伴隨著是否存在“國進(jìn)民退”的爭論，央企進(jìn)入了整合關(guān)鍵階段的最后期限。根據(jù)國務(wù)院國資委規(guī)劃，2010年央企最終數(shù)量為80~100家，現(xiàn)在為127家，這表明至少有27家央企要被整合。

央企重組已成為今年國資改革的核心關(guān)鍵詞。不論從中央企業(yè)壓縮至80~100家數(shù)量的大限將至、“中投二號”已經(jīng)獲得高層批準(zhǔn)，到央企剝離作為非主業(yè)的酒店業(yè)務(wù)，還是央企對于增強(qiáng)主業(yè)資產(chǎn)的管理舉措出臺、推行經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)考核等，都顯示了國企重組到了一個(gè)非常重要的時(shí)期，甚至有些人把今年稱之為“央企重組年”。在這些政策導(dǎo)向下，央企應(yīng)如何應(yīng)對，重要舉措在哪?基于這樣的背景，國企改革發(fā)展的方向又是什么?

鑒于央企在我國社會經(jīng)濟(jì)生活中重要的、特殊的地位和定位，明確央企整合的方向、戰(zhàn)略和策略，不僅會有效地促進(jìn)央企自身發(fā)展，而且對于國有企業(yè)的發(fā)展，乃至整個(gè)社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都將具有重要的、積極的意義。

方向:聚焦能力提升

回首過去十年國有企業(yè)改革歷程可以發(fā)現(xiàn)，十年前，減員增效、建立現(xiàn)代企業(yè)制度成為國企脫困的良方;其后，國退民進(jìn)、建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度成為政策的主要內(nèi)容;如今，董事會試點(diǎn)、央企整合、整體上市成為國資改革的關(guān)鍵詞。這中間的主線到底是什么?

從微觀層面看，十年前，有些企業(yè)下崗分流是為了改革，如今分流的部分人員又回到國企上班，這叫社會責(zé)任的承擔(dān);十年前，國企是與低效、人浮于事或多或少聯(lián)系起來，如今受到熱捧的國企已成為許多人擇業(yè)的第二選擇(第一是公務(wù)員);十年前，骨干人員持股、推行股權(quán)激勵(lì)是順應(yīng)潮流的改革舉措，如今許多企業(yè)不得不小心翼翼地避開員工持股的話題。

這一切的個(gè)中緣由、是是非非，現(xiàn)在給答案為時(shí)尚早。但是，有一點(diǎn)是明確的，說明我們對于國有企業(yè)內(nèi)在發(fā)展規(guī)律的把握依然需要時(shí)間，對于國資改革的主線和定位還需要不斷思索和實(shí)踐。

國有企業(yè)要發(fā)展，而且應(yīng)該有很大的發(fā)展，但是國有企業(yè)除了極個(gè)別行業(yè)，都要向混合所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展，而不是高度壟斷。如何有效調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、提高經(jīng)濟(jì)發(fā)展的質(zhì)量和效益是一個(gè)重大課題。應(yīng)對國際金融危機(jī)，我們雖然取得了很大勝利，但是應(yīng)對舉措可能會帶來一些負(fù)面效應(yīng)，有些可能現(xiàn)在已經(jīng)看到了，有些也許在今后才能陸續(xù)顯現(xiàn)出來。這次戰(zhàn)勝金融危機(jī)，與30年的改革開放分不開。但是下一個(gè)30年如何改革，改革的路子如何走，仍是個(gè)問題。隨著我國經(jīng)濟(jì)在全球范圍內(nèi)迅速實(shí)現(xiàn)“V”型反轉(zhuǎn)，被擱置了一段時(shí)間的經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)等問題，又顯得如此重要和急迫。這些也必將對企業(yè)發(fā)展的路徑和方向產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

央企整合的方向應(yīng)該是央企在社會經(jīng)濟(jì)生活的定位更加準(zhǔn)確、清晰基礎(chǔ)上的企業(yè)競爭力的提升。這一點(diǎn)應(yīng)該是有共識的，但是行動(dòng)上似乎總與這個(gè)方向偏離。從市場經(jīng)濟(jì)的視角看，企業(yè)的本質(zhì)是能力體系，“能力決定前途，素質(zhì)決定命運(yùn)”。上世紀(jì)90年代開始，核心競爭力成為歐美企業(yè)界和管理學(xué)界的討論熱點(diǎn)。目前，關(guān)于核心競爭力使用最廣泛的說法是:核心競爭力是能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。一般而言，核心競爭力的構(gòu)成要素主要包括智力、技術(shù)、制度、文化四個(gè)方面。核心競爭力建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)之上，隱含在核心產(chǎn)品中，是企業(yè)的智力、技術(shù)、制度、文化等綜合優(yōu)勢在市場上的反映。

在這個(gè)方向指引下，國企的“運(yùn)動(dòng)式”改革狀況需要得到切實(shí)的改變。我國的國有企業(yè)改革發(fā)展具有明顯的“策劃”特征和“斷層”特征，發(fā)展路徑帶有相當(dāng)大的“階段性”特點(diǎn)。當(dāng)現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度建設(shè)、國退民進(jìn)是否取得成效還來不及及時(shí)總結(jié)的時(shí)候，整體上市、國企重組已然拉開大幕，每次的政策導(dǎo)向似乎都是“意義深遠(yuǎn)”的。太多的新名詞、新做法往往會背離方向，使得國企改革變成了沒有“航向”的航行。

央企的整合要關(guān)注量，更要關(guān)注質(zhì)，要真正走出一條內(nèi)涵式的發(fā)展道路，具體體現(xiàn)在三個(gè)方面。一是在積極推進(jìn)企業(yè)規(guī)模上臺階的同時(shí)，關(guān)注企業(yè)制度、體系、模式的完善和建立，積極推進(jìn)有利于現(xiàn)代企業(yè)制度、現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度建立的各項(xiàng)改革;二是在積極尋求業(yè)務(wù)擴(kuò)張、擴(kuò)大的同時(shí)，努力練好“內(nèi)功”， 切實(shí)有效推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和公司治理完善等方面;三是在推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，努力提高人本管理水平，切實(shí)推動(dòng)企業(yè)的文化革新，塑造適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展內(nèi)在要求的企業(yè)氛圍。

重點(diǎn):積極應(yīng)對經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型

今天的國有企業(yè)面臨著如何適應(yīng)乃至引領(lǐng)下一個(gè)10年、下一個(gè)30年的歷史性責(zé)任，今天的所思所為也必將奠定未來中國經(jīng)濟(jì)走向的底色。適應(yīng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，由外部資源依賴型轉(zhuǎn)為內(nèi)部能力驅(qū)動(dòng)型，應(yīng)該是國企發(fā)展的基本要求。過去30年，國企發(fā)展普遍面臨著巨大的外部機(jī)會，面臨著“消費(fèi)饑渴”帶來的巨大市場機(jī)會。如今，要積極地應(yīng)對經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，打造真正的內(nèi)部競爭力。未來幾年，必將是國企業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型、新模式創(chuàng)新培育的關(guān)鍵時(shí)期。在這樣的背景下，調(diào)整、轉(zhuǎn)型、升級、創(chuàng)新將成為主旋律。

在應(yīng)對全球金融危機(jī)的過程中，整個(gè)世界更多地依賴重組整合擺脫困境;在金融危機(jī)之后，更要依賴重組整合的思維來抓住機(jī)遇。重組整合就是對各種資源要素進(jìn)行重新整合，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，達(dá)到一加一大于二的效果。從哲學(xué)上講，事物的發(fā)展無非是在時(shí)間和空間上的運(yùn)動(dòng)，任何事物的運(yùn)動(dòng)都離不開一定的條件。重組整合就是改變“條件”?！皸l件”改變了，事物運(yùn)行的軌跡就會發(fā)生變化。從某種意義上講，這個(gè)“條件”往往體現(xiàn)為國資管理模式的優(yōu)化、國企公司治理體系的完善，就是國資改革的“道”，是國資改革的“本”。

在國企重組的過程中，還必須區(qū)分手段和目的兩個(gè)要素。國企重組目前更多的是停留在手段層面，也就是“術(shù)”的層面，要重點(diǎn)關(guān)注重組的“道”——重組的目的、導(dǎo)向和內(nèi)在要求。只有如此，才能標(biāo)本兼治。否則將出現(xiàn)改革方向的搖擺，導(dǎo)致付出巨大的改革成本。

策略:創(chuàng)新商業(yè)模式

我國處在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式的緊要關(guān)頭已成共識，國有企業(yè)必須站在這個(gè)高度來定位自身發(fā)展、定位相關(guān)的重組活動(dòng)。具體而言，創(chuàng)新商業(yè)模式、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式是國企進(jìn)行重組的內(nèi)在要求。

當(dāng)今頂級企業(yè)之間的競爭，在很大程度上不再是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。創(chuàng)新商業(yè)模式體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)的變化上，本質(zhì)上是企業(yè)組織模式、人才結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念等的改變，是企業(yè)真正意義上的變革，是一次破舊立新的轉(zhuǎn)型。

企業(yè)破舊立新的轉(zhuǎn)型，大都會帶來雙重風(fēng)險(xiǎn)——原有利潤可能喪失，新利潤又尚未形成。但機(jī)遇常存在于風(fēng)險(xiǎn)之中。在行業(yè)新的增長點(diǎn)面前，老牌企業(yè)最容易戀舊，因?yàn)樗麄兪乾F(xiàn)有市場的既得利益者，他們并不想改變現(xiàn)狀。行業(yè)新的增長點(diǎn)在許多時(shí)候都是以新興市場的面目出現(xiàn)。主流企業(yè)因?yàn)橛鞋F(xiàn)成飯吃，往往容易固步自封，不思進(jìn)取，甚至想依仗雄厚的實(shí)力和巨大的爆發(fā)力，等市場明朗之后，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，后來居上。因此，這些公司很少能像當(dāng)年那樣再一次站到行業(yè)創(chuàng)新的浪尖上。一旦發(fā)現(xiàn)市場突變，領(lǐng)袖地位受到威脅時(shí)，主流企業(yè)再作應(yīng)對，為時(shí)已晚。相反，那些審時(shí)度勢、主動(dòng)轉(zhuǎn)型、“自找苦吃”的企業(yè)，幾乎都能有所斬獲。

國有企業(yè)在重組這個(gè)“大勢”中，如何有效地立足商業(yè)模式創(chuàng)新、推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，是真正值得深思的問題。對于國有企業(yè)而言，當(dāng)前如何有效地遏制投資沖動(dòng)，顯得尤為迫切。因?yàn)榻^大多數(shù)的轉(zhuǎn)型是在“做減法”中完成的，而不是通過“加法”在原有的做法上加倍“使力氣”。

韓國“三星”九年前實(shí)施“數(shù)字化戰(zhàn)略”時(shí)，集團(tuán)董事長李健熙的變革理念就是“除了妻兒以外改變一切”。傷筋動(dòng)骨免不了陣痛，當(dāng)時(shí)選擇“離開”的高層員工高達(dá)60%。但陣痛過后，崛起了一個(gè)新三星。其手機(jī)、LCD、隨身聽等產(chǎn)品，甚至讓摩托羅拉和索尼這樣的“行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”也黯然失色。

因此，對央企的整合要關(guān)注已有良好發(fā)展勢頭的延續(xù)，同時(shí)更要關(guān)注適應(yīng)未來發(fā)展需要的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、營利模式創(chuàng)新。具體體現(xiàn)在三個(gè)方面:一是對于業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)內(nèi)容要有清晰的規(guī)劃;二是對于新技術(shù)的應(yīng)用、新市場的形成、新增長點(diǎn)的產(chǎn)生需要高度重視并適時(shí)投入;三是對于業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新方面需要給予足夠的關(guān)注和投入。

戰(zhàn)略:要有所為有所不為

央企整合不應(yīng)該僅僅體現(xiàn)在“高歌猛進(jìn)”式的擴(kuò)張，必須有所為、有所不為。簡單的擴(kuò)張往往體現(xiàn)于對各種資源的占有為目的，體現(xiàn)在規(guī)模擴(kuò)張，而非質(zhì)的提升。這種方式的擴(kuò)張，混淆了央企在國民經(jīng)濟(jì)中的定位問題，更為嚴(yán)重的是，這種簡單的規(guī)模擴(kuò)張往往會掩蓋現(xiàn)階段的一些深層次問題，給未來的持續(xù)經(jīng)營帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。簡單的規(guī)模擴(kuò)張，往往會加劇業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和營利模式轉(zhuǎn)型的難度。

央企重組整合需要考慮到一些特殊性質(zhì)單位的內(nèi)在發(fā)展規(guī)律。不顧客觀規(guī)律的整合將會帶來無法逆轉(zhuǎn)的損失。這幾年，各大央企集團(tuán)對于科研院所、設(shè)計(jì)院所的“瓜分”和“蠶食”便是一件值得關(guān)注的事件?？蒲性核?、設(shè)計(jì)院所在經(jīng)濟(jì)生活中的作用，絕不僅僅是一個(gè)簡單的企業(yè)，還承擔(dān)著社會共性技術(shù)的開發(fā)、投資效果的把控等社會性職能。從科研院所、設(shè)計(jì)院所的內(nèi)在特點(diǎn)看，它們是典型的“以人為本”的公司，是主要靠技術(shù)資源與管理資源支撐的輕資產(chǎn)型公司。在片面求大的監(jiān)管與整合導(dǎo)向下，可能導(dǎo)致這些企業(yè)偏離了他們內(nèi)在的發(fā)展軌道。

央企重組整合要考慮到對于地方各級國有企業(yè)發(fā)展的影響作用。在現(xiàn)有國資管理體系下，央企重組整合的導(dǎo)向客觀上對于地方國資委整合所屬地方國企起到了間接的影響作用。這幾年，“大干快上”、重組上市便成為了各級國資部門的重要導(dǎo)向，從而造成了目前各地關(guān)注國資規(guī)模的大肆擴(kuò)張。重組上市已經(jīng)成為國企的“一貼膏藥”。設(shè)想一下，是否國有資產(chǎn)規(guī)模的簡單擴(kuò)大就能夠建立一個(gè)真正意義上的市場經(jīng)濟(jì)體系?所有國有企業(yè)都朝著上市的方向走，難道國資改革就是成功?

央企在重組整合的定位上，既要能夠積極抓住機(jī)遇“有所為”，又要能夠勇于“有所不為”。具體體現(xiàn)在三個(gè)方面:一是在央企整合過程中，要在明確自身發(fā)展定位、戰(zhàn)略和模式的基礎(chǔ)上，有效界定整合、擴(kuò)張的范圍和深度;二是在央企整合過程中，要在需要進(jìn)入的領(lǐng)域設(shè)定非常明確的發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)，這種發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該以國際優(yōu)秀企業(yè)為參照和對標(biāo)，以此規(guī)范“有所為”的效果;三是在央企整合過程中，既要有信心做“加法”，也要有勇氣做“減法”，該退出的領(lǐng)域要堅(jiān)決有效地退出。

今年的央企整合，一方面是階段性目標(biāo)達(dá)成的“關(guān)鍵之年”，另一方面也將是為下一階段央企發(fā)展定調(diào)的“基礎(chǔ)之年”。央企整合，體現(xiàn)出來的是央企數(shù)量上的變化，更核心的應(yīng)該體現(xiàn)為央企定位的更加清晰、央企競爭能力的提升;央企整合，既要能夠保證良好的發(fā)展勢頭得到延續(xù)，又要能夠保證適應(yīng)未來發(fā)展的必要轉(zhuǎn)型和提升;央企整合，既要能夠體現(xiàn)國資的良好發(fā)展，又要能夠促進(jìn)整個(gè)社會經(jīng)濟(jì)的良性發(fā)展環(huán)境的構(gòu)建。因此，央企整合是一件知行合一、標(biāo)本兼治的工作，必須堅(jiān)持有所為、有所不為，積極創(chuàng)新突破、打造持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在能力和體系，才能大有作為。