近一段時(shí)間，豐田召回事件此起彼伏，在全球汽車市場(chǎng)掀起滔天巨浪?！罢倩亻T”涉及腳墊、油門踏板和剎車等汽車重要部件，召回汽車數(shù)量近850萬輛，造成的負(fù)面影響之大，堪稱史無前例。

豐田事件就像寂寞冬季的一聲驚雷，引起業(yè)界和公眾的廣泛關(guān)注和議論。轉(zhuǎn)眼間，我們面前便充斥了各種聲音。有質(zhì)疑豐田品牌價(jià)值的，有質(zhì)疑豐田精益生產(chǎn)和質(zhì)量管理體系的，有質(zhì)疑豐田零部件供應(yīng)體系的，有質(zhì)疑豐田危機(jī)公關(guān)能力的，極端者還有所謂“美日競(jìng)爭(zhēng)陰謀論”。這些觀點(diǎn)有些是獨(dú)立判斷，而有些顯然是代表了某些利益團(tuán)體的個(gè)性化訴求。

豐田到底冤不冤

豐田事件的確有很多讓人困惑的細(xì)節(jié)。這些細(xì)節(jié)自覺地被西方媒體忽略了，然后又被日方媒體抓住，人為地加以放大，形成了“美日產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)陰謀論”的雛形。

豐田召回事件的開端很具有偶然性。2009年8月底，美國(guó)加利福尼亞高速公路巡警馬克#8226;賽勒駕駛雷克薩斯ES 350致死，賽勒及其家人全部遇難。豐田汽車美國(guó)公司認(rèn)為，事故原因是這些產(chǎn)品使用的腳墊脫扣后會(huì)卡住油門，從而引發(fā)交通事故。僅僅6個(gè)月之后，美國(guó)國(guó)會(huì)在7天內(nèi)連續(xù)召開3場(chǎng)聽證會(huì)，要求豐田改正缺陷并暫停幾款產(chǎn)品在美國(guó)的銷售。

然而，想要了解事情真相，有幾個(gè)事實(shí)必須加以澄清。

其一，類似的“暴沖”事故并非2009年才發(fā)生。美國(guó)眾議院能源和商務(wù)委員會(huì)主席亨利#8226;維克斯承認(rèn)，根據(jù)美國(guó)方面已經(jīng)公布的數(shù)據(jù)，在過去的10年中，至少有19人因駕駛豐田公司的產(chǎn)品發(fā)生突然加速并導(dǎo)致死亡。

其二，類似的“暴沖”事故并非豐田汽車所獨(dú)有。美國(guó)Edmunds汽車觀察網(wǎng)站公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示:2005~2010年間，美國(guó)聯(lián)邦高速公路安全署接到的有關(guān)汽車“暴沖”的投訴，豐田(包括凌志、Scion)最多(1133件)，福特次之(387件)，其后依次為克萊斯勒171件，通用152件，本田113件，尼桑62件。

其三，在汽車領(lǐng)域，這是第一次美國(guó)國(guó)會(huì)的兩個(gè)部門同時(shí)做出這樣的反應(yīng)。在此之前，要求豐田召回的聲音都被豐田的“金錢攻勢(shì)”成功遏制。美國(guó)國(guó)會(huì)眾議院監(jiān)督和政府改革委員會(huì)此前得到的一份豐田內(nèi)部文件顯示，2007年豐田曾成功說服美國(guó)監(jiān)管部門停止對(duì)其出現(xiàn)突然加速車型的調(diào)查，進(jìn)而逃過了一次大規(guī)模強(qiáng)制召回法令。豐田因此節(jié)省了約1億美元。過去屢試不爽的老辦法徹底失效，這次從美國(guó)國(guó)會(huì)傳出來的是強(qiáng)硬的聲音，如果再考慮到豐田和美國(guó)國(guó)會(huì)議員之間“廣泛”的“親密關(guān)系”，此次美國(guó)國(guó)會(huì)的處理難免會(huì)給日本方面造成被拋棄的感覺。

其四，豐田遭遇召回門后，美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的確因此受益。福特和通用汽車公布，2月份銷量呈健康的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。福特增長(zhǎng)了43%，通用是12%。相反，豐田的銷量比去年2月下跌了9%。新的購(gòu)車者對(duì)豐田敬而遠(yuǎn)之，其最流行的車款被要求停止銷售。

那么，豐田事件的背后是否真的有政治推手呢?是否真的像有些人所想象:豐田是美日政治博弈的“犧牲品”，是奧巴馬為了贏得秋季中期選舉所采取的保護(hù)美國(guó)自己的汽車生產(chǎn)商的措施?還是像美國(guó)眾議員伊利亞#8226;康明斯質(zhì)問的那樣:“憑什么在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)艱難時(shí)刻，我們美國(guó)人要將辛苦掙來的錢用到豐田汽車上?”

對(duì)此，筆者只想強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn):第一是豐田汽車的確存在“暴沖”缺陷，并且實(shí)際表現(xiàn)顯然在各個(gè)汽車廠商中屬于最為顯著的。第二是豐田汽車過去的所謂“說服”行為也是在侵害消費(fèi)者的利益。沒有竊賊會(huì)因?yàn)橐淮瓮当I成功便希望次次都能成功，因?yàn)楸痪熳阶《г故潜豢桃鈭?bào)復(fù)。

如果說當(dāng)前國(guó)與國(guó)之間的競(jìng)爭(zhēng)是以經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)為主要形式的話，政治本來便是服務(wù)于經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的一種手段。不管美國(guó)國(guó)會(huì)對(duì)豐田以前縱容、現(xiàn)在嚴(yán)厲背后的邏輯是什么，只要一個(gè)跨國(guó)企業(yè)還在參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，便要有接受這種手段的自覺。也就是說，不管豐田事件背后是否有政治推手，至少我們可以肯定一點(diǎn):豐田不冤!

精益生產(chǎn)與豐田誰背叛了誰

“車到山前必有路，有路就有豐田車”，中國(guó)人了解豐田可能是從這個(gè)廣告開始的。

是什么讓豐田可以如此自信?正是“精益生產(chǎn)”模式。豐田從上世紀(jì)50年代到美國(guó)“當(dāng)學(xué)徒”，到七八十年代產(chǎn)品橫掃北美市場(chǎng)，“精益生產(chǎn)”模式被奉為制造業(yè)的圣經(jīng)，也是全球汽車業(yè)繼“單件式生產(chǎn)”方式、“大規(guī)模生產(chǎn)”方式之后的第三次革命浪潮。

自從豐田的精益生產(chǎn)模式成為豐田成功的典型經(jīng)驗(yàn)，國(guó)際上學(xué)習(xí)豐田、導(dǎo)入精益生產(chǎn)的企業(yè)何止萬家?！熬嫔a(chǎn)”已經(jīng)成為貼在豐田車上的第二個(gè)商標(biāo)?，F(xiàn)在，所有這些企業(yè)可能都會(huì)有一種困惑:精益生產(chǎn)方式錯(cuò)了嗎，以后還要不要學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)，已經(jīng)學(xué)習(xí)的是否要暫停下來呢?在回答這個(gè)問題之前，我們要先了解什么是精益生產(chǎn)。

精益生產(chǎn)(Lean Production，簡(jiǎn)稱LP)是美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)際汽車計(jì)劃組織(IMVP)的專家，對(duì)日本“豐田JIT(Just In Time)生產(chǎn)方式”的贊譽(yù)之稱。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品);益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。

精益生產(chǎn)被稱為當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式，也是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)是管理過程，包括人事組織管理的優(yōu)化，大力精簡(jiǎn)中間管理層，進(jìn)行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員;推進(jìn)生產(chǎn)均衡化、同步化，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存與柔性生產(chǎn);推行全生產(chǎn)過程(包括整個(gè)供應(yīng)鏈)的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零不良;減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi);最終實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化的生產(chǎn)方式。

那么，是否精益生產(chǎn)已經(jīng)背叛了豐田，進(jìn)而成為豐田事件的直接原因呢?業(yè)界有兩種聲音很具代表性。

聲音一:精益生產(chǎn)模式下豐田車的“通用產(chǎn)品平臺(tái)”，就是豐田事件的根源。豐田此次召回的車型，涉及多個(gè)品牌，總量超過800萬輛，涉及凱美瑞、卡羅拉、漢蘭達(dá)、RAV4等多款絕對(duì)主力車型，與其一味追求“通用產(chǎn)品平臺(tái)”概念有關(guān)。近年來，豐田力求盡可能用相同的平臺(tái)生產(chǎn)多種款式的車型，節(jié)省了新車投產(chǎn)或車型變更時(shí)的前期投入。在不同的外型之下，豐田汽車共用了多種零部件。超過三分之二的豐田新車使用了先前車型的零部件。此次油門踏板缺陷，與其同樣的設(shè)計(jì)和零部件平臺(tái)脫不開干系。否則，也不可能讓一個(gè)小小的油門踏板把幾乎所有主流產(chǎn)品“一網(wǎng)打盡”。

筆者對(duì)此有完全不同的看法。其一，通用產(chǎn)品平臺(tái)，應(yīng)該是更為成熟的，這樣的產(chǎn)品平臺(tái)出了問題，難道新設(shè)計(jì)的產(chǎn)品平臺(tái)就能保證不出問題?其二，假如不采用通用平臺(tái)，只在一款、兩款車上出現(xiàn)質(zhì)量問題的豐田，難道就是完美的豐田?或者說汽車廠商可以接受概率事件，東方不亮西方亮就行了?

聲音二:精益生產(chǎn)模式下豐田的“低成本路線”，使得很多問題不能被及早發(fā)現(xiàn)。豐田的新車測(cè)試往往是在室內(nèi)臺(tái)架和賽道等試驗(yàn)場(chǎng)地進(jìn)行。而歐系車的新車測(cè)試則經(jīng)過300萬公里長(zhǎng)距離的實(shí)地行駛，有的高達(dá)800萬公里，試車點(diǎn)遍布北極、沙漠，以及高濕度的熱帶雨林。這顯然比室內(nèi)臺(tái)架和單純的賽道測(cè)試更接近于不同消費(fèi)者的各類極限駕車環(huán)境。此次油門踏板問題，如果多進(jìn)行極端環(huán)境路試，許多瑕疵也許早就會(huì)被發(fā)現(xiàn)，犯不著由消費(fèi)者作試驗(yàn)品。豐田與歐洲企業(yè)相比，少了些極端環(huán)境路試，就是想節(jié)約時(shí)間和費(fèi)用成本。

筆者同樣有不同的觀點(diǎn)。其一，豐田汽車的問題并非未被及時(shí)發(fā)現(xiàn)。事實(shí)上，針對(duì)豐田車的投訴在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)頻繁發(fā)生，甚至有信息表明，豐田汽車為了回避責(zé)任，銷毀了數(shù)百個(gè)出問題車輛的檢測(cè)數(shù)據(jù)。更為有力的證據(jù)是，為了同樣的問題，豐田采取了“說服”美國(guó)國(guó)會(huì)的方式，避免大規(guī)模的強(qiáng)制召回。種種跡象表明，并非豐田由于檢測(cè)手段簡(jiǎn)單而不知道缺陷問題，而是由于決策層的抉擇使得問題被掩蓋。其二，我們從精益生產(chǎn)的哪一條可以看到，節(jié)約成本是要以放棄質(zhì)量為代價(jià)?如果真是那樣的話，精益生產(chǎn)方式就可以改名“山寨生產(chǎn)方式”了。如果認(rèn)為精益生產(chǎn)就是要成本第一、質(zhì)量第二，顯然是對(duì)精益生產(chǎn)的誤讀。

因此，豐田的錯(cuò)誤并不是豐田精益生產(chǎn)方式的錯(cuò)誤，而是豐田在遭受多重因素壓力之下偏離了屬于自己的正確方向。是豐田背叛了精益生產(chǎn)，而不是精益生產(chǎn)背叛了豐田。

是“家天下”還是“以天下為家”

遭遇“召回門”的并非豐田一家。2010年2月9日，日本本田公司宣布開始在北美和日本等地召回雅閣、思域等暢銷車型。這意味著日本規(guī)模最大的兩個(gè)家族車企，都已因質(zhì)量問題而面臨考驗(yàn)。2月25日，鈴木和大發(fā)也與日產(chǎn)同時(shí)發(fā)布公告進(jìn)行車輛召回，召回汽車的總量為57萬輛左右。西方媒體將上述愈發(fā)廣泛的召回現(xiàn)象稱為豐田所引發(fā)的“蝴蝶效應(yīng)”，并認(rèn)為這將可能導(dǎo)致日本家族車企整體形象在全球進(jìn)一步受損。

其實(shí)，日系廠商的家天下由來已久，也并非豐田一家，或者僅限汽車行業(yè)。豐田與其零部件供應(yīng)商之間，有一種超乎生意往來的情義。在豐田的老家，日本名古屋附近有不計(jì)其數(shù)的汽車零部件供應(yīng)商，這些小公司往往只有幾個(gè)人。這樣的小公司同樣散布于豐田市的各個(gè)角落。

即使在豐田“召回門”事件之后，仍然有很多人固執(zhí)地表示:“如果豐田只同日本本土零部件供應(yīng)商合作，不會(huì)發(fā)生這些質(zhì)量問題?！笔聦?shí)真是這樣嗎?此次出問題的腳踏板的生產(chǎn)商CTS，的確是一家美國(guó)廠商，不過需要說明的是，腳踏板的設(shè)計(jì)出自豐田之手。

筆者和很多中國(guó)企業(yè)管理層有過溝通，最大的感覺是進(jìn)入日系廠商的供應(yīng)商目錄很難。日本廠商審核供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)很嚴(yán)格，簡(jiǎn)直到了苛刻的程度。因此，豐田汽車出質(zhì)量問題，并非引入了國(guó)外供應(yīng)商的緣故。如果豐田能夠內(nèi)外一致，對(duì)日系本土供應(yīng)商和國(guó)外供應(yīng)商采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的話，恐怕就不會(huì)有這樣的問題了。

傳統(tǒng)的日系廠商往往圍繞著一個(gè)主干家族企業(yè)，形成類似于家族外圍的龐大利益共同體。在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，合作廠商之間的變動(dòng)會(huì)被理解成一種背叛。因此，這種供應(yīng)鏈管理是相對(duì)穩(wěn)定和持續(xù)的。一旦成為日系廠商的供應(yīng)商，會(huì)隨著主廠商的發(fā)展而“一人得道、雞犬升天”。這就是日系廠商“家天下”的現(xiàn)狀。家天下制約了日系廠商的創(chuàng)新能力，也使得供應(yīng)體系缺少來自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力。在筆者看來，這種狀況恰恰是懸在日系廠商頭上的“達(dá)摩克利斯之劍”。潛在的危機(jī)將隨時(shí)給類似豐田這樣的“家天下”企業(yè)以致命打擊。

從“家天下”到“以天下為家”，是整個(gè)日系廠商需要檢討的問題。也許豐田事件的刺激力度還不夠，但終有一天，危機(jī)會(huì)迫使他們認(rèn)真思考這個(gè)問題。

中國(guó)企業(yè)可以從中借鑒什么

豐田“召回門”，很多評(píng)論者可能會(huì)當(dāng)做一個(gè)失敗的案例討論。但筆者認(rèn)為，有些方面至少可以作為成功的典范為中國(guó)企業(yè)所借鑒。

第一，豐田章男始終堅(jiān)持“暴沖”事故的關(guān)鍵原因在于腳墊和剎車板，毫不動(dòng)搖地堅(jiān)持豐田的電控單元不存在任何問題。從目前的情況看，沒有有力的證據(jù)能夠證實(shí)或者證偽。因此，豐田便獲得了涅槃重生的機(jī)會(huì)。如果是電控單元被證明存在致命缺陷的話，豐田將徹底成為歷史。無論是天量的索賠，還是長(zhǎng)期暫停銷售的損失，都是豐田無法承受的。豐田章男以一個(gè)男人的眼淚，以政治家的狡猾，避重就輕地為豐田的東山再起贏得了空間。

第二，回到原點(diǎn)。豐田章男無數(shù)次表示，豐田需要回到原點(diǎn)。一是放棄成功光環(huán)的籠罩，回到創(chuàng)業(yè)期的原點(diǎn);二是從這么多年所走的彎路上回頭，回到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的原點(diǎn)。筆者認(rèn)為，豐田在不斷的前行中，的確迷失了自己，也放棄了很多優(yōu)良的東西?；氐皆c(diǎn)，是豐田的回歸，也是豐田的希望。

第三，豐田的危機(jī)公關(guān)。這次事件，豐田的危機(jī)公關(guān)被廣泛地批評(píng)，認(rèn)為一是反應(yīng)遲鈍，二是效果不良。真實(shí)的情況可能不是這樣，豐田章男并非反應(yīng)遲鈍，而是沿著過去的習(xí)慣思維，訴諸于別的解決方式去了。但是，一旦夢(mèng)想破碎的時(shí)候，豐田章男徹底放下了日本人的驕傲，開始了市場(chǎng)化的公關(guān)措施。尤其是在中國(guó)的公關(guān)，極為成功。北美市場(chǎng)在較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)可能陷入膠著，中國(guó)市場(chǎng)成為豐田保住基業(yè)的關(guān)鍵。豐田章男一邊北美救火，一邊北京安撫，應(yīng)該說是抓住了危機(jī)公關(guān)的戰(zhàn)略要點(diǎn)。