知識最具有力量的地方在于：通過分享以及相互交流后所碰撞出形成的知識火花。因此，要建立源源不斷的知識產(chǎn)出機制，創(chuàng)造良性循環(huán)。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，越來越多的企業(yè)開始認識到知識管理的重要性，并認為知識是企業(yè)發(fā)展的一種戰(zhàn)略資產(chǎn)，加強對組織核心知識的管理，是業(yè)務(wù)創(chuàng)新和利潤增長的源頭。

在知識管理實踐之前，就應(yīng)該考慮好企業(yè)最需要關(guān)注哪些知識。是否已經(jīng)落地形成操作規(guī)范、案例等文檔，還是仍在員工的腦海里?如果缺乏這些知識，應(yīng)該采取什么手段和措施來彌補?

知識梳理的對象是企業(yè)的全體員工和資料庫，其工作包含兩個方面的內(nèi)容，即對企業(yè)目前已經(jīng)顯性化知識的梳理和對隱藏于員工頭腦中的隱性知識的梳理。

對顯性化知識的梳理主要是建立一個相對穩(wěn)定的、可積累的知識分類框架體系，以幫助企業(yè)在未來更好地進行知識的沉淀與共享；而對隱性知識的梳理，AMT咨詢公司提出了很多隱形知識梳理的工具，比如AAR等，但是對于企業(yè)自身來說，大家都忙于日常的工作事務(wù)脫不開身，所以對這類工具用的比較少，很多企業(yè)也不知道如何使用。最好的辦法就是通過新人記錄下來，對有經(jīng)驗的員工進行訪談，配合知識梳理工具進行。

那么對于企業(yè)自身來說，究竟如何運用自身的能力來完成企業(yè)內(nèi)部的知識梳理呢?本文認為可以從下面幾個步驟來進行：

成立知識梳理小組

知識梳理的工作如果單純地依靠員工自發(fā)進行，效果未必理想，所以最好是成立一個專門的知識梳理小組來完成這項工作。這個小組成員不一定要求是公司能力最強的員工，而是要找一個做事認真細心的人，因為在知識梳理訪談之后，要對訪談的內(nèi)容進行整理，工作量比較大且要記錄談話的所有內(nèi)容。其實梳理小組的成員應(yīng)該是一個理解能力強、善于傾聽和善于提問的人，在訪談我們的核心知識員工時，需要更多地引導(dǎo)被訪談?wù)咧v出隱藏于他們頭腦里的知識。

對企業(yè)的知識進行盤點，找出核心的知識領(lǐng)域和知識點，確定知識點的來源渠道

知識盤點是指通過有計劃的知識梳理流程設(shè)計，針對企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)領(lǐng)域與企業(yè)外部的顧客需求，進行企業(yè)核心優(yōu)勢的系統(tǒng)式調(diào)查與分析。

知識盤點是企業(yè)發(fā)展知識管理策略的第一步驟。知識盤點的目的就是了解企業(yè)需要什么知識、可獲得什么知識、哪些知識正在流失、哪些知識如何被應(yīng)用與擁有，即確定企業(yè)對知識的需求，在需求的框架內(nèi)對知識點進行詳細梳理。

那么如何進行知識盤點呢?首先我們要請企業(yè)的人力資源部門協(xié)助提供職位族的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，同時輔之以訪談企業(yè)主要干部及中高階主管，以獲取符合所在行業(yè)特性的知識領(lǐng)域，確認各部門單位希望盤點的專業(yè)知識領(lǐng)域。其次是要確定各知識點的來源渠道，對于單個企業(yè)來說，某些知識可能來源于某個核心領(lǐng)域的員工，某些可能來源于某些已經(jīng)存在于企業(yè)內(nèi)部的紙質(zhì)或電子文檔，某些可能來源于其他外部企業(yè)，如政府公文等等，在進行知識盤點的時候我們就需要將知識的來源渠道也明確下來。

根據(jù)知識管理項目的經(jīng)驗，我們認為企業(yè)的知識點大致可以分為三種：即與流程直接相關(guān)的知識點、與項目直接相關(guān)的知識點及與職能直接相關(guān)的知識點。因此在知識盤點的過程中我們可以采取三種方式進行。

流程直接相關(guān)：

與跨部門，跨線條的流程直接相關(guān)，該流程所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成員需加強協(xié)同并掌握這些知識，主要適用于流程較為明確，且較依賴于協(xié)同運作的組織。

流程型知識盤點方法是以流程關(guān)鍵節(jié)點為基礎(chǔ)切入，按照階段、部門／崗位、輸入輸出文檔、知識點等，系統(tǒng)地清點出工作中所有需要的知識。

流程型知識盤點內(nèi)容主要包括：該工作任務(wù)階段的劃分，參與部門／崗位，需要參考的文檔，隱性知識點內(nèi)容、管理與共享方式，可以求助的人，產(chǎn)出什么文檔。

項目直接相關(guān)：

與項目的每個階段的Task直接相關(guān)，項目成員掌握這些知識，主要適用于以項目為主要運作方式的組織。

項目型知識盤點方法是以工作任務(wù)為基礎(chǔ)切入，按照任務(wù)的階段、隱性知識點類型，系統(tǒng)地清點出工作中所有需要的知識。

項目型知識梳理內(nèi)容主要包括：工作任務(wù)階段的劃分，隱性知識點內(nèi)容，隱性知識點的貢獻者。

職能直接相關(guān)：

與部門的職能或具體工作直接相關(guān)，承擔(dān)這些職能的同時掌握這些知識，主要適用于職能性較強的部門。

職能型知識盤點方法是以工作職能為基礎(chǔ)切入，按照職能的層級、隱性知識點類型，系統(tǒng)地清點出工作中所有需要的知識。

職能型梳理模板包括：職能分類分級，隱性知識點內(nèi)容，隱性知識點的貢獻者。

在進行知識盤點的時候，需要提一些問題來引導(dǎo)被訪談對象說出我們需要的答案，比如我們對于職能相關(guān)的知識盤點，可以問一些這樣的問題：“您目前的工作內(nèi)容主要包括那些方面的內(nèi)容?”、“對于XX方面的工作，您認為員工需要掌握哪些知識才能很好地完成這一項工作?”、“在做XX工作的時候你認為注意哪些事項?”等等。

根據(jù)核心知識領(lǐng)域的構(gòu)成，形成知識分類框架

企業(yè)內(nèi)部存在著各種各樣的知識點，這些知識是零散的、無序的、不系統(tǒng)的，給人的感覺是知識越來越多，但是可用的知識卻越來越少，因為不知道去哪里找到自己需要的知識，以至于知識的復(fù)用性比較差，因此對已有的知識進行分類就變得必不可少。由于知識本身的復(fù)雜性，其分類維度非常多，經(jīng)過多方面比較，我們建議更多以運作模式(價值鏈)及知識的類型為主要的參考維度，來建立企業(yè)的知識體系比較合適。

針對每個知識點進行詳細的知識梳理

在進行知識盤點時，對于顯性的知識，我們可以根據(jù)分類框架，將顯性知識文檔分類存儲，便于企業(yè)內(nèi)部員工進行查找和使用，提高知識的重復(fù)利用程度。但是對于隱性知識點，我們發(fā)現(xiàn)過去企業(yè)在收集、整理信息時，要把藏在員工頭腦里的知識具體呈現(xiàn)出來并配合平臺操作，這往往是系統(tǒng)導(dǎo)入與落實的一大障礙。因此在進行知識梳理時，需要花更多的精力去梳理隱形知識點，使隱形知識顯性化，并將顯性化的知識歸類存放于我們的知識分類框架中。

為了完成隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)化，需要知識梳理小組通過深度訪談的方式來進行隱性知識點的挖掘。對于隱性知識點的梳理，必須對一些細節(jié)問得特別清楚，特別是被訪談對象曾經(jīng)遇到的很難解決的事情時，要挖掘他的經(jīng)驗以及教訓(xùn)，這樣才能讓其他的員工在碰到類似的問題時知道如何解決或者防止其他的員工在犯類似的錯誤。

知識梳理過程中的注意事項：

(1)找出企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員或核心業(yè)務(wù)員工，安排好訪談時間。一定要找到對相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)非常熟悉的人。在進行訪談之前要將知識梳理模板發(fā)給被訪談人。

(2)訪談時所涉及的范圍應(yīng)該是被訪談人所經(jīng)歷的所有過程。不一定要得出所有的內(nèi)容，關(guān)鍵還要靠將來的維護補充。訪談結(jié)束后還應(yīng)該發(fā)出一封回函請被訪談人進行補充修正。

(3)整理訪談內(nèi)容以及其它收集到的資料，并編入知識梳理模板。在整理時要遵循2—8原則，重點是管理好對工作最有價值的20％的知識，并盡量能在系統(tǒng)中實現(xiàn)。

(4)對于要進行梳理的知識點，重點要對知識點按照產(chǎn)生的階段和過程進行劃分。對各個過程的劃分是核心，可以劃分為三至四級任務(wù)。大的階段只是一個分組。對于重要的階段，過程劃分應(yīng)當(dāng)非常細，一個活動就可以劃為一個過程；對于不太重要的階段，則相對可以將相似的多個活動劃為一個過程。

知識最具有力量的地方在于：通過分享以及相互交流后所碰撞出形成的知識火花。所以，建立源源不絕的知識產(chǎn)出機制，創(chuàng)造良性循環(huán)，是企業(yè)從中發(fā)掘內(nèi)部重要的隱性知識并予以結(jié)構(gòu)化，進而活絡(luò)知識流動的重要議題。對于企業(yè)的知識梳理工作來說，也需要循序漸進地推進，對于已經(jīng)梳理出來的知識點，要根據(jù)之后相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)生的變化，重新檢視知識點的準(zhǔn)確性并進行更新和維護。