摘要:隨著我國金融體制改革的逐步深入與銀行業(yè)的全面開放，城市商業(yè)銀行面臨越來越激烈的競爭，與此同時我國城商行相繼出現(xiàn)了更名、跨區(qū)域經(jīng)營、上市等新形勢。山東城市商業(yè)銀行作為城市商業(yè)銀行大家庭的重要成員，在經(jīng)歷了10多年的快速發(fā)展后，也面臨著單一區(qū)域市場過度競爭帶來的效益損失和區(qū)域性風(fēng)險，不得不面對跨區(qū)域經(jīng)營這一全新選擇。本文在對山東省城商行跨區(qū)域經(jīng)營現(xiàn)狀及問題進行分析的基礎(chǔ)上，通過借鑒國內(nèi)城商行跨區(qū)域經(jīng)營的成功案例，提出完善山東省城商行跨區(qū)域經(jīng)營的對策建議。

關(guān)鍵詞:山東省;城市商業(yè)銀行;跨區(qū)域經(jīng)營;借鑒

Abstract:With the gradual deepening of China’s financial reformation and full liberalization of the banking industry，urban commercial banks are facing increasingly fierce competition，while these firms listing the new situation，they were renamed，cross-regional operated，and so on.As an important member among Chinese city commercial banks，after 10 years’ rapid development，city commercial banks in Shandong province are also facing the benefit loss and the regional risk the sole region market excessive competition brings，so they had to face the brand-new choice of cross-regional business.Based on the analysis of city commercial banks’cross-regional management and the analysis of domestic firms’cross-regional business case，this paper puts forward some countermeasures and proposals to improve city commercial banks’cross-regional business in Shandong province.

Key Words:Shandong province，city commercial banks，cross-regional operation，reference

中圖分類號:F832.3 文獻標(biāo)識碼: A文章編號:1674-2265(2010)05-0068-05

一、山東城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營的現(xiàn)狀與問題

(一)山東城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營現(xiàn)狀

隨著我國金融體制改革的逐步深入以及銀行業(yè)全面開放，城市商業(yè)銀行面臨著越來越嚴峻的挑戰(zhàn)。為進一步促進城商行的發(fā)展，2007年，中國銀監(jiān)會明確提出鼓勵城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營，以及允許股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行在縣域設(shè)立分支機構(gòu)，為城商行的跨區(qū)域經(jīng)營提供了制度保障，在此背景之下，山東省城商行紛紛加快跨區(qū)域擴張步伐。

1. 省內(nèi)外新設(shè)分支機構(gòu)。青島銀行于2008年在濟南開設(shè)第一家分行后，還在籌劃面向環(huán)渤海灣和長三角地區(qū)的跨地區(qū)發(fā)展，在上海、天津、北京等地設(shè)立分行。萊商銀行則是在菏澤開設(shè)了第一家分行，而且引進了戰(zhàn)略投資者浦發(fā)銀行，雙方利用各自優(yōu)勢，共同開拓市場。臨沂商行更名為臨商銀行后，則是直接走出省外，在寧波開設(shè)了分行。日照銀行引進南京銀行為戰(zhàn)略合作者，開全國城商行間戰(zhàn)略合作的首例，此后又在青島開設(shè)了青島分行。作為齊魯銀行的前身，濟南市商業(yè)銀行在2007年就明確提出了跨區(qū)域發(fā)展的戰(zhàn)略，在2008年3月在聊城開設(shè)首家異地分行，同年11月天津分行開業(yè)，成為山東省首家在省外設(shè)立分行的城市商業(yè)銀行，不僅如此，鑒于其雄厚的實力和宏遠目標(biāo)，其對外擴張步伐必將進一步加快，其布局必然是走向全國。

與此同時，一向以中心城市為服務(wù)對象的山東城商行在“搶灘”中心城市、加快跨區(qū)域步伐的同時，抓住政策機遇，開始向縣域“滲透”。僅2008年，山東就先后有11家城商行新設(shè)縣域、鄉(xiāng)鎮(zhèn)支行16家，當(dāng)年山東城商行縣域以下支行總數(shù)達到36 家，2009年以來，煙臺商行萊州支行、萊商菏澤分行鄆城支行均獲準籌建，剛剛更名的“齊魯銀行”，也要在濟陽、商河設(shè)立縣域支行，年內(nèi)實現(xiàn)濟南縣區(qū)的全覆蓋。目前山東省城商行縣域以下支行總數(shù)已超過50家，縣域覆蓋面達到50%。

2. 山東省城市商業(yè)銀行合作聯(lián)盟成立。為在激烈的市場競爭中找到合適的發(fā)展道路，在銀監(jiān)會的大力支持下，山東省14家城商行通過對德國儲蓄銀行聯(lián)盟的考察，借鑒國際先進經(jīng)驗，共注資1.4億元，于2008年9月17日成立了山東省城市商業(yè)銀行合作聯(lián)盟有限公司。

山東省城市商業(yè)銀行合作聯(lián)盟有限公司是在省內(nèi)所有城商行保持現(xiàn)有法人地位不變的前提下，共同出資成立的一家具有獨立法人資格的金融性服務(wù)公司。聯(lián)盟不經(jīng)營銀行存、貸款業(yè)務(wù)，而是為山東省各城商行提供后臺支持服務(wù)，通過整合城商行有限的人力、財力、物力和智力，全力支持城商行快速提升風(fēng)險控制力、市場競爭力和社會影響力。由合作聯(lián)盟統(tǒng)一開發(fā)IT平臺，可將研發(fā)成本節(jié)省至各行分別開發(fā)費用的1/5左右。合作聯(lián)盟成立后，將逐步建立系統(tǒng)、統(tǒng)一的培訓(xùn)體系，使各行的人才培訓(xùn)工作更加科學(xué)有效，成本也會降低，同時，各城市商業(yè)銀行業(yè)務(wù)及產(chǎn)品創(chuàng)新不足的“短板”問題將得到有效緩解。

(二)山東城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營存在的問題

1. 跨度太大，盲目追求大客戶。從2008年政策逐漸變得寬松以后，城商行相繼出現(xiàn)了更名、跨區(qū)域經(jīng)營、上市等新形勢。山東省內(nèi)有少數(shù)城商行急功近利，一步直接跨出本省或本經(jīng)濟區(qū)域。對實力較弱的城商行來說，跨越過大，對其現(xiàn)有的科技支撐、風(fēng)險管控能力構(gòu)成嚴峻的挑戰(zhàn)。

城商行的市場定位是服務(wù)中小企業(yè)和市民，但異地分行設(shè)立之后，受網(wǎng)點因素制約，零售業(yè)務(wù)和小企業(yè)業(yè)務(wù)短時間內(nèi)難以起步，因此出于自身壓力，山東省內(nèi)部分城商行不顧實際，盲目追求大客戶，出現(xiàn)風(fēng)險累積的現(xiàn)象。

2. 管理成本增加。設(shè)立分支機構(gòu)后，分行就要成立相應(yīng)的管理部門，增加管理人員，增加管理費用，運營成本就會隨之增加;由于分行與總行處于不同的城市，差旅費開支也會相應(yīng)增加;由于新設(shè)分支機構(gòu)在其他地區(qū)的品牌認知度較低，為了拓展業(yè)務(wù)需要投入大量的宣傳營銷費用，并且異地的通訊線路租賃和聯(lián)絡(luò)費用也會相應(yīng)增加。這些都造成城商行管理成本的大幅上升。

3. 風(fēng)險控制難度加大。城商行原來只在一個城市經(jīng)營，管理鏈條比較短，風(fēng)險能夠有效控制，跨區(qū)域發(fā)展開設(shè)異地分行后，對異地企業(yè)不如對本地企業(yè)的經(jīng)營、財務(wù)、信用情況了解全面、透徹、準確，存在信息不對稱，難以進行有效的管理和控制，進而導(dǎo)致貸款風(fēng)險損失的機率增大，加大了貸款的信用風(fēng)險，發(fā)生操作風(fēng)險和各種案件的可能性增大。

4. 創(chuàng)新不足，業(yè)務(wù)品種缺乏?？鐓^(qū)域發(fā)展后，新的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)對城商行的業(yè)務(wù)和發(fā)展結(jié)構(gòu)提出新的要求，銀行業(yè)務(wù)和發(fā)展結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)型多是通過產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)的，不管是傳統(tǒng)的存、貸款業(yè)務(wù)，還是中間業(yè)務(wù)都需要推陳出新。產(chǎn)品創(chuàng)新已經(jīng)是推動城商行跨區(qū)域發(fā)展不可或缺的動力。

然而，山東省城商行的“軟肋”，最明顯的就是業(yè)務(wù)種類過于單一和傳統(tǒng)。一方面體現(xiàn)在目前多數(shù)城商行90%以上的收益是靠利息收入實現(xiàn)的，中間業(yè)務(wù)收入占比很低;另一方面集中體現(xiàn)在城商行的產(chǎn)品技術(shù)含量不高，銀行卡、電子銀行、個人理財和網(wǎng)上銀行等新興產(chǎn)品發(fā)展不足上。在實現(xiàn)跨區(qū)經(jīng)營后，如果不加大產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新力度，城商行與大銀行“拼網(wǎng)絡(luò)”、“搶客戶”的現(xiàn)象會更加嚴重，從而放棄了城商行原有的優(yōu)勢，致使在市場競爭中處于劣勢。

5. 專業(yè)人才缺乏。山東省城商行的從業(yè)人員大都是基于原有的信用社從業(yè)人員。人員素質(zhì)參差不齊，缺乏系統(tǒng)的金融專業(yè)知識和全面的業(yè)務(wù)操作技能，與其他商業(yè)銀行相比，總體文化水平和業(yè)務(wù)水平存在較大差距。這一方面是由于目前山東城商行薪酬機制難以與大中銀行競爭，難以有效起到吸引優(yōu)秀人才的作用;另一方面是因為山東城商行普遍缺乏健全的培訓(xùn)機制，不能結(jié)合自身的特殊性培養(yǎng)出所需人才。

專業(yè)人才缺乏特別是一些關(guān)鍵崗位的人才缺乏，不僅影響了現(xiàn)有業(yè)務(wù)的高效開展，而且在很大程度上制約著業(yè)務(wù)創(chuàng)新， 直接導(dǎo)致城商行在產(chǎn)品創(chuàng)新、風(fēng)險管理方面遠遠落后于股份制銀行和國有銀行，從而使其在競爭中處于不利的地位，也會在相當(dāng)程度上拖累城商行的跨區(qū)域發(fā)展。

二、國內(nèi)城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營成功經(jīng)驗借鑒

(一)上海銀行跨區(qū)域成功運營

作為城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展的先行者，上海銀行在跨區(qū)域發(fā)展經(jīng)營方面進行了積極探索。上海銀行在跨地區(qū)發(fā)展后堅持“立足地方、服務(wù)市民、堅持中小”的零售銀行市場定位。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)所進入市場的不同情況，因地制宜，開展市場細分，發(fā)揮總分行聯(lián)動的優(yōu)勢，以中小企業(yè)、個人金融、資金營運、中間業(yè)務(wù)作為重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并相機抉擇參與部分大型項目，培育、強化核心競爭能力，深化零售銀行的市場定位和經(jīng)營特色。

1. 成立專門的工作機構(gòu)，負責(zé)跨區(qū)域發(fā)展和分行籌建。上海銀行成立專門的工作機構(gòu)，負責(zé)跨區(qū)域發(fā)展和分行籌建，制定了詳盡的跨區(qū)域發(fā)展推進方案。制定的《上海銀行異地分支機構(gòu)內(nèi)控管理試行辦法》充分體現(xiàn)了“內(nèi)控先行”原則，并對異地分行的組織結(jié)構(gòu)、市場定位與發(fā)展策略、激勵約束機制、風(fēng)險管理與稽核監(jiān)督體制、業(yè)務(wù)需求方案、科技與人才支撐等方面進行了較為充分的研究和準備。

2. 通過“三個聯(lián)動”的機制創(chuàng)新，在競爭中打開市場。首先是公私聯(lián)動，異地分行在開業(yè)初期受網(wǎng)點限制，根據(jù)長三角地區(qū)民營經(jīng)濟發(fā)達，企業(yè)資金與個人老板資金關(guān)聯(lián)度較高的特點，創(chuàng)新營銷模式，在積極發(fā)展對公業(yè)務(wù)的同時，公私聯(lián)動，積極參與個人領(lǐng)域的競爭;其次是本外幣聯(lián)動，為適應(yīng)長三角地區(qū)外向型經(jīng)濟發(fā)展特點，開業(yè)時就立即申請開辦外匯業(yè)務(wù);第三是總分行聯(lián)動，充分利用長三角經(jīng)濟一體化發(fā)展和企業(yè)交融運作的特點，實現(xiàn)總分行聯(lián)動，相互推薦跨區(qū)域運作的優(yōu)質(zhì)客戶，并向其提供一體化的金融服務(wù);第四是強化管理，異地分行堅持“安全性、流動性、效益性”原則和“內(nèi)控優(yōu)先”原則，堅持速度、效益和質(zhì)量的有機統(tǒng)一，加強制度建設(shè)，強化制度執(zhí)行，加大監(jiān)督和違規(guī)處罰力度，使一切工作規(guī)范、有序地發(fā)展壯大;第五是創(chuàng)新機制，異地分行與地市分支機構(gòu)不同，存在一定的特殊性和差異性，既要服從當(dāng)?shù)氐谋O(jiān)管要求，還要適應(yīng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展和市場競爭的特點，異地分行應(yīng)因地制宜，以靈活的營銷機制、激勵約束機制來贏得客戶、吸引人才、開拓市場，增加靈活性，提高競爭力。

3. 加強與城市商業(yè)銀行間的聯(lián)合與合作，實現(xiàn)多方共贏。首先，隨著服務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源的日趨完善和資金實力的不斷增強，在原有合作的基礎(chǔ)上，進一步推進與其他城市商業(yè)銀行在國際業(yè)務(wù)、資金營運、銀團貸款等方面的業(yè)務(wù)合作，實現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補;其次，聯(lián)合其他城市商業(yè)銀行，在總結(jié)城市商業(yè)銀行資金清算中心成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，探索組建區(qū)域性業(yè)務(wù)管理和運作中心，推動組織機構(gòu)聯(lián)合，實現(xiàn)資源整合;第三，與其他城市商業(yè)銀行加強溝通，積極響應(yīng)銀監(jiān)會號召，探索參股、控股、合并等重組改造的多種途徑，按照市場規(guī)則和自愿原則進行聯(lián)合并購，提升整體競爭力;第四，積極尋求與其他銀行同業(yè)的合作機會，尤其是與地方城市商業(yè)銀行，推進在網(wǎng)絡(luò)資源、網(wǎng)點資源、信息資源等方面資源共享，實現(xiàn)多贏的格局;最后，上海銀行在選擇目標(biāo)地區(qū)時，經(jīng)過充分的調(diào)研和論證，目標(biāo)地區(qū)經(jīng)濟較為發(fā)達，金融資源充裕，同業(yè)競爭適度，合作多于競爭，合作為主導(dǎo)。

4. 綜合考慮各方面因素進行跨區(qū)域經(jīng)營選擇。上海銀行在區(qū)域的選擇過程中，綜合考慮主要的因素是當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展和經(jīng)濟總量、金融資源、市場環(huán)境、政策環(huán)境、金融機構(gòu)的競爭程度和飽和度、客戶資源充足度等，以及與自身整體發(fā)展戰(zhàn)略、市場地位、經(jīng)營特色的吻合度，是否有利于發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，是否能在較短的時期內(nèi)創(chuàng)造效益。

在跨區(qū)域經(jīng)營的途徑和方式上，有很多模式可供選擇和借鑒。既可以通過設(shè)立分支機構(gòu)的形式，也可以通過兼并、收購的形式;既可以通過參股、控股的形式，也可以通過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟、組織機構(gòu)聯(lián)合的途徑達到跨區(qū)域發(fā)展的目的。為此，上海銀行根據(jù)客戶對全方位、一體化金融服務(wù)的現(xiàn)實需求，結(jié)合自身發(fā)展的客觀需要，在充分調(diào)查、論證的基礎(chǔ)上，因地制宜、選擇適當(dāng)?shù)氖侄魏头绞綄崿F(xiàn)自己的區(qū)域發(fā)展布局。

(二) 南京銀行跨區(qū)域經(jīng)營順利推進

南京銀行跨區(qū)域經(jīng)營推進順利，跨區(qū)域經(jīng)營成效顯著，對全行規(guī)模和業(yè)績增長的貢獻日益加強。自2007年邁出跨區(qū)域經(jīng)營的第一步以來，南京銀行目前已擁有5家異地分行，2009年異地分行在新增貸款中的份額達40%，新增存款份額達30%，凈利潤貢獻率達25%，公司未來將有更多新分行籌建和開立計劃。南京銀行跨區(qū)域經(jīng)營的快速有效推進，主要得益于:

1. 清晰的發(fā)展戰(zhàn)略定位。南京銀行對于自身競爭能力和發(fā)展定位具有清晰的認識，跨區(qū)域經(jīng)營戰(zhàn)略清晰。公司目前的戰(zhàn)略定位是以長三角為中心的區(qū)域性銀行，經(jīng)營半徑最多延伸到珠三角和渤海灣，側(cè)重于長三角地區(qū)的精耕細作。在省內(nèi)分行的選擇方面，從經(jīng)濟和信用環(huán)境相近、但金融發(fā)展相對不成熟的城市起步。在省外分行的選擇方面，除了北京、深圳分行開設(shè)具有一定的戰(zhàn)略意義(如做基金業(yè)務(wù)需要三地開設(shè)分行、未來國際化道路需要、推動投行業(yè)務(wù)發(fā)展等)，下一步將主要拓展經(jīng)濟發(fā)達、信用環(huán)境好的浙江省。

2. 充分利用廣泛的人脈資源。作為省會城市起步的銀行，南京銀行在江蘇本地擁有豐富的人脈資源，公司充分利用廣泛的人脈資源，為在南京和江蘇各地的業(yè)務(wù)擴張?zhí)峁┝酥匾谋ＷC。在省外擴張亦有廣泛網(wǎng)絡(luò)人才的能力和機制，異地分行的管理層僅行長和風(fēng)險官由總行派出，其他的都在當(dāng)?shù)卣衅福猿浞掷卯?dāng)?shù)厣鐣Y源，且分行的選址也在南京本地企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈能夠延伸到的地方。

3. 實行差異化經(jīng)營政策。在不同區(qū)域分行實行差異化的經(jīng)營政策，保證異地擴張擁有位居同業(yè)前列的盈利能力;經(jīng)營策略靈活，不同區(qū)域分行實行差異化的經(jīng)營和薪酬政策。不同地區(qū)的分行結(jié)合當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟環(huán)境和自身競爭能力有不同的定位，如泰州分行突出中小企業(yè)(如支持造船產(chǎn)業(yè)等)，北京分行除了重視中小型企業(yè)還參與政府融資平臺貸款等。

4. 異地擴張保持良好的費用控制。南京銀行由于2009年總行新大樓建設(shè)導(dǎo)致費用收入比略高于30%，但是經(jīng)過合理的費用評估預(yù)測，計劃未來異地擴張的費用控制仍是在30%以內(nèi)。

三、山東省城商行跨區(qū)域經(jīng)營的對策建議

通過對國內(nèi)上海銀行、南京銀行跨區(qū)域經(jīng)營成功運營經(jīng)驗的分析，提出以下幾條完善山東省城商行跨區(qū)域經(jīng)營的對策建議:

(一)完善資本補充與費用控制機制

跨區(qū)域新設(shè)分支機構(gòu)將占用一定的資本，山東省城市商業(yè)銀行必須通過內(nèi)部和外部的多種融資形式，完善資本補充機制，以滿足業(yè)務(wù)規(guī)模擴大與股權(quán)合作的資本需求，確保跨區(qū)域發(fā)展與資本的補充速度以及業(yè)務(wù)成本需要相匹配。另外，在異地擴張過程中，還要進行合理的費用評估預(yù)測，保持良好的費用控制，提高資本的利用率。

(二)加強制度和技術(shù)平臺建設(shè)

加強制度建設(shè)，建立項目小組工作機制。由項目小組及早入駐當(dāng)?shù)?，加強與當(dāng)?shù)卣氨O(jiān)管部門的交流溝通，并且根據(jù)異地分支機構(gòu)管理的特點，制定適合異地分支機構(gòu)操作的規(guī)章、制度、辦法和流程等，為異地分支機構(gòu)運營管理提供制度保障和操作依據(jù)。

強化科學(xué)管理，異地分支機構(gòu)所處的市場環(huán)境往往與總行有所不同，在管理上應(yīng)該在綜合總行管理體系和異地市場競爭環(huán)境、同業(yè)狀況前提下，構(gòu)建有利于異地分支機構(gòu)發(fā)展的管理模式。充分考慮異地分支機構(gòu)系統(tǒng)需求特點，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，加緊開發(fā)異地分支機構(gòu)各類管理決策支持系統(tǒng)，建立與總行統(tǒng)一的管理系統(tǒng)控制平臺和操作技術(shù)標(biāo)準，支持異地分支機構(gòu)的經(jīng)營和管理。另外，對待城商行的跨區(qū)域經(jīng)營，總行還要積極從經(jīng)營理念加以引導(dǎo)，異地分行在發(fā)展中必須堅持“立足地方經(jīng)濟、立足中小企業(yè)、立足城市居民”的市場定位，要把準確的市場定位作為出發(fā)點和落腳點，確立核心競爭優(yōu)勢。

另外，監(jiān)管部門應(yīng)對城商行新設(shè)分支機構(gòu)的經(jīng)營情況進行評估，內(nèi)容應(yīng)包括風(fēng)險管控是否到位，成本核算是否合理等，除滿足資產(chǎn)規(guī)模、資本充足率、連續(xù)5年盈利、資本回報率達到一定水平、股權(quán)結(jié)構(gòu)合理等相關(guān)監(jiān)管指標(biāo)外，還應(yīng)綜合考慮風(fēng)險管控能力，并將結(jié)果作為機構(gòu)準入的一個參考標(biāo)準。

(三)加大產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新力度

明確市場定位首先是地域定位，對于城市商業(yè)銀行來說，專注于所在城市的金融業(yè)務(wù)可以避免與國有商業(yè)銀行進行同質(zhì)競爭，可集中使用有限的資源，更好地為本地區(qū)客戶服務(wù)，打造核心競爭力;其次是客戶群體定位，在大企業(yè)和優(yōu)質(zhì)客戶被國有銀行、股份制銀行和外資銀行瓜分的情況下，城市商業(yè)銀行應(yīng)該錯位競爭，發(fā)揮自身的本地化優(yōu)勢，定位于本地區(qū)中小企業(yè)和普通居民。堅持“做精”這個市場，打造核心競爭力，照樣能夠獲得可觀的經(jīng)營業(yè)績。

電子信息技術(shù)在銀行經(jīng)營管理中的全面運用是技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，要加大產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新就要加快金融電子化建設(shè)的步伐，以增加服務(wù)內(nèi)容、改進服務(wù)手段、提高服務(wù)質(zhì)量、降低服務(wù)成本。積極進行產(chǎn)品創(chuàng)新，搶先發(fā)展新業(yè)務(wù)，首先要堅持走引進、改造和研究開發(fā)相結(jié)合的創(chuàng)新道路;其次要堅持“以客戶為中心”的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略;另外還應(yīng)大力發(fā)展個人銀行業(yè)務(wù)和與資本市場有關(guān)的綜合化銀行業(yè)務(wù)以開拓創(chuàng)新空間，可以在現(xiàn)有政策許可的條件下增加資產(chǎn)、負債業(yè)務(wù)新品種，開辦各種形式的個人理財業(yè)務(wù)、個人消費信貸、助學(xué)信貸、股票質(zhì)押貸款以及貼現(xiàn)、再貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)和票據(jù)承兌等業(yè)務(wù)。

(四)完善人力資源提升機制

銀行業(yè)務(wù)是高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，新領(lǐng)域的開拓和發(fā)展需要一大批知識面廣、業(yè)務(wù)能力強、實踐經(jīng)驗豐富、勇于開拓、敢于競爭、懂技術(shù)、會管理的復(fù)合型人才。因此需要不斷完善人力資源的使用和培養(yǎng)機制，以優(yōu)化異地分支機構(gòu)人力資源結(jié)構(gòu)，為業(yè)務(wù)發(fā)展奠定堅實的人力資源基礎(chǔ)。

完善人力資源的使用和培養(yǎng)機制，首先，要在遵照全行統(tǒng)一的激勵約束機制的前提下，適當(dāng)兼顧異地分支機構(gòu)作為新設(shè)機構(gòu)的特殊性和區(qū)域差異性，制定薪酬及績效考核制度、人事和客戶經(jīng)理管理制度以及相關(guān)崗位管理制度，構(gòu)建科學(xué)的激勵與約束機制。其次，要全面推行激勵與約束機制，加強對全體員工的培訓(xùn)和考核并引進高素質(zhì)人才，尤其要著重培養(yǎng)與引進具有風(fēng)險管理能力和產(chǎn)品開發(fā)能力的技術(shù)型人才。最后，還要強調(diào)對高管人員金融從業(yè)經(jīng)驗的認證和加強專業(yè)技能、管理知識的培訓(xùn)。

(五)有序多元地推進跨區(qū)域經(jīng)營

山東省城商行發(fā)展水平不同，各城商行應(yīng)不斷健全內(nèi)控制度，堅持規(guī)模與效益目標(biāo)的平衡，有序推進規(guī)模擴張，實現(xiàn)風(fēng)險可控下的規(guī)模擴張。面對經(jīng)營地域的不斷擴大，要不斷地提高風(fēng)險識別、計量、監(jiān)控和處置水平;在審批城商行跨區(qū)域發(fā)展時，監(jiān)管部門既要考慮監(jiān)管指標(biāo)綜合評分不低于股份制商業(yè)銀行平均水平，也要對資產(chǎn)規(guī)模及真實的風(fēng)險管理狀況提出更高的要求。

另外，在跨區(qū)域經(jīng)營的途徑和方式上，有很多模式可供選擇和借鑒。既可以通過設(shè)立分支機構(gòu)的形式，也可以通過兼并、收購的形式;既可以通過參股、控股的形式，也可以通過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟、組織機構(gòu)聯(lián)合的途徑達到跨區(qū)域發(fā)展的目的。為此，山東省城商行要不斷健全內(nèi)控制度，根據(jù)客戶金融服務(wù)的現(xiàn)實需求并結(jié)合自身發(fā)展的客觀需要，在充分調(diào)查、論證的基礎(chǔ)上，因地制宜，選擇適當(dāng)?shù)氖侄魏头绞綄崿F(xiàn)區(qū)域發(fā)展布局。

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(特約編輯 張 勇)