大眾消費時代，很多人都面臨這樣的問題:走進一家超市，能看到幾十種香皂、上百款巧克力，以及足以供應(yīng)整個小島的飲料。盡管品牌繁多、產(chǎn)品齊全，但它們除了包裝上的標價和顏色不同，很難有其他明顯的區(qū)分，讓人眼花繚亂，不知如何取舍。

哈佛商學院教授揚米?穆恩(Youngme Moon 將其稱為“類別模糊(Category Blur)”，也就是說，企業(yè)認為自己很巧妙地實現(xiàn)了產(chǎn)品差異化，但消費者卻不買賬，在他們眼中，所有的產(chǎn)品都一樣。

競爭導致同質(zhì)化

在揚米?穆恩教授看來，競爭是導致同質(zhì)化的根本原因。

“可能聽上去有違常理，但在研究調(diào)查中我發(fā)現(xiàn)，盡管絕大部分的公司花大力氣要實現(xiàn)差異化，但任何時候他們都在關(guān)注競爭對手的一舉一動，正是這種競爭使得他們走上了一條相近的道路?！蹦露鹘淌趯τ浾弑硎尽?/p>

例如，他們會留意這樣的信息:競爭對手A決定在這個市場推出新品，競爭對手B要提價等等。但與此同時，它也限制了市場營銷人員的視野，讓他們只留意到競爭對手的舉動，根據(jù)對手的舉動而行動，無法跳出“循環(huán)模仿”的怪圈。

穆恩教授進一步解釋說:“我們所討論的差異化概念與實際執(zhí)行情況之間有很大的差距，我的意思是，商學院教育學生一定要注重差異化，在企業(yè)執(zhí)行中，我們雖然是圍繞差異化概念來設(shè)計戰(zhàn)略，但實際情況是，消費者在選購產(chǎn)品時，小到一瓶洗發(fā)水或一罐果汁，產(chǎn)品并沒有明顯的差別。因此，企業(yè)描述的品牌、產(chǎn)品與消費者實際經(jīng)歷脫鉤?！?/p>

正是這一原因?qū)е铝讼M者對消費品牌和服務(wù)的忠誠度整體下滑。在很多消費品類別中，消費者面臨太多的選擇、太多的品牌、太多的產(chǎn)品。每一個產(chǎn)品類別都像是一團亂麻，模糊不清，無法明晰辨別。“在這樣的環(huán)境下，品牌忠誠度下降自然是情理之中的事了?！?/p>

從游戲跟隨者到規(guī)則制定者

在過去二十年中取得成功的品牌，是能夠與競爭對手明顯區(qū)分開來的品牌。穆恩教授提出了用三種意想不到的方式進行定位和再定位，即逆向定位、分離定位和隱匿定位，以此打破產(chǎn)品類別的傳統(tǒng)界限，從而改造這個類別。企業(yè)在使用定位戰(zhàn)略成功地破壞原有類別之后，會開辟出一個利潤豐厚的新市場，并讓原來的競爭對手陷入手忙腳亂的尷尬境地。至此，企業(yè)不再是跟隨“競爭對手”被動地應(yīng)對，而是打破傳統(tǒng)，從根本上制定整個行業(yè)的新規(guī)則，并在新一輪競爭中占據(jù)優(yōu)勢。

采取逆向定位戰(zhàn)略的企業(yè)不會走上不斷增加產(chǎn)品屬性這條老路，而是另辟蹊徑，舍棄一些被同行視若珍寶的“神圣的”產(chǎn)品屬性，同時增加一些新的產(chǎn)品屬性。這種打破常規(guī)的屬性組合，能夠改變產(chǎn)品在同一個類別中的競爭地位，讓其取得獨特的定位，但這并不會導致它脫離原屬類別。例如，宜家(IKEA)在美國市場擴張時，不提供送貨服務(wù)，也不提供銷售咨詢，但宜家增加的核心服務(wù)包括兒童看護以及咖啡餐飲休閑區(qū)等。

除了剝離某一類別產(chǎn)品所具有的“神圣“特性，另一種做法是將這一產(chǎn)品引入完全不同的產(chǎn)品類別。采用分離定位，使產(chǎn)品與不同的類別建立關(guān)聯(lián)，使其脫離原屬類別，從而改變產(chǎn)品的消費方式和企業(yè)的競爭對手。采取這種戰(zhàn)略能促使產(chǎn)品從成熟期重返成長期，擺脫走向衰落的命運，重新迸發(fā)出勃勃生機。另外，它還能對原屬類別和新類別產(chǎn)生積極的破壞性作用。以瑞士手表品牌斯沃琪(Swatch)為例，它顛覆了手表的概念，跳出了計時工具和身份象征的范圍，變成了裝飾品、藝術(shù)品和自我表達工具?！癝watch”不僅代表了“Swiss Watch(瑞士手表)，也代表“Second Watch(第二塊表)，鼓勵消費者可以像換衣服一樣換手表。該品牌每年都會推出200~300種新款手表，分屬若干不同的系列，價格低廉，消費者可以根據(jù)服裝、心情和年齡搭配。斯沃琪(Swatch)不再把自己歸為瑞士手表，而是時尚的裝飾品，它改造了古老的鐘表業(yè)，看上去更像時裝業(yè)、娛樂業(yè)，由此開啟了全新的市場，銷量也一飛沖天。

少則優(yōu)

到底什么才是差異化?揚米?穆恩教授在其新書《Different: Escaping the Competitive Herd》中有系統(tǒng)的闡述，但如果要總結(jié)為幾句話，她在采訪中說:“差異化不是某一種戰(zhàn)術(shù)，不是某一條奪人眼球的廣告，不是某一種炫目的產(chǎn)品新功能，也不是產(chǎn)品積分卡或‘包退’服務(wù)，應(yīng)該是一種思維方式，一種理念，一個承諾。承諾要不同，這種差異化不是表面的不同，不是‘要給產(chǎn)品多增加幾個競爭對手沒有的功能’，而是要從根本上改變，是競爭對手幾乎無法復(fù)制的不同點?！?/p>

在每一個消費類別發(fā)展初期，品牌往往可以憑借一個或少數(shù)幾個產(chǎn)品領(lǐng)導市場，占據(jù)明顯優(yōu)勢，能量棒始祖——PowerBar就是一個例子。但隨著市場的發(fā)展，現(xiàn)在只PowerBar一個品牌就擁有40種不同的能量棒產(chǎn)品，而能量棒市場則擁有超過60多個品牌。很多人可能會認為，擁有如此多不同的品牌，產(chǎn)品會實現(xiàn)多元化發(fā)展。但實際情況并非如此，產(chǎn)品差別越來越細微，“在我看來，品牌之間是一種‘有所區(qū)分的進行克隆’的形態(tài)，此時這個類別的市場過于成熟?！?/p>

要從“一團亂麻”的品牌和產(chǎn)品中脫穎而出，一種方式就是減少花哨的、分散注意力的特質(zhì)，達到一種“簡潔明了”的品牌核心優(yōu)勢。這對當今被信息淹沒的消費者來說，非常有吸引力，因為過多的選擇已成為一種負擔。“克制有望成為新需求。”穆恩強調(diào)說。