李寧授權的B2C、C2C網(wǎng)店與地面實體店維持在一個相對一致的價格體系內，線上銷售渠道的擴張也并未對李寧的6800余家實體門店造成沖擊。

每周至少出差3天，每天睡眠不足6個小時——這就是林礪過去這一年的工作節(jié)奏。不過，對于這位李寧體育用品有限公司(以下簡稱“李寧”)電子商務部的負責人來說，如此高密度的工作背后，回報亦相當可觀：就是在這樣挑戰(zhàn)與興奮交織的·年中，李寧電子商務的銷售額增長了12倍。在全球金融海嘯沖擊的大環(huán)境下，對于初涉電子商務的傳統(tǒng)企業(yè)——李寧來說，這一業(yè)績已屬不易。

如果僅從職業(yè)生涯及自身的知識儲備來看，林礪出任李寧電子商務部總監(jiān)·職可謂“水到渠成”。1999年復旦MBA畢業(yè)后，林礪先后在掌上靈通、新浪、盛大等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)任要職，對于互聯(lián)網(wǎng)已較為熟悉，精通無線增值業(yè)務。然而，與很多面臨一系列挑戰(zhàn)的部門負責人一樣，林礪到任后也經(jīng)歷了一段忐忑、困惑和焦慮的時期。

最大的壓力源于傳統(tǒng)企業(yè)涉足電子商務幾無成熟的模式可循，“從渠道整合、供應鏈體系的完善，再到目前的平臺升級，我們都是一步步嘗試，一個個解決現(xiàn)實難題，才逐漸取得現(xiàn)在的一點成績；接下來面臨的挑戰(zhàn)顯然還會有很多，只是我們有了更多的準備和信心?！绷值Z告訴《成功營銷》記者。

協(xié)調“兩線”業(yè)務

2008年4月，淘寶B2C平臺第一家李寧網(wǎng)絡旗艦店正式開張。6月，李寧正式推出自己的官方商城，商城外包給五洲在線運營，李寧負責提供產品、市場和物流方面的支持。2009年4月15日，新官網(wǎng)改版后又重新上線；而現(xiàn)在，李寧正與IBM合作升級官網(wǎng)平臺——回顧李寧涉水電子商務的步伐不難發(fā)現(xiàn)，步步為營，執(zhí)著而又謹慎是其特點。

在這樣的實踐過程中，李寧一直在做兩項在林礪看來極其重要的工作：收編網(wǎng)絡上自發(fā)形成的李寧產品網(wǎng)店，協(xié)調線上、線下兩種業(yè)務。

2008年初，淘寶上的李寧產品網(wǎng)店已達700余家。如雨后春筍般“生長”出來的網(wǎng)店起初并沒有讓李寧公司感到興奮，因為沒有臟管機構、政策體系和服務體系的規(guī)范，導致出現(xiàn)了貨品來源、價格體系混亂等問題?！斑@時候我們就想，要不封殺網(wǎng)店，要不把它們管理好，經(jīng)過深思熟慮，李寧選擇了后者，這是一個很務實的思路?！绷值Z說。

由此，李寧網(wǎng)絡旗艦店在淘寶上開張后，開始將網(wǎng)絡渠道納入自己的渠道管理范疇，通過采取“抓大放小式”的授權，將有實力的大賣家納入李寧的線上銷售體系，再通過大賣家來影響中小賣家，一步步將線上渠道規(guī)范起來。

同時，李寧實行線上、線下一起管理的策略，很快建立一套價格體系，“線上和線下都要遵守”。對于渠道商和合作伙伴而言，整個價格體系可以相互銜接；而在合同層面上，與渠道商簽約時，明文規(guī)定：線上渠道商不允許到線下開店，線下渠道商也不允許到線上開店。林礪介紹說，2010年李寧將會把更多的網(wǎng)店歸入公司的授權管理體系，確保管理體系下的網(wǎng)店遵循公司的零售價格體系，避免打價格戰(zhàn)，以保證渠道的良性發(fā)展。

“正是通過這些措施，一年多來，李寧授權的B2C、C2C網(wǎng)店與地面實體店維持在一個相對一致的價格體系內，線上銷售渠道的擴張也并未對李寧的6800余家實體門店造成沖擊?！痹诹值Z看來，線上業(yè)務與線下業(yè)務不一定矛盾，“未來發(fā)展的趨勢一定是融合：你中有我，我中有你，并非互相取代?！?/p>

優(yōu)化供應鏈

解決了線上、線下業(yè)務的整合問題，接下來，如何改造供應鏈體系成為擺在李寧面前的另一道難題。

林礪介紹，李寧網(wǎng)店經(jīng)銷的產品需要由上海的倉庫統(tǒng)一發(fā)貨，而這個倉庫同時也是李寧傳統(tǒng)渠道在上海的倉儲中心，之前該倉庫都是進行大宗的業(yè)務處理。隨著網(wǎng)站流量的增大，倉庫每天的發(fā)貨量也越來越大，來自零售渠道的業(yè)務對于分揀的準確度和速度要求更高。

“特別是2008年奧運會期間，李寧曾經(jīng)連續(xù)5天都發(fā)不出貨，網(wǎng)站幾乎處于癱瘓狀態(tài)。”林礪把那幾天形容為“最糟糕的時期”，“一開始訂單數(shù)比較少，只有幾十單或者一百單的時候，都沒有問題。但漸漸地發(fā)貨量增加了一天達到幾百單，我們的發(fā)貨體系就跟不上了”。李寧以前的物流體系是B2B的，現(xiàn)在都是B2C的，這樣一來，貨物如何分解，怎么發(fā)貨，選擇什么樣的快遞公司，一系列問題接踵而至。

在經(jīng)歷了這個痛苦的過程后，林礪決定從供應鏈層面著手全面理清生產和物流體系；電子商務部從流程、IT設備的配置和倉庫倉儲架構的改革人手，一點點進行完善?？偨Y李寧的經(jīng)驗，林礪認為，B2C電子商務最科學的方式是需求預測、及時補貨的模式，這對傳統(tǒng)企業(yè)來說將會面臨一個很大的挑戰(zhàn)。但通過實踐，他們發(fā)現(xiàn)只有依靠這種模式，李寧電子商務才能達到效率最優(yōu)化目標，提升庫存周轉率。

“當然，這是任何傳統(tǒng)企業(yè)嘗試電子商務都要面臨的難題，我們還有許多工作要做，我們也希望能找到更好的模式來改善我們的供應鏈體系?！绷值Z說。

用技術升級平臺

在過去一年的實際運營中，曾一度讓林礪“很痛苦、很煩惱”的問題還包括IT平臺的不適用。他深有感觸，“傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務，首先需要一個合適的IT平臺。真正的電子商務不僅僅是在互聯(lián)網(wǎng)下開個店那么簡單，還要把供應鏈、產品制造流程、物流、數(shù)據(jù)營賣‘串’起來。沒有相應的IT技術顯然無法做到?！?/p>

李寧電子商務強調的是B2C，而之前的業(yè)務模式是以B2B為主，這就意味著工作流程、財務流程，乃至IT流程都要重新打造。李寧開始和一些IT公司進行接觸。2008年11月，李寧正式敲定IBM WebSphereCom-merce作為其電子商務后臺的主體系統(tǒng)。

“WebSphereCom-merce這個平臺的強項主要在B2C部分，包括很多客戶體驗。而李寧電子商務有一些個性化需求，比如李寧電子商務不光做B2C，還有B2B、B282C(企業(yè)到企業(yè)到消費者)。由于公司既有的ERP系統(tǒng)沒有電子商務功能，直接整合B2B和B2C的難度很大?！绷值Z說，“IBM吃透了我們的整個需求后開發(fā)出現(xiàn)在這個平臺，擁有很多B2B和管理功能，使我們整個平臺成為一個更完整的解決方案。”

2009年6月1日，李寧電子商務IT平臺一期按時上線，這給了林礪和她的同事“最大的驚喜”。現(xiàn)在，李寧正聯(lián)合IBM對這一平臺做進一步升級，“李寧官方網(wǎng)上商城新平臺會在2010年3月正式投入使用，新的網(wǎng)上購物平臺除了支持線上交易之外，還可以實現(xiàn)手機購物。同時，IBM會通過把李寧處理庫存與供應鏈問題的系統(tǒng)整合進這個新的平臺，更好地解決舊網(wǎng)站存在的訂單處理與發(fā)貨問題?！?/p>

而對于更長遠的打算，林礪表示，李寧電子商務將會迎合整個電子商務未來的戰(zhàn)略趨勢，關注手機電子商務——Mobile-Commerce；其次是從后端IT平臺來說，當整個業(yè)務規(guī)模發(fā)展到更高的階段或訂單量更大時，將考慮將單DC(設備環(huán)境)運作改變?yōu)槎郉C運作，同時，繼續(xù)進行線上、線下渠道的整合。