點(diǎn)評(píng)：孔祥云(AMT集團(tuán)董事長)

編者按：卡爾維諾在他的《為什么要讀經(jīng)典作品?》中對(duì)“什么是經(jīng)典”給出了12個(gè)定義，其中一個(gè)定義是：“經(jīng)典作品是這樣一些書，它們對(duì)度過并喜愛它們的人構(gòu)成一種寶貴的經(jīng)驗(yàn)；但是對(duì)那些保留這個(gè)機(jī)會(huì)，等到享受它們的最佳狀態(tài)來臨時(shí)才閱讀它們的人，它們也仍然是一種豐富的經(jīng)驗(yàn)”——重讀管理經(jīng)典理論和管理大師著作，對(duì)于讀過的人和正在閱讀的人都是令人愉悅的經(jīng)驗(yàn)。本期“重讀經(jīng)典”欄目將邀請(qǐng)AMT集團(tuán)董事長孔祥云先生為您解讀吉姆·柯林斯的《基業(yè)長青》。

許多人認(rèn)為一間公司的持續(xù)成長依賴于幾位優(yōu)秀的CEO的持續(xù)運(yùn)作，但是，對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，一群聰明人在維持現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上敢于進(jìn)行新嘗試，比擁有一個(gè)有魅力的領(lǐng)袖更重要，而擁有一個(gè)核心的理念并為之奮斗則是企業(yè)的持續(xù)成長的關(guān)鍵所在。[孔祥云：這種核心理念，有時(shí)被誤認(rèn)為是一種空洞的口號(hào)、拼湊幾句話的文化標(biāo)語，其實(shí)，越是深入多年扎根經(jīng)營一家企業(yè)，就越能體會(huì)到“核心理念”是一家企業(yè)所有運(yùn)營和操作的龐大冰山的尖角。我領(lǐng)導(dǎo)的AMT集團(tuán)希望做成一家“中國人創(chuàng)辦的世界級(jí)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)”，這種理想和理念深刻影響著我們?nèi)タ朔щy、不隨波逐流，為客戶服務(wù)時(shí)真正“專業(yè)實(shí)用為您著想”，我們的客戶二次簽約率達(dá)80％以上。理念不是空洞的，這是AMT多年來的體會(huì)(參見我著的《簡單思考——如何管理一家專業(yè)的服務(wù)公司》，清華大學(xué)出版社出版)，也是AMT觀察到的一批批中外優(yōu)秀企業(yè)的作為。]

1、“造鐘，而不是報(bào)時(shí)”

偉大的公司的創(chuàng)辦人，通常都是制造時(shí)鐘的人，而不是報(bào)時(shí)的人。他們主要致力于建立一個(gè)時(shí)鐘，而不只是找對(duì)時(shí)機(jī)，用一種適銷對(duì)路的產(chǎn)品打入市場(chǎng)；他們并非致力于領(lǐng)袖人物充滿魅力的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚的公司組織特質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。“造鐘”就是建立一種機(jī)制，使得公司能夠依靠組織的力量在市場(chǎng)中生存與發(fā)展，而不必依靠某位個(gè)人、某種產(chǎn)品或某個(gè)機(jī)會(huì)等偶然的東西。[孔祥云：“要靠機(jī)制不靠個(gè)人”，這個(gè)道理不難明白，但知易行難。很多企業(yè)很想騰出一只手來從高層就開始重視管理提升和信息化內(nèi)功建設(shè)，但總擔(dān)心有沒有直接效益、會(huì)不會(huì)影響業(yè)務(wù)。這種做法其實(shí)是把“造鐘”和“業(yè)務(wù)利潤”對(duì)立起來。我推薦青島啤酒營銷總裁嚴(yán)旭女士的一句話，“立即行動(dòng)、持續(xù)改進(jìn)”，“造鐘”貴在立即行動(dòng)，而不是總停留在對(duì)宏偉環(huán)境的想象，而是“造鐘”要堅(jiān)持不懈，把收益從一件小事、一處業(yè)務(wù)擴(kuò)展到所有的事情、所有的業(yè)務(wù)。]隨著市場(chǎng)的進(jìn)一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個(gè)好的機(jī)制，包括好的組織結(jié)構(gòu)、好的評(píng)價(jià)考核體系、好的戰(zhàn)略管理等。

2、“利潤之上的追求”與“教派般的文化”

所有偉大的公司都是“務(wù)實(shí)的理想主義者”。利潤是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段，但對(duì)很多高瞻遠(yuǎn)矚的公司而言，利潤不是目的。利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。[孔祥云：這種目的和手段的關(guān)系，讓我聯(lián)想到我打高爾夫的經(jīng)歷。初學(xué)者容易擊打后馬上看球的落點(diǎn)，結(jié)果恰恰導(dǎo)致動(dòng)作變形、落點(diǎn)不好。高水平球手不匆忙看球，只要把擊打動(dòng)作在練習(xí)場(chǎng)上成百上千次練習(xí)到位、在正式球場(chǎng)上把標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作發(fā)揮出來，那么落點(diǎn)就不會(huì)差。這個(gè)目標(biāo)，是在不求中求得的，硬求反而求不著。]但是，沒有它們，就沒有生命?！袄麧欀系母咦非蟆痹趥ゴ蟮墓纠铮潜蛔鳛橄瘛敖膛砂愕奈幕蹦菢铀噍?。[孔祥云：“教派式的文化”，這個(gè)詞耐人尋味。一方面，企業(yè)文化不是口頭說說就可以，而是需要落實(shí)到點(diǎn)點(diǎn)滴滴的具體行動(dòng)，就和宗教儀式一樣，教徒的虔誠表現(xiàn)在受洗、讀經(jīng)、餐前禱告等大量瑣碎的行動(dòng)上。所以，在AMT，“專業(yè)實(shí)用為您著想”的客戶服務(wù)理念，具體表現(xiàn)為大量的標(biāo)準(zhǔn)操作流程、大量的CHECKLIST、大量的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)復(fù)用即AAR，比如，一家企業(yè)如果撥打我們的咨詢熱線021-68544488提出咨詢需求，那么我們落實(shí)內(nèi)部負(fù)責(zé)人后當(dāng)日就會(huì)復(fù)電客戶，三日內(nèi)，負(fù)責(zé)檢查的部門還會(huì)向客戶詢問是否得到了及時(shí)的反饋。這些細(xì)節(jié)積累起來，就是“教派式文化”。另一方面，我也不贊同一些企業(yè)借用直銷和成功學(xué)的大量渲染的做法，把文化進(jìn)行宗教狂熱化，那種讓員工放棄個(gè)人的思考來一味投入文化是不可取的。AMT的員工都是知識(shí)型員工，只有把這些文化真正和風(fēng)細(xì)雨地內(nèi)化于心，讓員工自己理性地認(rèn)同，才可能是持續(xù)的文化建設(shè)。]“利潤之上的追求”如果不明確、不具體，就會(huì)是空洞的大口號(hào)。企業(yè)要意識(shí)到企業(yè)文化的重要作用，“教派般的文化”指的是卓越公司必須具有很強(qiáng)的共同價(jià)值觀。

3、“自家長成的經(jīng)理人”

我們研究后發(fā)現(xiàn)，18家偉大的公司在總共長達(dá)1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部。“自家長成”的經(jīng)理人熟悉了解本公司文化，更易帶領(lǐng)本公司進(jìn)行變革。

其實(shí)，任何一個(gè)公司無論長盛不衰還是曇花一現(xiàn)，都有意無意地由一種理念所指引。失敗的公司在于依據(jù)了錯(cuò)誤的理念。正確與錯(cuò)誤是相比較而言的。因此，我要批判12種錯(cuò)誤理念，即“破除12種迷思”。所謂“12種迷思”主要包括以下幾個(gè)方面：

偉大的公司靠偉大的構(gòu)想起家。其實(shí)在18家高瞻遠(yuǎn)矚公司中有15家開始時(shí)并沒有偉大構(gòu)想。重要的是建立一個(gè)公司并根據(jù)形勢(shì)變化不斷修改自己起初的構(gòu)想。與時(shí)俱進(jìn)，而不是固定不變地拘泥于一個(gè)先驗(yàn)的目標(biāo)。[孔祥云：偉大的公司不是偉大構(gòu)想出來的，我認(rèn)同這一點(diǎn)，明茨伯格的“戰(zhàn)略手藝化”的觀點(diǎn)也提到這個(gè)意思。第一點(diǎn)，的確是“實(shí)踐出真識(shí)”。AMT從創(chuàng)辦以來，一些基本價(jià)值觀和追求沒有變化，但所有業(yè)務(wù)品種的建立健全、豐富發(fā)展、對(duì)客戶的適用化，都是實(shí)踐出真知，不可能來自于教條和前人。第二點(diǎn)，不能只實(shí)踐不積累。因?yàn)?，只要行?dòng)，就會(huì)留下經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，而AMT可貴的是，我們對(duì)行動(dòng)中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)非常重視，強(qiáng)調(diào)做“一家可積累的企業(yè)”，同時(shí)也經(jīng)常幫助我們的客戶用科學(xué)的方法把自身實(shí)踐的大量經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行共享和復(fù)用，“不重復(fù)犯已經(jīng)犯過的錯(cuò)誤”。第三點(diǎn)，“路徑依賴”既成就一家公司也貽害一家公司。企業(yè)只要在行動(dòng)的路上，那么你明天做什么，往往受到你昨天做了什么、今天做了什么的影響甚至制約，即“路徑依賴”。如果一家企業(yè)已經(jīng)積重難返，那么再要打起精神追求“二次創(chuàng)業(yè)”、“基業(yè)重建”，也是非常困難的。與其事倍功半，不如在一家企業(yè)行動(dòng)的早期、更早期，就重視一些優(yōu)秀的企業(yè)基金的建立和執(zhí)行，也就是說，造一部“基業(yè)長青”的鐘，的確是要從這家公司的運(yùn)作一開始，就一磚一瓦地開始準(zhǔn)備的。你每一天的行動(dòng)，都決定了你的企業(yè)距離“基業(yè)長青”還有多遠(yuǎn)和多難。]

要有杰出而眼光遠(yuǎn)大的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者。其實(shí)這種強(qiáng)人往往會(huì)由于獨(dú)裁或落入員工的崇拜而對(duì)公司長期發(fā)展有害。高瞻遠(yuǎn)矚公司成功的關(guān)鍵不是人而是制度。

以利潤最大化為首要目的。賺錢不應(yīng)該是惟一的，公司應(yīng)追求包括賺錢在內(nèi)的一組目標(biāo)。這樣從長遠(yuǎn)看才會(huì)獲得更好效益。

有共通的“正確”價(jià)值觀念。其實(shí)并沒有什么放之四海而皆準(zhǔn)的價(jià)值組合，不同公司應(yīng)有不同的價(jià)值觀，只要適于本公司就都能取得成功。

高薪雇用外來的CEO才能刺激根本性變革。實(shí)際上高瞻遠(yuǎn)矚公司CEO都是自己培養(yǎng)的，廟內(nèi)的和尚同樣能念經(jīng)，能引起重大變革和提出新的構(gòu)想。

最注重的是擊敗競(jìng)爭對(duì)手。其實(shí)公司競(jìng)爭最大的對(duì)手是自己，不是要擊敗對(duì)手，而是戰(zhàn)勝自我。這就是要克服目光短淺，固步自封，自我滿足。

魚與熊掌不能兼得。這是非此即彼的二分思維法，并不正確。在高瞻遠(yuǎn)矚公司的實(shí)踐中應(yīng)該也能夠做到“兼容并蓄的融合法”。

高瞻遠(yuǎn)矚主要依靠“遠(yuǎn)見宣言”。事實(shí)上，重要的不是宣言，而是行動(dòng)。

以上種種“迷思”，實(shí)際上是流行于公司和經(jīng)營者中的各種錯(cuò)誤理念。只有破除這些“迷思”，公司才能基業(yè)長青。本書的中心正是邊破邊立，“破”字當(dāng)頭，“立”也就在其中了。