摘 要:本文通過對(duì)以C學(xué)校為基礎(chǔ)建立起來的A大學(xué)Z學(xué)院的發(fā)展情況進(jìn)行描述與分析，試圖以學(xué)校內(nèi)部管理制度為線索梳理該學(xué)院的發(fā)展脈絡(luò)，呈現(xiàn)一種外生型高校內(nèi)部管理制度構(gòu)建過程。文章認(rèn)為，對(duì)于高校這種相對(duì)具有較強(qiáng)制度慣性的組織而言，一種具有優(yōu)勢地位的制度是可以采取漸進(jìn)的方式強(qiáng)制地構(gòu)建起來的。利益分配問題是影響制度變遷的核心要素，學(xué)校合并事實(shí)上是相關(guān)院校之間不同利益主體的利益和權(quán)力結(jié)構(gòu)的重新分配。在這一過程中，如果能夠較好地處理新舊制度間對(duì)組織成員的利益分配問題，重視變革成本利益補(bǔ)償問題，則制度變遷過程往往能夠取得成功;反之，則可能遭遇失敗。

關(guān)鍵詞:高校內(nèi)部管理制度;院校合并;利益分配;制度變遷;制度構(gòu)建

一、問題的提出

在20世紀(jì)末、21世紀(jì)初，隨著我國高校大規(guī)模擴(kuò)招和教育體制改革的不斷深入，中國高等教育經(jīng)歷了高等教育發(fā)展史上比較罕見的規(guī)模擴(kuò)張，與此同時(shí)，高等教育管理體制也發(fā)生了重大變化。在宏觀辦學(xué)體制的調(diào)整過程中，部分學(xué)校的辦學(xué)層次和辦學(xué)水平發(fā)生了變化，一些中專學(xué)校通過并入本科高校的方式提升辦學(xué)層次，成為本科高校的下屬學(xué)院。這些以中專為基礎(chǔ)建立的下屬學(xué)院，在短時(shí)間內(nèi)完成了辦學(xué)行為的全面轉(zhuǎn)型，在教學(xué)、科研、人才隊(duì)伍等各個(gè)方面都迅速的實(shí)現(xiàn)了實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)變，有的甚至擁有了碩士學(xué)位授予權(quán)。這些二級(jí)學(xué)院在較短時(shí)間內(nèi)的迅猛發(fā)展，不僅在高等教育實(shí)踐領(lǐng)域產(chǎn)生了較大反響，引起了社會(huì)各界的廣泛關(guān)注，同時(shí)也提出了一系列值得深入探究的理論問題。對(duì)這些理論問題的思考，不僅能夠進(jìn)一步總結(jié)我國高等教育體制改革的有益經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)高等教育的健康發(fā)展，同時(shí)也能夠在理論上進(jìn)行系統(tǒng)歸納，有助于人們更好地理解高等教育體制沿革的內(nèi)在邏輯。

基于此，本文試圖對(duì)以下幾個(gè)問題進(jìn)行探究:在以中專為基礎(chǔ)建立的下屬學(xué)院的發(fā)展過程中，中專學(xué)校原有的管理制度是如何轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝５墓芾眢w制的?現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變過程中遇到了哪些問題?轉(zhuǎn)變之后的管理制度是否能夠滿足本科層次院校的相關(guān)要求?這一轉(zhuǎn)變過程取得成功的關(guān)鍵影響因素是什么?本文通過對(duì)以C學(xué)校為基礎(chǔ)建立起來的A大學(xué)Z學(xué)院的發(fā)展情況進(jìn)行描述與分析，試圖較為清晰地展現(xiàn)該學(xué)院的發(fā)展脈絡(luò)，呈現(xiàn)一種外生型高校內(nèi)部管理制度構(gòu)建過程。

二、案例描述

A大學(xué)Z學(xué)院是一個(gè)比較典型的以被合并的中專學(xué)校為基礎(chǔ)建立的二級(jí)學(xué)院，其前身為C學(xué)校。C學(xué)校原隸屬中國某工業(yè)總公司，是全國重點(diǎn)中等專業(yè)學(xué)校。1999年因國務(wù)院部委撤并，C學(xué)校管理權(quán)限下放到省教育廳。當(dāng)年C學(xué)校的在冊普通中專生共四屆近3000名，設(shè)有22個(gè)專業(yè)，有教師116名。同年8月，經(jīng)浙江省人民政府批準(zhǔn)，C學(xué)校正式并入A大學(xué)，原校址成立A大學(xué)Z校區(qū)、Z學(xué)院，Z校區(qū)設(shè)中專部具體負(fù)責(zé)中專教育教學(xué)工作。在C學(xué)校基礎(chǔ)上建立的Z學(xué)院，在短時(shí)間內(nèi)完成了全面的轉(zhuǎn)型，在教學(xué)、科研、人才隊(duì)伍等各個(gè)方面都迅速的實(shí)現(xiàn)了實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)變和提升，建立了與高等教育要求相適應(yīng)的體制和機(jī)制。目前學(xué)院設(shè)有7個(gè)分院1個(gè)系1個(gè)教學(xué)部，有29個(gè)本科專業(yè)，涉及工、理、文、法、管理、經(jīng)濟(jì)六大學(xué)科門類。全日制在校本科學(xué)生近8600人。

A大學(xué)Z學(xué)院在從中專向大學(xué)轉(zhuǎn)變的過程中，主要經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段:

1. 高校管理制度的嵌入階段

總體來看，這一階段主要是從1999年并校后到2001年，以第一次內(nèi)部管理體制改革完成為標(biāo)志，其基本任務(wù)是:解決歷史遺留問題，順利完成中專層次的教育教學(xué)任務(wù)，確保中專生順利畢業(yè)。其基本特點(diǎn)是:在原有中專管理模式繼續(xù)運(yùn)行的基礎(chǔ)上，逐步引進(jìn)高校管理制度的基本架構(gòu)。

C學(xué)校并入A大學(xué)后，A大學(xué)制定了《A大學(xué)Z校區(qū)機(jī)構(gòu)設(shè)置方案》，對(duì)校區(qū)機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則、機(jī)構(gòu)設(shè)置及其隸屬關(guān)系作了規(guī)定。機(jī)構(gòu)設(shè)置原則為:(1)體現(xiàn)人財(cái)物整體合并;(2)按照學(xué)校對(duì)Z校區(qū)的統(tǒng)籌規(guī)劃和建設(shè)進(jìn)度，采取逐步調(diào)整到位的辦法;(3)Z校區(qū)管委會(huì)為學(xué)校的派出機(jī)構(gòu)，其職能主要是:保障校區(qū)的教學(xué)和生活正常運(yùn)行，負(fù)責(zé)中專學(xué)生培養(yǎng)，負(fù)責(zé)處理和協(xié)調(diào)校區(qū)的日常工作，處理應(yīng)急事務(wù)。

合并接軌一年后，學(xué)院于2000年進(jìn)行了第一輪內(nèi)部管理體制改革。Z學(xué)院成立后，教學(xué)工作的重心逐步從中專教育向高等教育轉(zhuǎn)變，C學(xué)校原有的教學(xué)基礎(chǔ)設(shè)施不能很好地適應(yīng)新的辦學(xué)要求。Z學(xué)院面臨如何在保證教育質(zhì)量的前提下引進(jìn)和培養(yǎng)自己的師資隊(duì)伍，如何讓原C學(xué)校的教師適應(yīng)新崗位要求，如何改善教學(xué)基礎(chǔ)設(shè)施等問題。這一輪改革的主要目的是“加快原有的中專管理模式向高校管理模式轉(zhuǎn)變”，因此在教師的聘任中提出了“盡早定向，分批到位，逐個(gè)聘任”的原則。根據(jù)大學(xué)與中專教學(xué)并存的特點(diǎn)，對(duì)原有中專教師提出聘任人員和定向人員的要求。聘任工作分批次、規(guī)范有序地進(jìn)行，形成了由學(xué)院教師、母體教師、外聘教師三部分組成的、有一定規(guī)模的教師隊(duì)伍的基本框架。通過改革，按照高等教育的規(guī)律完成了高等教育結(jié)構(gòu)體系的構(gòu)建，組建了學(xué)科框架，聘請(qǐng)相應(yīng)的學(xué)科帶頭人，校區(qū)管理水平和工作效率有了明顯的提高。

2. 高校管理制度的初步形成階段

這一階段主要是從2002年到2006年，以第二輪、第三輪學(xué)院內(nèi)部管理體制改革為標(biāo)志。經(jīng)過這一階段之后，學(xué)院初步形成高校管理制度的基本結(jié)構(gòu)，以下設(shè)院系為基礎(chǔ)的教學(xué)管理單位基本形成，學(xué)院的教學(xué)管理、人事管理、薪酬管理制度初步形成。但總體而言，這些制度運(yùn)行過程尚不夠成熟，存在諸多有待完善的地方。

2002年學(xué)院進(jìn)行了第二輪改革，改革以學(xué)院的十年發(fā)展規(guī)劃為指導(dǎo)，以“依托母體、相對(duì)獨(dú)立、辦出特色”的辦學(xué)方針為依據(jù)，以建立院系二級(jí)管理體制為中心目標(biāo)，逐步形成適應(yīng)學(xué)院發(fā)展的管理體制和運(yùn)行機(jī)制。緊密圍繞學(xué)院的教學(xué)、科研和管理等各項(xiàng)工作，以合理定編定崗為基礎(chǔ)，以崗位聘任為重點(diǎn)，初步構(gòu)建了院、系(部)二級(jí)管理框架，明確和調(diào)整了機(jī)關(guān)職能部門的職責(zé)和設(shè)置，將中專部行政并入成教Z分院，設(shè)4個(gè)編制管理學(xué)生日常教學(xué)、學(xué)生管理和畢業(yè)就業(yè)指導(dǎo)業(yè)務(wù)，完成了中專部人員的分流轉(zhuǎn)崗，教師根據(jù)自身情況參加了崗位聘任及分流，原中專部教師全部轉(zhuǎn)到Z學(xué)院相應(yīng)系部。

2004年，學(xué)院進(jìn)行了第三輪內(nèi)部管理體制改革，內(nèi)容包括機(jī)構(gòu)調(diào)整、崗位聘任、分配制度等多個(gè)方面。通過改革合理調(diào)整了機(jī)構(gòu)設(shè)置，系(部)管理力量得到明顯加強(qiáng)，為實(shí)現(xiàn)學(xué)院管理重心下移創(chuàng)造了良好的條件，有力地推動(dòng)了學(xué)院的學(xué)科建設(shè)與學(xué)術(shù)梯隊(duì)的形成。

2005年，A大學(xué)成立了Z學(xué)院黨委，撤銷了Z校區(qū)黨委和Z校區(qū)管委會(huì)，原有校區(qū)管委會(huì)下屬的辦公室成為了Z學(xué)院下屬的二級(jí)組織。通過前三輪的改革，優(yōu)化了管理隊(duì)伍，建立了能與學(xué)校本部接軌的組織機(jī)構(gòu)。

3. 高校管理制度的確立階段

這一階段主要是從2006至今，以學(xué)院第四、第五輪內(nèi)部管理體制改革為標(biāo)志。經(jīng)過這一階段，學(xué)院基本建成符合高校管理特征的制度模式，能夠確保學(xué)院的良性運(yùn)行。

2006年學(xué)院組織實(shí)施了第四輪內(nèi)部管理體制改革，這次改革主要包括三個(gè)方面內(nèi)容:一是進(jìn)一步強(qiáng)化系(部)管理職能，完善教研室的職責(zé)和功能，增強(qiáng)教學(xué)一線的活力;二是明確崗位職責(zé)、任職條件、考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行院內(nèi)全員崗位聘任;三是以“存量微調(diào)、增量拉開”為原則，實(shí)行新的崗位津貼制度，把教學(xué)科研崗分為8個(gè)等級(jí)，明確了每一個(gè)等級(jí)的上崗條件和任期內(nèi)應(yīng)當(dāng)履行的崗位職責(zé)。

2009年學(xué)院進(jìn)行了第五輪內(nèi)部管理體制改革。本輪改革的總體目標(biāo)是全面貫徹落實(shí)教育部高等教育質(zhì)量工程，通過改革促進(jìn)教學(xué)質(zhì)量整體提升，促進(jìn)學(xué)院各項(xiàng)標(biāo)志性成績整體提高，改善專業(yè)結(jié)構(gòu)。具體從三方面著手:一是進(jìn)一步明確機(jī)關(guān)部門職能，探索機(jī)關(guān)工作考核指標(biāo)體系，促進(jìn)機(jī)關(guān)人員有效工作;二是管理重心下移，進(jìn)一步明確分院(系、部)、教研室的責(zé)權(quán)利，通過調(diào)整經(jīng)費(fèi)劃撥方式擴(kuò)大分院(系、部)的經(jīng)費(fèi)自主權(quán)，同時(shí)，學(xué)院從目標(biāo)責(zé)任層面上進(jìn)行協(xié)調(diào)、監(jiān)督、指導(dǎo)與考核;三是調(diào)整上崗條件與崗位職責(zé)，以教書育人為核心內(nèi)容來制定各類人員的崗位職責(zé)和上崗條件。

綜合以上分析，自1999年C學(xué)校并入A大學(xué)以來的十年時(shí)間里，在C學(xué)校基礎(chǔ)上設(shè)立的A大學(xué)Z學(xué)院，通過并校初期的過渡階段以及后來的五次內(nèi)部管理體制改革，分三個(gè)階段地將高校管理制度移植到原先的中專學(xué)校之中，形成了制度較為完整、運(yùn)行較為有效的高校內(nèi)部管理制度。

三、高校內(nèi)部管理制度變遷的理論探討

通過以上案例可以看出，雖然以被合并的C學(xué)校為基礎(chǔ)建立的Z學(xué)院，在地理位置和物理設(shè)施方面似乎并沒有多少變化，但隨著高校管理制度的引入，促使原有的辦學(xué)理念、價(jià)值觀念、校園精神、組織結(jié)構(gòu)、管理制度等發(fā)生了一系列的變化。因此，在某種意義上，顯然可以將以被合并的中專學(xué)校為基礎(chǔ)建立的二級(jí)學(xué)院視為高等教育辦學(xué)模式的一種制度創(chuàng)新;進(jìn)而，從中專學(xué)校到大學(xué)的二級(jí)學(xué)院的發(fā)展演變過程，則是一個(gè)典型的高等教育制度變遷過程。而且，從A大學(xué)Z學(xué)院發(fā)展的客觀結(jié)果來看，這種制度變遷過程可以說是比較成功的。這樣一來，制度創(chuàng)新與制度變遷的相關(guān)理論，顯然可以作為分析以被合并的中專學(xué)校為基礎(chǔ)建立的二級(jí)學(xué)院產(chǎn)生和演變過程的一種理論工具。

(一)制度變遷模式的探討

自1978年我國實(shí)施改革開放政策以來，關(guān)于制度創(chuàng)新和制度變遷問題的研究就一直是學(xué)術(shù)界的研究重點(diǎn)。關(guān)于中國改革開放所采取的制度模式，有學(xué)者指出，“中國經(jīng)濟(jì)體制改革的一個(gè)顯著特征是權(quán)力中心成為改革的倡導(dǎo)者和組織者，權(quán)力中心的制度供給能力和意愿是決定制度變遷方向、形式的主導(dǎo)因素”[1]。事實(shí)上，不僅經(jīng)濟(jì)體制改革領(lǐng)域如此，高等教育體制改革也體現(xiàn)出顯著的權(quán)力中心主導(dǎo)改革過程的特征。從1993年開始的高等教育管理體制改革，到高校招生、畢業(yè)生就業(yè)制度改革，再到高校后勤社會(huì)化改革、重點(diǎn)大學(xué)建設(shè)政策，近15年來在高等教育領(lǐng)域?qū)嵤┑囊幌盗兄卮蟮母母锎胧┲校际侵饕某珜?dǎo)者和組織者，高等教育體制改革呈現(xiàn)出明顯的自上而下的制度變遷特征。[2]

制度變遷是指制度的替代、轉(zhuǎn)換與交易過程，它的實(shí)質(zhì)是一種效率更高的制度對(duì)另一種制度的替代。需求誘致性制度變遷是來自于地方政府和微觀主體對(duì)潛在利潤的追求，改革主體來自于基層，程序?yàn)樽韵露?，具有邊際革命和增量調(diào)整性質(zhì)。強(qiáng)制性制度變遷是國家在迫求租金最大化和產(chǎn)出最大化目標(biāo)下，通過政策法令實(shí)施的，它是以政府為制度變遷的主體，程序是自上而下的激進(jìn)性質(zhì)的存量革命。[3]

強(qiáng)制性制度變遷既可以與激進(jìn)方式結(jié)合，也可以與漸進(jìn)方式結(jié)合。需求誘導(dǎo)性制度變遷也是一樣，既可以與激進(jìn)方式結(jié)合，也可以與漸進(jìn)方式結(jié)合。其組合方式有:強(qiáng)制性制度創(chuàng)新方式+激進(jìn)方式的組合模式，強(qiáng)制性制度創(chuàng)新方式+漸進(jìn)方式的組合模式，需求誘致性制度創(chuàng)新方式+激進(jìn)方式的組合模式，需求誘致性制度創(chuàng)新方式+漸進(jìn)方式的組合模式。[4]

強(qiáng)制性制度創(chuàng)新方式+漸進(jìn)方式的組合模式，簡稱漸進(jìn)式強(qiáng)制性制度變遷組合模式。這種制度變遷的組合模式是指在一段較長的制度體系變革中，從整體上來講，占主導(dǎo)地位的制度變遷方式是以政府為主的強(qiáng)制性制度變遷，但是有漸進(jìn)因素:一是在單一制度的變遷軌跡上又具有一定的漸進(jìn)性質(zhì);二是在核心制度和配套制度安排上有先有后，而且還有一定的時(shí)滯;三是注意交替使用強(qiáng)制性制度供給滿足制度累增的需要。這種制度變遷組合模式相對(duì)比較溫和，有些制度也給制度需求主體一定的內(nèi)生需求時(shí)間和空間，制度安排有一定的調(diào)整余地，避免制度震蕩和破壞性，制度作用對(duì)象也有一定的時(shí)間來適應(yīng)，可以減少制度作用對(duì)象對(duì)新制度的抵制，制度安排的摩擦成本較低。[5]

在本研究分析的案例中，顯然具有漸進(jìn)式強(qiáng)制性制度變遷組合模式的基本特征，即一方面，隨著高等教育宏觀管理體制的改革與調(diào)整，原先的中專學(xué)校被撤消合并，C學(xué)校被撤消建制、并入A大學(xué)，就是一個(gè)典型的強(qiáng)制性制度變遷模式;另一方面，在強(qiáng)制性的制度變遷模式被引入到原有組織之后，新舊制度的交替并非是在短時(shí)間內(nèi)一蹴而就地完成的，而是前后經(jīng)過了10年時(shí)間、歷經(jīng)5次內(nèi)部管理體制的改革才逐步完成的。

(二)制度變遷的關(guān)鍵影響因素分析

A大學(xué)Z學(xué)院內(nèi)部管理體制之所以能夠順利進(jìn)行并最終得以確立，總體而言與這種變遷是以一種漸進(jìn)的方式進(jìn)行的密切相關(guān)。但更進(jìn)一步地分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，還有若干因素影響著這一制度變遷過程的最終實(shí)現(xiàn)。

1. 制度變遷的基本方向符合組織發(fā)展預(yù)期，大大減少了制度變遷可以面臨的各種阻力。在本案例中，C學(xué)校通過合并，首先提升了原先學(xué)校的辦學(xué)層次和水平，使學(xué)校變得更好，這在辦學(xué)的方向和理念上提供了學(xué)校內(nèi)部人士認(rèn)可的基礎(chǔ)。在C學(xué)校管理權(quán)限下放到浙江省教育廳前后的這段時(shí)間里，剛好是中專學(xué)校面臨著方向選擇時(shí)期，這時(shí)原C學(xué)校本身就存在意向希望與高校合作辦學(xué)或并入高校，從而獲得更大的發(fā)展空間。浙江省政府將C學(xué)校并入A大學(xué)的決策，正好符合了當(dāng)時(shí)C學(xué)校的預(yù)期。

2. 強(qiáng)制引入的管理制度是更高層次、具有優(yōu)勢地位的制度。C學(xué)校并入A大學(xué)后，A大學(xué)將具有高校特點(diǎn)的內(nèi)部管理制度，逐步地移植到了新成立的Z學(xué)院中，并且從學(xué)校本部派入校區(qū)和中層管理人員。新的制度對(duì)于原有學(xué)校的管理制度而言，更加符合高校的辦學(xué)要求，因此制度文化本身具有一定的優(yōu)勢，這是新的制度能夠順利嵌入原有制度框架、并逐步取代原有制度的重要前提。

3. 較好地解決和分流原有組織成員的利益分配問題，從而在一定程度上保護(hù)了內(nèi)部人的利益。C學(xué)校并入A大學(xué)后，A大學(xué)比較好地解決和分流了原有的人員，通過為原C教師提供在職培訓(xùn)、職稱晉升、學(xué)歷提升等方式，使廣大教師完成了從中專教師到大學(xué)教師的轉(zhuǎn)變。與此同時(shí)，一些達(dá)不到相關(guān)要求的教職工，也得到了妥善的處理和安排，減少了制度變遷過程面臨的利益沖突問題。

四、結(jié)論與啟示

在本案例中，筆者試圖呈現(xiàn)一個(gè)高校內(nèi)部管理制度的構(gòu)建和完善的完整過程。通過以上分析，我們可以看出，對(duì)于高校這種相對(duì)具有較強(qiáng)制度慣性的組織而言，一種具有優(yōu)勢地位的制度是可以采取漸進(jìn)的方式強(qiáng)制地構(gòu)建起來的。一種制度安排，實(shí)際上是一種利益分配方案的穩(wěn)定存在形式，它說明各種利益群體之間已達(dá)到相對(duì)均衡。當(dāng)制度變遷時(shí)，不僅會(huì)引起資源配置所帶來的效率變化，而且會(huì)導(dǎo)致利益的再分配。利益分配、利益沖突以及對(duì)沖突的解決，主宰著制度變遷的過程與命運(yùn)。利益分配問題是影響制度變遷的核心要素，學(xué)校合并調(diào)整著合并院校之間不同利益主體的利益分配和權(quán)力結(jié)構(gòu)。任何高校管理制度的改革，如果能夠較好地處理新舊制度間對(duì)組織成員的利益分配問題，重視變革成本利益補(bǔ)償問題，則制度變遷過程往往能夠取得成功，反之，則可能遭遇失敗。同時(shí)，在進(jìn)行變革設(shè)計(jì)、選擇變革路徑時(shí)應(yīng)該在承認(rèn)受益差別的同時(shí)盡可能不使差別過大，尤其要防止和減少由于各種形式分配不公引起的受益不均。在A大學(xué)Z學(xué)院內(nèi)部管理制度的構(gòu)建過程中，正是因?yàn)檩^好地處理了制度變遷中的利益關(guān)系，形成了較為合理的利益分配格局，并以漸進(jìn)的方式逐步落實(shí)這種新的利益配置格局，從而確保了新制度的逐步確立和完善。這一點(diǎn)，對(duì)于具有相同制度變遷特征的高校而言，顯然是具有一定的借鑒和參考價(jià)值的。

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