，究竟要靠什么才能保持企業(yè)自身的競爭力?

全行業(yè)的初級階段

“目前中國經(jīng)濟型酒店的消費者對酒店的服務(wù)質(zhì)量、軟件、設(shè)計等方面還沒有什么意識，注重的大多只是價格?！痹凇队⒉拧酚浾卟稍L的幾家經(jīng)濟型酒店中，大多數(shù)管理者都表示，希望用差異化品牌去贏得競爭。

在專家眼中，品牌競爭分三個層次:認(rèn)知度、美譽度、忠誠度。對國內(nèi)排名前幾位的經(jīng)濟型酒店來說，品牌認(rèn)知度基本不成問題——幾乎所有人都知道如家、“7天”、錦江之星、漢庭……的名字。但美譽度和忠誠度呢?

據(jù)網(wǎng)絡(luò)調(diào)查，對大多數(shù)消費者來說，排名前幾位的經(jīng)濟型酒店差別不大，他們選擇入住哪一家是很隨機的。而且，即使同樣是入住如家，上海某個門店和成都某個門店留給消費者的印象也可能截然不同。

在去哪兒網(wǎng)負(fù)責(zé)酒店業(yè)務(wù)的副總裁張澤看來，這正是經(jīng)濟型連鎖酒店缺乏品牌美譽度的表現(xiàn):“如果你去住希爾頓，會明顯地感覺到一個門店比另一個門店好或差嗎?標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一是美譽度的一個方面，哪怕一家門店做得不好，都會影響整個品牌的美譽度。”

格林豪泰董事長徐曙光也承認(rèn):“目前中國經(jīng)濟型酒店的消費者對酒店的服務(wù)質(zhì)量、軟件、設(shè)計等方面還沒有什么意識，注重的大多只是價格。”

在鄭南雁眼中，美譽度是通過“差異化競爭”獲得的，他相信“差異化競爭”是所有行業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之途:“獨特定位會給企業(yè)帶來很大優(yōu)勢，當(dāng)然，風(fēng)險也很大。為了躲開風(fēng)險，很多公司寧愿選擇沿著大眾化的道路走下去，那種活法叫‘茍延殘喘’?！钡?，實踐這一理論給鄭南雁帶來了最讓他最頭疼、也是“7天”下一步最需要解決的問題:“如何給消費者一個清晰、充分的理由選擇‘7天’，而不是如家”。

市場的勝利

拜龐大的中國市場所賜，即使全行業(yè)處于初級階段，“市場需求”仍不吝賜給了令各家經(jīng)濟型酒店滿足的營業(yè)額。

1997年，中國第一家真正意義上的經(jīng)濟型酒店——錦江之星梅隴店開業(yè)，主打房價是158元。13年過去了，日用品價格、人力成本、房租都上漲了數(shù)倍，但經(jīng)濟型酒店的房價幾無變化。據(jù)2009年財報數(shù)據(jù)，7天連鎖酒店每間客房每天的平均營收為147.8元，如家則是146元。

對于薄利，鄭南雁并不否認(rèn):“經(jīng)濟型酒店不是一個高利潤行業(yè)，它就像超市一樣，靠的是規(guī)模?！痹诮邮堋队⒉拧酚浾卟稍L時，鄭南雁透露了經(jīng)營秘笈——自己從沒把“7天”按照傳統(tǒng)酒店行業(yè)來經(jīng)營:“我是把酒店當(dāng)作零售業(yè)來經(jīng)營，就像美國西南航空公司把航空業(yè)按照大巴交通的模式來經(jīng)營一樣?！?/p>

好在，面對薄利，中國的經(jīng)濟型酒店大多有著讓人欣慰的入住率。在2009年財報中，“7天”披露的全年平均入住率達到88.3%，如家是91.5%，店面總數(shù)排名第六的格林豪泰也有85%。相比之下，美國溫德姆酒店集團旗下的“速8”，全球分店在2008年的平均入住率僅為53.8%;經(jīng)濟型酒店鼻祖——法國雅高集團旗下的宜必思，2008年的入住率也不超過70%。

拜龐大的中國市場所賜，即使全行業(yè)仍處于品牌競爭的初級階段，“市場需求”仍不吝賜給了令各家經(jīng)濟型酒店滿足的營業(yè)額?！?天”2009年總收入1.67億美元，全年調(diào)整后的營業(yè)利潤為1249萬美元。如家2009年的總營收則為3.81億美元，凈利3750萬美元。

會員制的缺陷

一旦打折，會員制所帶來的利潤就會低于上門散客，從這個角度說，純會員制是影響酒店收益的。

“加大會員入住比例”，幾乎是所有接受采訪的經(jīng)濟型酒店管理者都要提到的話題。

經(jīng)濟型酒店的客源主要來自幾個方面:會員、渠道商、團體協(xié)議客戶、上門散客。通過攜程、藝龍這樣的渠道商獲得的客源，利潤中的很大部分要被抽傭;團體客戶，折扣也被壓得很低，利潤有限;上門散客雖然利潤相對最高，但極不穩(wěn)定。

于是，在管理者看來，會員無疑是最好的客源。事實上，作為終端客戶，除了能帶來穩(wěn)定的客流外，會員體系還有一些額外的好處?！叭绻麜T這塊做得好，也不排除為未來拓展多元化業(yè)務(wù)——比如票務(wù)、租車，甚至旅游產(chǎn)品——打下基礎(chǔ)。”正略鈞策管理咨詢顧問袁偉達在接受《英才》記者采訪時說。有接受采訪的經(jīng)濟型酒店CEO甚至表示，心目中理想的客源構(gòu)成是“100%會員”。

不過，在張澤看來，純會員制不僅沒可能，而且沒必要?！叭蛩械木频?，沒有一家是100%會員的。大酒店集團的會員比例基本在50%以內(nèi)?！?/p>

張澤曾參與制訂如家的會員體系，但在他看來，經(jīng)濟型酒店的會員制有天生的缺陷:為了搶占市場，爭取對價格敏感的顧客，經(jīng)濟型酒店主要是以打折的方式作為會員的優(yōu)惠方式。一旦打折，會員制所帶來的利潤就低于上門散客。從這個角度說，純會員制是影響酒店收益的。“你看航空公司、高星級酒店的會員體系，一般都是以積分作為反饋的，不會影響銷售利潤。”

最重要的一點，在品牌競爭方面，會員制體現(xiàn)的是第三個層次——忠誠度?！暗诙€層次的問題還沒有解決，談第三個層次有意義嗎?”張澤一語道出核心要害。

與渠道商之爭

“攜程對自己的會員有承諾，我們對自己的會員也有承諾，雙方都不愿意修改，所以很難合作?！?/p>

其實，經(jīng)濟型酒店們大力發(fā)展會員，很大程度上是為了避開攜程、藝龍這類渠道商。但由于后者擁有龐大的會員資源——攜程的會員數(shù)已達3000萬，是“7天”的3倍多、如家的20倍，與渠道商的關(guān)系是酒店們必須面對的話題。

在2009年初的“攜格之爭”中，徐曙光當(dāng)了一回出頭鳥。雖然沒有同行呼應(yīng)，但他堅持認(rèn)為自己代表了正義的一方:“一間300元左右的客房，如果通過攜程，要被抽傭66元，酒店剩下的利潤可能還不到6元?！贝送?，攜程的推廣費用很大部分被轉(zhuǎn)嫁給了酒店，在徐看來，依靠這樣的中介，無異于“飲鴆止渴”:“成本越來越高，越來越?jīng)]有資金改善自己的管理和服務(wù)。”雖然徐曙光承認(rèn)，渠道商的存在還是“很有必要的”，但占據(jù)了57%市場份額的攜程讓他無法接受:“一旦壟斷，就會越來越霸道。”于是，格林豪泰徹底斷絕了與攜程的關(guān)系，轉(zhuǎn)而選擇藝龍作為自己的中介商。

有意思的是，同樣選擇藝龍作為中介的鄭南雁卻表示，自己不選攜程的原因，正是攜程之所以成功的根本所在——攜程和“7天”對會員利益的承諾同樣堅決:“能不能合作，最主要的并不是經(jīng)濟原因——很多人說攜程的傭金太高，那并不是主要問題，只是商業(yè)談判而已——而是能否維持對自己顧客的承諾。攜程對自己的會員有承諾，我們對自己的會員也有承諾，雙方都不愿意修改，所以很難合作。而藝龍愿意接受我們的原則，放棄對他們會員的部分承諾?！闭驗槿绱?，鄭南雁反而認(rèn)為攜程注定是一個比藝龍更加成功的公司:“那些對攜程有意見的，都是弱者。自己沒做好，怪別人做得太好?！?/p>