企業(yè)實行知識管理是一項系統(tǒng)工程。

實施知識管理是一項系統(tǒng)工程，因為知識管理不能簡單地為“知識”而管理，也不能簡單地通過軟件系統(tǒng)來實現(xiàn)。要實施成功的知識管理，首先要明確知識管理本質(zhì)上是一種“目標(biāo)管理”；其次，要清楚地界定對于本企業(yè)而言，知識管理相關(guān)的協(xié)同要素有哪些。只有如此，才能夠在內(nèi)部推行過程中抓住重點，有效推進。

知識管理本質(zhì)上是“目標(biāo)管理”

要想在企業(yè)內(nèi)部成功推行知識管理，企業(yè)首先要明確能夠獲得哪些有效的提升。一般而言，企業(yè)高層希望通過知識管理，將本企業(yè)內(nèi)多年的積累經(jīng)過提煉整理后，形成區(qū)別于其他競爭對手的核心競爭力；管理層希望借助知識管理把本部門或本領(lǐng)域內(nèi)有效的工作方法形成更為規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，使得由依靠個人能力向依靠組織能力轉(zhuǎn)變；而一線的員工更關(guān)注知識管理能夠給自己的工作帶來哪些便利條件，能夠直接、簡便地獲得哪些知識，能夠為個人的成長與職業(yè)發(fā)展帶來哪些提升。

雖然對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，資本、資源是左右其成敗的關(guān)鍵，但在整體的經(jīng)濟、金融環(huán)境蕭條的情況下，如何從自身的角度深入挖潛，可能是每個關(guān)注內(nèi)部管理的管理者需要考慮的問題。從知識管理的角度講，它的成功推行可以使得員工能力有效快速提升、歷史經(jīng)驗的積累與復(fù)用、凝聚公司在某領(lǐng)域的核心能力。

因此，對于鑫源公司，從文中提到的兩個問題看，目前主要需求存在于主要業(yè)務(wù)部門，這就要求未來的知識管理改進要以部門層面為重點切入層面，探討如何實現(xiàn)不同領(lǐng)域／部門的歷史知識的有效積累與復(fù)用。

界定知識管理的相關(guān)協(xié)同要素

要做好知識管理，離不開三方面要素：員工觀念的轉(zhuǎn)變、與業(yè)務(wù)流程的結(jié)合和管理制度的保障。

員工觀念的轉(zhuǎn)變

任何一項新工作在內(nèi)部推行，必然會遭遇反對情緒及觀望態(tài)度。因此需要通過培訓(xùn)和宣傳，先讓員工對知識管理有基本的認識，在此基礎(chǔ)上，進一步針對性地與相關(guān)領(lǐng)域／部門就某些領(lǐng)域進行知識管理的深入交流與研討。

可以看到，在鑫源公司內(nèi)部對知識管理已經(jīng)有一定的認識，但還處于自發(fā)的狀態(tài)，也只聚焦于部門內(nèi)的知識管理，還沒有形成自覺、規(guī)范的知識管理氛圍。要想在企業(yè)內(nèi)部推行知識管理，—定要結(jié)合部門的需要，針對性地進行知識管理的探討與交流，并根據(jù)各個部門的特點，讓現(xiàn)有的自發(fā)性知識管理向部門級自覺的知識管理轉(zhuǎn)變。

與業(yè)務(wù)流程的有效協(xié)同

實施知識管理一定要避免“兩張皮”現(xiàn)象，即知識管理是一套、業(yè)務(wù)運作是另一套，最好的做法是在業(yè)務(wù)過程中，將知識管理的方法和要點蘊含其中。不單要將業(yè)務(wù)中的顯性知識點(即通過文件、圖表等形式能夠直接表示出來的內(nèi)容)浮現(xiàn)出來，還要將真正隱含在業(yè)務(wù)過程中的隱性知識(即蘊含在個人頭腦中的，還沒有明文表示出來的內(nèi)容)挖掘出來，進行顯性化。

對于知識管理與業(yè)務(wù)流程的結(jié)合，一種有效的工具是“知識歷程圖”，由兩方面內(nèi)容構(gòu)成：

1、以業(yè)務(wù)流程為綱，把相關(guān)的業(yè)務(wù)活動細致地分析清楚，并明確地表示；

2、對于各個活動，明確說明其中包含哪些有價值的知識點，哪些知識點應(yīng)該以什么形式加以沉淀。通過這兩部分的共同配合，可以對企業(yè)內(nèi)部的知識活動加以明確地浮現(xiàn)。

案例中也提到了鑫源公司考察的第一個案例只是通過業(yè)務(wù)流程和知識管理的結(jié)合，將顯性知識固化下來，沒有把最關(guān)鍵的隱性知識點明確下來，這將無法避免“知識管理一陣風(fēng)”的情況；而第三個案例中，可以看到他們針對于過程中所有隱性、顯性知識，都通過知識歷程圖的形式加以固化。這樣經(jīng)過一段時間的積累，在企業(yè)內(nèi)部就會形成很好的基礎(chǔ)。

管理制度的保障

任何一項新管理一定要通過有效的制度保障，從約束和激勵兩個方面加以共同作用。對于企業(yè)內(nèi)部員工而言，新管理方法的介入會改變原來的工作習(xí)慣，打破原有的平衡，為了保證新的管理方法的落實，就需要從約束方面加以強調(diào)，讓廣大員工慢慢由被動執(zhí)行向主動習(xí)慣轉(zhuǎn)變。同時，要明確相關(guān)的激勵方法，有罰有獎，從而在一定程度上促進員工的主動適應(yīng)。

對于案例中提到的鑫源公司考察的第二個案例，可以認為是典型的制度缺位造成的知識管理推行的障礙，因此對于企業(yè)而言，做好知識管理，不但要做好知識相關(guān)的內(nèi)容(比如知識分類體系的搭建、知識點與業(yè)務(wù)流程的結(jié)合等)，還要做好支撐保障知識管理順利推行的保障體系工作(比如制度的建設(shè)、組織職責(zé)的劃分等內(nèi)容)。

所以，對于鑫源公司而言，首先要做好企業(yè)對知識管理的定位，在此基礎(chǔ)上，確定和知識管理相關(guān)的關(guān)鍵要素，并循序漸進地推行，以點帶面，從部門到企業(yè)整體，讓廣大員工人人都能夠從知識管理中受益，從而構(gòu)建整體的知識共享文化。