策劃：李偉 欄目制作：品牌與市場部 統(tǒng)籌：于玲 主筆：安曉林

托爾斯泰說過“幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭則各有各的不幸”，這對于家族企業(yè)來說同樣適用，家族傳承問題永遠是擺在家族企業(yè)面前的一個重大課題。如何延續(xù)家族企業(yè)的發(fā)展并將其推向成功，引入現(xiàn)代企業(yè)的管理方法和管理思路具有重大的意義，然而最不容忽視的應(yīng)該是家族企業(yè)更應(yīng)該具備這樣一種治理理念，從優(yōu)秀到卓越。

主編寄語：用一生去實踐

孫大午

有人說，農(nóng)民是天生的企業(yè)家，沒有人會比農(nóng)民更會安排自己的生活。這也許是因為，他們天生能夠占有的資源是有限的，有限的資源使得他們在資源的配置上充滿了無限的創(chuàng)造性。

有人說，大午集團從最初種果樹、種向日葵、養(yǎng)雞開始，就已經(jīng)在走著一條產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的道路。這話并無夸張。如果按“產(chǎn)業(yè)化就是實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的一種新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營方式”來理解，大午集團確實從一開始就是在努力實現(xiàn)著一種對有限資源的優(yōu)化配置，用實踐一直在探索。

我是個實踐者，我是先悟道，后參禪。

“思想遠，眼睛近，

思想的浪花可以波及太陽系、銀河系，

眼睛的近視，

卻把人們限制在百米、千米之余，

可這百米、千米，都是現(xiàn)實，

思想雖然美好，

人們卻要靠眼睛走路?！?/p>

一切真知都來源于實踐，人要用眼睛走路，用思想探索，企業(yè)治理也不例外。用一生去實踐，你會體會到從優(yōu)秀到卓越那種境界。

說出我的故事

1954年六月初六，在滂沱大雨中，我出生在河北省郎五莊一個貧窮的農(nóng)民家庭中，因生于馬年，得名“大午”。我小的時候，特別淘氣，又沒人看管，我母親不是把我綁在門框上，就是把我扣在大笸籮底下。印象當(dāng)中，大人們好像天天忙著在生產(chǎn)隊掙工分，一個工分折合一毛多錢。那時候，過年給壓歲錢，最多就給一毛錢。有一次上馬莊趕廟會，五分錢買兩根冰棍，我吃一根，給我父親帶回去一根，可是怎么也拿不到家!我就想，長大以后，我要多印一些錢，坐在飛機上往下撒。

估計很多窮苦出身的企業(yè)家，小時候和我一樣，都有這種歡樂美妙的“共同富裕”的思想萌芽。貧窮引起了我最初的疑惑和夢想，也讓我對掙錢充滿了勇敢的游戲精神。

八九歲的時候，我開始學(xué)做小買賣，每晚挎一籃瓜子和煙卷到賭場里去賣；十三四歲的時候，跟著別人徒步到200里外的北京倒賣自行車。后來知道了，這種活動在《刑法》上曾經(jīng)有個專門的名稱，叫做“投機倒把罪”。1963年，著名的“傻子瓜子”創(chuàng)始人年廣久從江西販賣板栗到蕪湖，就因為這個罪名獲刑一年。我算是幸運，類似的小打小鬧一直是有驚無險。那時年齡小，也不太懂這些，不過緣于一件事情，我腦子中對一句話記憶深刻。有一次，母親讓我去看望在天津勞改農(nóng)場工作的伯伯。在那里，一個江洋大盜看上了我，請我在天津最好的飯館吃了一頓，且表明了心意想收我為徒。很多年后，我依然對那天飯桌上“指頭一樣粗的蝦段”記憶猶新，不過更對我母親當(dāng)時說過的話沒齒難忘：“要看到賊挨打，不要只看到賊吃飯?！币彩沁@句話讓我明白了，人不光要活著，還要活得光明磊落。對于生計，我母親的教誨讓我受益：“豬往前拱，雞往后刨，人吃轉(zhuǎn)動之食”。“轉(zhuǎn)動之食”就是誠實勞動。

1970年，我16歲，初中畢業(yè)參軍入伍。8年之后，我從部隊轉(zhuǎn)業(yè)到縣信用社工作，也從一個莽撞的孩子成長為青年。娶妻生子后，我開始肩負起一家人的生活重擔(dān)。為了讓日子過得好一點，我私下與人合伙，雇用貨車販豬。每次在大平原上兜幾個圈子，躲過執(zhí)法人員的圍追堵截，一車豬能賺出我一年的工資。我記得特別清楚，分錢的時候，和我一塊販豬的那個人，手抖得特別厲害，幾乎拿不住票子!

整個80年代，“投機倒把”的危險陰影伴隨了中國每一個第一代民營企業(yè)家的前商業(yè)時代。直到1997年修訂《刑法》時，這個古怪又嚇人的罪名才淡出了歷史的舞臺。1985年，隨著人民公社解體，我所在的郎五莊也開始了土地承包，當(dāng)時的我已經(jīng)從部隊轉(zhuǎn)業(yè)到徐水農(nóng)行6年，已經(jīng)不是農(nóng)村戶口。而妻子劉會茹的一紙農(nóng)村戶口，使得命運給我留下了一個伏筆。村西大片的荒地被國家投資開發(fā)成為國營農(nóng)場，地勢較好的土地也被人們爭搶著承包了，只留下一塊被老百姓叫作“憋悶疙瘩”的荒灘。這片荒灘，地勢低洼，溝壑縱橫，瘦骨嶙峋地僵臥村頭。多年以來，不斷有人試圖來開發(fā)它，都半途而廢。到開始搞土地承包時，“憋悶疙瘩”上只有一座廢棄的磚窯，一個破敗的果園，還有數(shù)十個無主的墳包。村里的大喇叭廣播了三個月，承包費低到了6元／畝，仍無人應(yīng)標。最后，有幾戶農(nóng)民找到我，要和我合伙承包這片荒灘。我說服了妻子，集資一萬元，后又貸了兩萬元，以我妻子的名義，和四戶農(nóng)民合股開始了“憋悶疙瘩”的承包經(jīng)營。我們雇用了十幾個工人，在這塊荒灘上養(yǎng)了1000只雞，54頭豬，成立了“郎五莊養(yǎng)殖場”，建了一個配套的小型飼料加工廠。而“憋悶疙瘩”上，也終于出現(xiàn)了一個叫作“郎五莊養(yǎng)殖場”的莊。1989年，“郎五莊養(yǎng)殖場”改稱“大午農(nóng)牧公司”，1996年，改稱“大午集團”，2003年以后，外界開始稱它“大午村”、“大午城”，也有很多人客觀地叫它“大午莊園”。期間，整整用了18年。

最初的創(chuàng)業(yè)，也解決了當(dāng)時“糧食多了怎么辦”的問題。郎五莊這個地方地廣人稀，土地多，糧食就多，每家每戶每年都會剩余好多糧食。賣，不值錢，不賣，存在家里蟲蛀鼠咬，損耗很大。所以農(nóng)民那個時候開始搞養(yǎng)殖。我們剮開始創(chuàng)業(yè)的時候，自己家的糧食不夠用，我們就向廠里的工人借，最后發(fā)展到向周邊村民借。農(nóng)民把余糧借給我們，到時候要糧食我們就還糧食，不要糧食我們就把糧食作價支付現(xiàn)金。價格上隨高不隨低。后來，有些農(nóng)民到期后既不來取糧食也不來取錢，糧食款就自動轉(zhuǎn)成借款，開始計利息。農(nóng)民怎么算都不吃虧，所以大量的糧食就集中到這里來了。這就是最初的“糧食銀行”，樸素卻很響亮，可是也平常得好比“水就濕、火就燥”的自然現(xiàn)象?！凹Z食銀行”雖然成為我2003年獲“非法吸收公眾存款罪”的由來，卻也成就了大午集團的發(fā)展?！凹Z食銀行”的特征是“好借好用，好借好還，隨高不隨低”，其本質(zhì)是信用和道德。也是憑借信用和道德，我和大午集團才走到了今天。

大午集團目前搞的可以說是桃花源的生活方式，但絕不是烏托邦的生活方式，我也沒有烏托邦情結(jié)。我追求的是一種自由和諧的社會形態(tài)。剖析一下大午集團，這兒原來也是一個獨立的封閉的空間。20年前，這里是塊荒地，水電不通，道路不通，遠離管制也遠離塵囂。但是，實際上我們的創(chuàng)業(yè)空間又非常狹窄，與政府各部門發(fā)生的沖突也很多。就我本人來說，我的作風(fēng)就是撐起這個勞動空問，對人們的生活和生產(chǎn)經(jīng)營，我沒有真正干涉過。我讓企業(yè)順其自然、信馬由韁地發(fā)展，人們的生活也保持一種很自然的和諧的狀態(tài)。

我提到以共同富裕為歸宿，就是要避開相同富裕。共同富裕不是相同富裕，而是有差別的富裕，生產(chǎn)資料的不平等能帶來生活資料的大體平等。人們在生活上沒有太大的差別，在政治上不講高低貴賤，在企業(yè)中做到民主決策、專制執(zhí)行，就可以形成一個可持續(xù)發(fā)展的比較和諧的社區(qū)。

從優(yōu)秀到卓越，需要的是一步一個腳印、踏踏實實的努力和奮斗。搞企業(yè)，我的經(jīng)營理念跟別人不一樣，我覺得企業(yè)應(yīng)該做慢一點，做扎實一點，甚至不妨做小一點。不急于做大、做快、做強，而是做慢、做穩(wěn)、做扎買?！獙O大午

“主編”語錄：烏托邦與桃花源

大午集團1000多農(nóng)民憑著勤勞的雙手創(chuàng)造出這樣一大片財富。20多年來，我們的主要精力似乎并沒有用在生產(chǎn)經(jīng)營上，我們所努力的、我們的夢想就是要建設(shè)一個和諧的鄉(xiāng)村社區(qū)，一個桃花源。

如同道家的“華胥國”，儒家的“大同世界”，被稱為東方的“共產(chǎn)主義社會”的“桃花源”，是中國人自古向往的理想境界和美好未來。

一直以來，說大午莊園是桃花源的人，并不多，更多的人叫她烏托邦，也有人說桃花源就是烏托邦。

烏托邦是一種理想國，并非一個真實的國家，而是一個虛構(gòu)的國度，有著至美的一齊，沒有糾紛和異議。今天烏托邦往往有一個更加廣泛的意義，它一般用來描寫任何想象的、美好的但是無法實現(xiàn)的理想社會。大午集團搞的可以說是桃花源這種生活方式，但絕不是烏托邦的生活方式，我也沒有烏托邦情結(jié)。大午集團應(yīng)該是趕上了一個好的時期，趕上了國家的改革開放，有了改革開放，才有大午集團，才有大規(guī)模的養(yǎng)殖業(yè)、飼料業(yè)、種植業(yè)、食品加工業(yè)陸續(xù)發(fā)展起來。總得有這樣一個時機，國家有這樣一個大的政策，加上有我這樣一個人，才有這么一個空間，這么一個機會來把這片荒地變成桃花源。20多年來，我們一直在實踐，在感悟，但心中并沒有預(yù)設(shè)過這樣一個桃花源，可以說，太午集團是自然而然地在實踐桃花源的理想。我們在實踐中總結(jié)出“不以盈利為目的，而已發(fā)展為目標，以共同富裕為歸宿”這樣的指導(dǎo)思想，我相信，堅定這一指導(dǎo)思想，就能實現(xiàn)桃花源的理想。

用一首詩表明桃花源的真正想法：“自由勞動生財富，淳風(fēng)化雨多善男。不是大午花一點，萬國遍呈桃花源”——在淳樸、和諧、自治的民風(fēng)的潛移默化下，那些野蠻好斗、靠拳頭說話的人也會轉(zhuǎn)變?yōu)樯屏嫉娜?，也會講合作、講平等，沒有了壓迫和強制，也就沒有了暴力和反抗，這種純樸的民風(fēng)會形成一個和諧的社會。大午也不是一個獨立的桃花源，放眼世界，這種生活方式已經(jīng)遍布全球。

速贏是一種悖論

中國企業(yè)多屬于“速生型”企業(yè)，成長快，停止成長也快，發(fā)展后勁不足，有點像速生楊，長得快但材質(zhì)不結(jié)實：還有點像短跑選手，跑一百米沒問題，跑馬拉松就不行了。企業(yè)要做慢一點做扎實一點。盡管很多企業(yè)提出的目標都是做大做強做快，但是這些實際上都需要做實做慢做扎實來支撐。企業(yè)無非是先扎實再健康再去搞規(guī)模。眾多事實也表明“快魚”企業(yè)往往速生速滅。

市場競爭，更多的是企業(yè)綜合實力的較量而非單一速度的比拼。因此，片面強調(diào)速度對企業(yè)百害無一益，只會為企業(yè)持續(xù)發(fā)展埋下深重隱患。從優(yōu)秀到卓越，也只能成為空談。

片面強調(diào)速度、夸大速度的意義，往往會導(dǎo)致企業(yè)舍棄長遠發(fā)展從而追求短期效益。這一點，在中國企業(yè)身上表現(xiàn)得十分明顯。前幾年，“企業(yè)要速贏”等類似的說法風(fēng)靡一時，好像跑得快就勝算大，跑得快就跑得遠似的。實際上并非如此。以家電企業(yè)為例，這些年遭遇了不少麻煩，“反傾銷”和“環(huán)保壁壘”剛走，“專利費”又來了，似夢魘纏身般的難以擺脫。問題出在哪里呢?主要出在家電企業(yè)自己身上。長虹彩電攻打美國市場，基本上就“低價銷售”這一招，因此，很難不被認定為傾銷。在“環(huán)?！焙汀肮?jié)能”成為全球家電主題趨勢的大背景下，中國向歐盟出口的家電產(chǎn)品仍然以“低環(huán)?！薄ⅰ案吣?/p>

大師觀點 長壽公司模式的理論分析

預(yù)防危機

絕大多數(shù)公司的管理者都把公司的首要目標定為“利潤”，這使他們忽視了公司生存才是一家公司獲得利潤，實現(xiàn)價值，完成使命的根本要素。

預(yù)防危機是要求企業(yè)建立長期穩(wěn)固的結(jié)構(gòu)和有效的制度，要求員工接受謹慎有序的思考方式，從容面對變革和革新的來臨，迎接未來各種可能的挑戰(zhàn)。企業(yè)不追求各種各樣的超常發(fā)展，而是穩(wěn)健、健康地發(fā)展壯大。不管有些機會顯得多么誘人，長壽公司都能依據(jù)自己的原則來決定是否投資。

現(xiàn)在十分流行的危機管理對于長壽公司來說，可能是不必要的，因為他們已經(jīng)把危機有效地防范了。真正的危機管理不是等危機出現(xiàn)了再采取措施進行管理。一般的企業(yè)認為危機管理只是去補救已經(jīng)發(fā)生的危機，而他們忽視了大部分危機是由企業(yè)自己制造的，并且這些危機基本上可以通過日常的經(jīng)營管理來解決掉。長壽公司就可以做到這一點：而長壽公司最大的優(yōu)勢就是他們可以渡過危機，但其他公司不能。這一點本身就已經(jīng)是很大的競爭優(yōu)勢了。

為長遠發(fā)展

大多數(shù)公司把注意力放在利潤、成長率等財務(wù)數(shù)據(jù)上，但高利潤、高成長率不是評價企業(yè)的唯一標準。一個簡單的質(zhì)疑是，如果企業(yè)根本不能長期存在，高成長率又有什么用呢?

長壽公司是面向未來的，它們發(fā)展出許多種展望未來的工具，其目的是對未來進行描述，并實現(xiàn)公司的長遠目標。它們不把眼光局限在現(xiàn)在的世界和周圍的環(huán)境，而財務(wù)數(shù)據(jù)說明的只是過去。它們一方面保持對環(huán)境的敏感，從而保持靈活性，另一方面則堅持對某些理念和原則的認同，從而平穩(wěn)地發(fā)展。環(huán)境的變化可以卻不能完全地影響到長壽公司。

長壽公司總是有意識地強調(diào)或注意長期發(fā)展的重要性，這也構(gòu)成了與普通公司明顯的不同。也許正皮了那句諺語：你想成為什么樣，你就是什么樣。

價值體現(xiàn)

長壽公司不僅強調(diào)有關(guān)自身的利益，更強調(diào)對社會的價值體現(xiàn)。它們的存在不只為了利潤，更是為了發(fā)揮出潛能，使之能最大限度地發(fā)揮它的價值和作用。長壽公司的自豪感有相當(dāng)部分來源于此，所以能夠以更高的士氣和工作效率來參與競爭。

——阿里·德赫斯耗”產(chǎn)品為主，難免不被ROHS、EUP指令擋在門外。而中國家電不斷被追討專利費，則是中國家電企業(yè)基礎(chǔ)技術(shù)、原創(chuàng)技術(shù)、核心技術(shù)過于薄弱的直接后果。技術(shù)投入屬于“為未來投入”，營銷投入屬于“為現(xiàn)實投入”，中國企業(yè)大多“有錢做廣告，沒錢搞技術(shù)”。國際市場與國內(nèi)市場不同點：前者側(cè)重于技術(shù)競爭，沒有技術(shù)就沒有市場話語權(quán)。WTO時代，我們再不能用經(jīng)營國內(nèi)市場的觀念經(jīng)營國際市場。須記：核心技術(shù)是買不來的，核心競爭力也是買不來的。

和國際企業(yè)競爭，就要依循國際企業(yè)的“游戲規(guī)則”。那么，國際通行的“游戲規(guī)則”是什么?是“產(chǎn)品第一，營銷第二”。這幾年，許多中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)在“走出去”后卻力不從心，本來想做一條“快魚”，不想不僅沒有做成快魚，還差一點“人為刀殂，我為魚肉”。要想改變這種尷尬局面，就必須突破技術(shù)和產(chǎn)品的瓶頸。這也就要求企業(yè)在快速成長的道路上應(yīng)該適當(dāng)?shù)胤怕_步去重視企業(yè)的核心，而不是一路高歌之后發(fā)現(xiàn)最核心的東西逐漸被遺失。華為之所以能成為中國企業(yè)的另類與驕傲，在國際市場上披荊斬棘一枝獨秀，成為令思科敬畏的對手。那是因為華為建立了基于國際市場的競爭力體系，最重要的是突破了技術(shù)壁壘。技術(shù)之外，中國企業(yè)還存在品牌短板。國際市場是“技術(shù)+品牌”的雙要素競爭市場，技術(shù)和品牌一個都不能少。因此，盡快實現(xiàn)中國品牌從“區(qū)域名牌”(“區(qū)域”指中國)向“全球名牌”升級，是建構(gòu)國際競爭力的重要任務(wù)。

“主編”語錄：

在企業(yè)發(fā)展過程中，我越來越深刻地意識到，僅僅以盈利為目的，企業(yè)是無法長久的，我的繼任人也極有可能偏離最終發(fā)展方向，陷入為金錢打工的迷途。真正的長壽企業(yè)，支撐其長久的根基絕不僅僅是盈利，甚至可以說最重要的不是盈利?；鶚I(yè)長青、百年企業(yè)不是金錢可以鑄造出來了，也不是一個領(lǐng)袖帶出來的，更不是一個設(shè)計師設(shè)計出來的。在干企業(yè)上，我其實沒費什么心，這個企業(yè)也不是我?guī)С鰜淼?。我從來不給各分公司、各分廠下任務(wù)。只要能拿上稅，開出工資來，拿出固定資產(chǎn)折舊就可以，所以各個企業(yè)都是零任務(wù)。每年他們自己會上報年度計劃，上報任務(wù)，我總是要往下壓，甚至攔腰砍一刀。盡管這樣，仍然集合了人氣、創(chuàng)造了巨大的財富。思量之后，發(fā)現(xiàn)我的作用其實有兩個，第一是給大家支撐起了一個守法經(jīng)營的勞動空間，讓能人們有了發(fā)揮自己能量的平臺：其次創(chuàng)建了大午集團的企業(yè)文化。這么多年的實踐更讓我感覺到，企業(yè)文化是支撐一個企業(yè)長久發(fā)展不可或缺的重要因素。大午集團的企業(yè)文化其實是在自由生活中自然產(chǎn)生出來的道德文化。凡是去傳播、宣傳、說教的都是崇高的理論都有可能走向謬誤。但是人們又是需要偶像的?！暗鼗拇嫣炖?，教疏潤人心”，在挖掘民間的道德資源的時候，我發(fā)現(xiàn)了最能得到民間認可的傳統(tǒng)的儒家思想，于是就樹立孔子為偶像，建立了“敬儒祠”。儒家思想的指導(dǎo)，讓大午集團有了蓬勃向上的生命力，有了“不以盈利為目的，而已發(fā)展為目標”的指導(dǎo)思想。

企業(yè)不同于小商小販，企業(yè)不僅是物質(zhì)財富的創(chuàng)造者，還是精神財富的創(chuàng)造者。產(chǎn)品是物資財富，服務(wù)就是精神財富，企業(yè)是文化的載體、精神的載體。我們賣產(chǎn)品賣的是我們的品牌和質(zhì)量，不要盯在利潤上。商業(yè)上的悟性，并不需要多高的文化學(xué)識，與學(xué)歷文憑要是相離甚遠，倒是與人品道德修養(yǎng)和閱歷有關(guān)。如同松下幸之助所言：“做事”，不只是在賺那微薄的薪水，而且還需要賺許多人情義理“賺自己存在的意義”。

這幾年，做“長壽公司”、“百年企業(yè)”成為許多中國企業(yè)夢寐以求的目標。但是，做“長壽公司”、“百年企業(yè)”并不是一杯輕松而溫馨的咖啡?！鞍倌昶髽I(yè)”的精髓，多數(shù)中同企業(yè)并沒有參悟透。中國企業(yè)要想做快、做大，必須先從做慢、做小開始。企業(yè)成長有其規(guī)律性，不經(jīng)歷初級階段就不可能走向高級階段，地基打不扎實怎么蓋高樓大廈?企業(yè)經(jīng)營最忌拔苗助長超常規(guī)發(fā)展。

中國企業(yè)往往對“慢”存有偏見，總認為慢就是沒有效率，就是不適應(yīng)市場變化。實際上可能是企業(yè)為未來發(fā)展蓄勢的過程，是重大技術(shù)研究開發(fā)的過程。當(dāng)我們看到越來越多中國快速發(fā)展的企業(yè)被國際上看似發(fā)展緩慢的企業(yè)逼得手足失措的時候，你還認為“慢”就是代表沒有競爭力的字眼嗎?

中國企業(yè)總是希望一運行就產(chǎn)生利潤，總是幻想企業(yè)一夜之間開發(fā)出暢銷的產(chǎn)品，這實際上既不符合社會發(fā)展規(guī)律，也不符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律。“催肥的豬肉不好吃，速生的泡桐不結(jié)實”，如今這個全球開放時代的競爭，絕對不是速度的比拼，而是企業(yè)綜合實力的較量。跑得快更要跑得遠。重新審視“快魚”理論，做競爭力“完結(jié)型”企業(yè)，也就是我們通常說的綜合競爭力優(yōu)勢企業(yè)，才是中國企業(yè)尤其是民營企業(yè)、家族企業(yè)的制勝之道。

“主編”語錄：

古語說“千金沽名，萬金沽謄”，名是知名度，譽是美譽度。我們要追求的是美譽度!有錢做廣告，長的是知名度，產(chǎn)品做扎實，傳的是美譽度。這兩者分量相差太大了。有人說，三株口服液喝死人了!三株一下子就垮掉了，可是如果有人說，茅臺酒喝死人了，肯定沒有人會懷疑是茅臺酒的問題。人們會說，假茅臺才會喝死人，真茅臺怎么會喝死人?這就是說，知名度不可靠，美譽度才可靠。知名度建立在廣告上，美譽度建立在質(zhì)量上。一個企業(yè)要長久生存下去，既不能拖欠工人工資，也不能拖欠銀行貸款，還不能額坑害客戶，更不能欠國家的稅，那么除了依靠道德資源，誠信經(jīng)營，我實在不知道還有什么其它的路可走!

財富隨時都在更換著自己的主人，它向品德高尚的人手里轉(zhuǎn)移，從優(yōu)秀到卓越，是一種態(tài)度，也是一種必然。——孫大午

財富轉(zhuǎn)移運動——確保自己在正確的跑道上

在財富的創(chuàng)造過程中，第一代創(chuàng)始人往往憑借膽子大、投機性操作，以及善于打擦邊球等多元化的發(fā)展經(jīng)營思維從而獲得了企業(yè)發(fā)展的第一桶金，我也不例外。但這種投機性的發(fā)展只能是一次戰(zhàn)役性的運動，而不能作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的制度，作為企業(yè)的第二代接班人也不可能要求一定具有其父輩的膽識。現(xiàn)在，有一些創(chuàng)業(yè)者總是喜歡強調(diào)他們以3萬元起家或白手起家之類的創(chuàng)業(yè)故事，并以此作為對接班人的要求。事實上，接班的過程也就是一種第二次創(chuàng)業(yè)的過程，單純地認為只要守住這片家業(yè)的思想是錯誤的，時代變了，企業(yè)也要跟著變化，知識經(jīng)濟時代與工業(yè)經(jīng)濟時代的企業(yè)管理理念有著本質(zhì)的區(qū)別。

要求“守業(yè)者”完全具有創(chuàng)業(yè)者的能耐是不可能的，同時，即使守業(yè)者具有創(chuàng)業(yè)者的能耐也是不可能做好一個企業(yè)的。在這個層面上，大部分企業(yè)家的子女并不是一個合格的接班人，但相比于其它類型家族的子女而言，耳濡目染的管理思想與經(jīng)營理念也有助于對企業(yè)的管理。固然，作為一個企業(yè)的擁有者，不能因為“他是我的兒子、她是我的女兒等等……”就一定要接手企業(yè)的經(jīng)營，但作為所有者的接班人，他／她可以因為他／她的才能來接手經(jīng)營。才能的培養(yǎng)不是一朝一夕的事情，更多的時候，應(yīng)該關(guān)注的是在未來財富因為接班人而發(fā)生的轉(zhuǎn)移運動中，如何能確保自己在正確的跑道上。家族企業(yè)的發(fā)展很大程度上取決于家族企業(yè)家個人的文化素質(zhì)和思想境界，應(yīng)大力加強家族企業(yè)自身素質(zhì)的培養(yǎng)。開拓視野，樹立方向，我想對于這場隨“接班人”而動的財富轉(zhuǎn)移運動更有意義。

盈利，應(yīng)該是衡量一個企業(yè)發(fā)展優(yōu)劣的標準之一，而不是唯一標準。對于企業(yè)，可持續(xù)發(fā)展應(yīng)該是其終極目標。無論是接班人的選取，還是財富運動的重新設(shè)置，最終目標的認可和堅持是非常必要的，創(chuàng)新、戰(zhàn)略、營銷……管理上一切的設(shè)定和完善，最終都是為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。只有確保自己沒有偏離正確的跑道，才能在這場財富轉(zhuǎn)移運動中真正獲勝。

媒介視角：

“1”和“0”的思考

成功的人生，首先要找到做人做事的起點，我們可以把這個起點稱之為“1”。這個“1”，包括經(jīng)濟意義上的“1”和社會意義上的“1”。經(jīng)濟意義上的“1”，就似乎俗稱的“第一桶金”，是干干凈凈、結(jié)結(jié)實實的本錢。社會意義上的“1”，就是做人的本分、做人的良知和常識。經(jīng)濟意義上的“1”好找，找到以后還可以添上若干個“0”，積累巨大的財富。但是社會意義上的“1”很難守住，一旦守不住，就會丟掉本分，迷失本性，忘了自己是誰，忘了自己從哪里來，這就危險了。老子講“抱一而守天下式”，人是會隨著財富的增長、身份的變化有所改變的，但有些常理、本分的東西永遠不應(yīng)改變。

——原文刊登于2005年第十一期《中外管理》

自由勞動生財富。卓越并不一定都存在于時髦和奢華之中，在平淡和直接中反而會滋生更多的卓越?！獙O大午

摒棄管理時髦，信守自然法則

這是一個管理時尚轟炸泛濫的時代。經(jīng)常會聽到有的企業(yè)說：“與外資企業(yè)相比，我們企業(yè)的核心競爭力是政府關(guān)系?！倍钟行┢髽I(yè)會說：“我們的核心競爭力是管理加技術(shù)加人才?！边z憾的是，當(dāng)前很多中國企業(yè)家雖然言必稱“核心競爭力”，從他們的言辭中卻不難發(fā)現(xiàn)，他們事實上是把短暫的競爭優(yōu)勢、企業(yè)所普遍具有的某些競爭力與核心競爭力混為一談，因此現(xiàn)實中企業(yè)不能長久地保持競爭優(yōu)勢，也就不足為怪了。

更多的實踐也表明，企業(yè)平常所運用到的眾多的管理理念有絕大多數(shù)反而是無助于業(yè)績提升的。一種管理理念的提出，并非適用于所有的企業(yè)，尤其是被更多渠道、更多媒體所傳頌的在當(dāng)下很時尚的管理理念。辦企業(yè)是踏踏實實的事情，更多的時候，管理理念的選擇都得從自身條件出發(fā)，或許這種管理理念在目前已經(jīng)“落后”，但是用在自己企業(yè)目前的發(fā)展階段有助于企業(yè)業(yè)績提升和持久發(fā)展的話，那么它就是真正有效的。管理理念沒有好壞、過時與不過時之分，只有合適與不合適之說。哪些管理理念是真正有效的?怎樣才能不誤讀這些理念?信守自然法則是一個很好的參照標準。

“地載萬物，天垂象”，農(nóng)民的生活取材于土，“取法于天”，“尊天親地”就成了農(nóng)民的人格框架。作為一個富于求實精神的勞動群體，農(nóng)民注重的是道德意志型的基本人格，強調(diào)“利無幸至，力不虛擲”。他們傳遞給后代的人生箴言無不圍繞著這個核心思想。比如，“寧看賊挨打，不看賊吃飯”。我從小受到的就是這樣的教育，對父母親傳授的這些無比凝凍的教條，基本能夠做到活學(xué)活用。不看賊吃飯，也不一定就子承父業(yè)從土里刨食，但是一定要繼承土里刨食的精神的，土里刨食的精神是什么?誠實勞動。

實際上，除了工作，生活上更應(yīng)該信守自然法則，生活應(yīng)該是自由的、自然的。在這個狀態(tài)下自然會形成道德。比如鄉(xiāng)鄰之間，有借有還，甚至淺借滿還，用不著誰去宣傳什么誠信。誠信是生活中自然形成的人事關(guān)系。民間存在的道德力量和道德資源取之不盡。前提必須是在自由的狀態(tài)下，自由狀態(tài)下不需說教，人們自然會講道德，壟斷之下、專制之下無道德。有了道德和誠信主宰的文化，管理會變得得心應(yīng)手起來，甚至你會感覺到，管理的最高境界居然就是不用管理。2003年大午集團經(jīng)歷的一場寒冬，眾人皆知。然而，集團在沒有賬目、沒有領(lǐng)導(dǎo)的情況下依然挺了過來，這是不可想象的。從這點，大午集團的中層干部和我們達成共識，那就是這條路不能變——人心之路。小企業(yè)為了賺錢，大企業(yè)著重做人，大午集團走的是艱難路，但它是人心之路，人心之路是通天之路。人們都自覺地維護企業(yè)，這就是人心之路。假如大午集團最初的目的僅僅定位在盈利、賺錢，恐怕早就樹倒猢猻散了。

摒棄管理時髦，找準屬于自己的自然法則。管理上的挑戰(zhàn)是無窮無盡的，我們永遠找不到一個一勞永逸的解決方案；但是萬變不離其宗，只要我們從企業(yè)的根本問題——“發(fā)展”出發(fā)去思考、去探索，就始終不會迷失方向。

思想可以不斷發(fā)現(xiàn)新的目標，制度才能開辟真實的道路。企業(yè)傳承，家族企業(yè)在從優(yōu)秀邁向卓越的過程中所必須經(jīng)歷的生死考驗。

大師觀點

領(lǐng)導(dǎo)者必須讓人們相互尊重

羅莎貝思·坎特

開誠布公的對話能讓人們知道實際情況，但企業(yè)要成功扭轉(zhuǎn)頹勢，不僅依賴于信息的分享，還要依賴于良好的人際關(guān)系。

公司新的領(lǐng)導(dǎo)班子容易實施報復(fù)，懲罰那些對過去的錯誤負有責(zé)任的人。然而，這只會促使組織的病狀——指責(zé)別人的公司文化——繼續(xù)存在下去。

領(lǐng)導(dǎo)者必須使人們彼此尊重。如果同事之間尊重彼此的能力；他們就更加能夠共同創(chuàng)造美好的未來。世界上偉大的領(lǐng)導(dǎo)人也是這樣做的。為了改變自己國家的局面，南非第一任民選總統(tǒng)納爾遜·曼德拉(Nelson Mandela)成立了一個“真相與和解委員會”(Truth and Reconciliation Commission)。應(yīng)該說，和解能夠使人們超越對問題的指責(zé)，幫助他們在個人更加負責(zé)任的同時重新獲得彼此間的尊重。

里克·海索恩思韋特(Rick Haythornthwaite)是英維思集團的CEO，該公司在世界各地有400個分支機構(gòu)。海索恩思韋特和他的團隊使對話成了全新的英維思集團的一個標志。

海索恩思韋特明白，自己是在真相與和解之間走鋼絲。他表示：“你得說明公司的真實處境，而且你說明的方式一定要適當(dāng)，既要讓大家認清形勢，但同時又不能否定他們?！彼幌胗腥艘驗檫^去的錯誤而受到懲罰，只希望同事之間能夠相互尊重?！澳愕昧舫隹臻g，允許人們犯一兩個錯誤。”他說，“我們并不是神，只不過是一群人而已?！?/p>

海索恩思韋特在上任后的最初幾個月里沒有調(diào)整高管班子(除了一位部門主管外)，這就發(fā)出了信號，表明要在公司已有員工中發(fā)據(jù)人才。他讓近100位員工參加戰(zhàn)略規(guī)劃小組，給他們提供了展示自己才能的機會。海索恩思韋特向他們明確表示，自己信任他們，相信公司里有人才。他們付出了45天的時間集中精力為英維思集團規(guī)劃新的發(fā)展方向。

在隨后舉行的一個為期3天的報告會上，海索恩思韋特說：“心情真是非同尋常。以前我們所忽略的人展示出了高質(zhì)量的戰(zhàn)略思維。會議室里大家互相尊重的程度頓時提高了?！?/p>

為了給不同流程確立標準，英維思集團新任領(lǐng)導(dǎo)人在組織內(nèi)部尋求最佳實踐——53，000名員工當(dāng)中肯定有最佳實踐的范例——并以此作為提高組織內(nèi)部尊重與信心的另一途徑。

——摘編自《衰退怪圈》，哈佛《商業(yè)評論》2003年7月號

“主編”語錄：

家族企業(yè)傳承的嘗試——私企立憲

2004年11月開始，大午集團試行了“私營企業(yè)君主立憲制”。3個月后，即2005年2月28日，大午集團舉行了第一次換屆選舉，“私營企業(yè)君主立憲制”正式實施。其實正是那場災(zāi)難讓我感受到了很多，也決定啟用“私企立憲”。中國民營企業(yè)從80年代中期開始起步，按照20年一代人的傳統(tǒng)觀念，企業(yè)的傳承問題，已經(jīng)成了業(yè)內(nèi)人士“唯此為大”的一個話題?！凹易迤髽I(yè)”，班交給誰?

我一直倡導(dǎo)“私營企業(yè)不能姓私”，“能者上，平者讓，庸者下”，如果最終還是把企業(yè)交給了自己的孩子，那么這些倡導(dǎo)就都是空話。盡管從法律上講，他們繼承我的事業(yè)是合法的，但是他們能繼承我的血統(tǒng)，還能繼承我的能力和創(chuàng)業(yè)精神嗎?我不敢也不能去賭，何況還有最初的那一群創(chuàng)業(yè)者，他們?yōu)槠髽I(yè)立下了汗馬功勞。所以絕對不能憑血緣關(guān)系來繼承，如果我就這樣交給他，對孩子、對企業(yè)、對社會都是不負責(zé)任的。世界上有什么樣的制度，既能讓一個組織永遠平穩(wěn)運行下去，還能讓創(chuàng)始人的子孫后代也體面地生活下去，并且有自由選擇的空間?

適合自己的，才是最好的。我借鑒了隋朝的“三省六部制”和英國的“君主立憲制”，首創(chuàng)“私營企業(yè)的君主立憲制”。這個是大午集團在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上的深度變革，三個本質(zhì)特點是：三權(quán)分立、民主決策、虛君共和。

“私企立憲”的初衷是最大限度減少損失，而不是最大程度地創(chuàng)造效益。創(chuàng)造效益是次要的，減少失誤、長期發(fā)展是主要的。私營企業(yè)財權(quán)是清晰的，可以繼承，但財權(quán)繼承不能和決策杈繼承混在一起，因為支配財富(決策)是群體的作為。一個人可以繼承財權(quán)，但是創(chuàng)業(yè)能力是從實踐中得來的，怎么能繼承?所有人都知道這一點，可誰也無法跳出來。因為，這實際上是要向自己開刀。也只有向自己開刀，才能夠放開。如果說這是一項解決企業(yè)傳承的制度，那么它相當(dāng)于一勞永逸地完成了企業(yè)的整體傳承。產(chǎn)權(quán)成了象征，保證了企業(yè)的完整性，太大降低了分裂的可能性。

“私企立憲制”同時給所有的人開辟了上升的途徑，這相當(dāng)于把企業(yè)的命運交給了民主，員工的生活交給了自由。因為人們不僅需要物質(zhì)激勵，更需要一個合理合法實現(xiàn)人生價值的制度空間。

在“私企立憲制”下，好人不能越法而行善，壞火不能越法而行惡，弱者不至于敗壞了企業(yè)，強者也不可能有太大的作為。這套制度，環(huán)環(huán)相扣、相互制約，在實踐中不斷完善，就能真正實現(xiàn)兼顧各方利益，調(diào)動各方積極性，保障企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)地發(fā)展下去。

“主編”語錄：

——“有人說，大午集團搞的是形式，因為第一次選舉是我提名的。但是，問題不在于形式，也不在于民主，關(guān)鍵在于制度架構(gòu)，它的架構(gòu)是互相制約的。因此，我的感想就是企業(yè)的短期在于管理，長期在于治理。長期靠制度保證，中期靠道德形象，短期靠運營和聰明才智?！?/p>

——“大午集團改制，要解決的是企業(yè)傳承問題，探索如何使企業(yè)能夠持久地發(fā)展下去。我感覺制度建設(shè)比道德建設(shè)更重要。”

編輯手記：大午集團“私營企業(yè)君主立憲制”的主要內(nèi)容

企業(yè)的所有權(quán)、決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)三權(quán)分立，并立并行，互相制約。

集團設(shè)董事會、理事會和監(jiān)事會、

董事會由企業(yè)內(nèi)部人員選舉產(chǎn)生的董事組成，行使決策權(quán)，但無權(quán)干涉經(jīng)營，董事長也由選舉產(chǎn)生。企業(yè)對于掌控企業(yè)生死命脈的董事會做了“限權(quán)”：一是調(diào)動財產(chǎn)的權(quán)力不能超過集團上一年的盈利總額加折舊；二是董事長除了接受監(jiān)事會的監(jiān)督，還得尊重總經(jīng)理的執(zhí)行杈，并且無杈解聘總經(jīng)理。

理事會由單位一把手和子公司辦公室主任組成，執(zhí)行董事會的決策，行駛執(zhí)行權(quán)。理事長，也即總經(jīng)理，由選舉產(chǎn)生。

監(jiān)事會主要由家族成員組成，所有權(quán)作為一個整體存在，由后代繼承，不進行財產(chǎn)分割；監(jiān)事會可聘用會計、律師等專業(yè)人士對董事會、理事會進行監(jiān)督；監(jiān)事會無權(quán)決策，也無權(quán)任免董事長、總經(jīng)理，但是有監(jiān)督權(quán)、組織選舉權(quán)以及彈劾權(quán)；監(jiān)事會世代繼承，監(jiān)事長由家族內(nèi)部選舉產(chǎn)生；家庭成員每月除工資外，可以拿相當(dāng)于工人平均工資的1—3倍的補貼，這是產(chǎn)權(quán)擁有者的一個象征性的收益權(quán)。

“君主立憲”的“憲”就是對三權(quán)的限制。三項權(quán)力不能并存。擁有所有權(quán)就不能參與決策，也不能調(diào)動自己的資產(chǎn)，而擁有了決策枳就沒有所有枳和執(zhí)行權(quán)。

按照規(guī)章，董事任期2年，董事長和總經(jīng)理任期4年，均可連選連任，董事長和總經(jīng)理還可分別提名配備若干名副手。所以，董事會、理事會和監(jiān)事會三會是并立并行，相互制約的。三會對集團員工負責(zé)，對集團負責(zé)，對社會負責(zé)。

企業(yè)傳承，在破冰中前行

隨著上世紀80年代起家的第一代家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者逐步退居幕后，新一代年輕人開始漸漸接過接力棒。大午集團同樣也面臨傳承問題。家族企業(yè)換帥的迫切性，在得市場經(jīng)濟風(fēng)氣之先的江浙滬地區(qū)已率先得到了體現(xiàn)，并出現(xiàn)了一大批“權(quán)力交接”的成功案例，如萬向集團、方太、紅豆集團等等。但是，船行一路不會全部順風(fēng)順水，交班換代不會個個成功如意。家族企業(yè)因傳承而導(dǎo)致失敗的例子也比比皆是，曾與IBM在個人電腦行業(yè)爭霸的王安電腦在創(chuàng)始人的下一代手中衰落；新加坡華人企業(yè)楊協(xié)成公司在第三代繼承者楊至耀的錯誤決策和家族紛爭中日漸退出歷史舞臺，在中國，類似的例子更是數(shù)不勝數(shù)。

據(jù)美國一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示，約有70％的家族企業(yè)未能傳到下一代，88％未能傳到第三代，只有3％的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是：家族企業(yè)中只有15％能延續(xù)三代以上。

家族企業(yè)接班難題主要表現(xiàn)在兩個方面：一是下一代不想接班，由于志向不同或者對家族式管理的反對等各種原因造成下一代寧愿創(chuàng)業(yè)或者自己找工作，也不愿意接班；二是父輩不愿放手，由于對下一代的不放心或者管理理念上的沖突等原因，造成父輩不愿意輕易放手。

但是，不管下一代是不是適合接班，家族財富的接班是必須的。“富不過三代”的魔咒困擾著眾多的家族企業(yè)，如何打破這個魔咒，如何實現(xiàn)家族企業(yè)傳承已經(jīng)擺在眾多家族企業(yè)的面前。

歐美家族企業(yè)的傳承也給了我們很好的借鑒。歐美的家族企業(yè)發(fā)展時間比較長，其管理模式可以簡單歸納為：所有權(quán)家族化，經(jīng)營層社會化，股權(quán)逐步公眾化。歐美的家族企業(yè)認為家族企業(yè)首要的法律風(fēng)險是由于家族化管理帶來的決策與管理風(fēng)險，因為局限于家族內(nèi)部選拔“君主”，可能在資源上有所欠缺。因此，歐美家族企業(yè)一個特點是淡化家族制，他們很多實行兩權(quán)分離，即財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，這頗與歐洲一些國家的君主立憲有些相似。

香港現(xiàn)在很多家族企業(yè)鐘情于基金托管制度，即把家族的股份托給一個專門的基金來管理，家族成員是基金的受益人，由基金經(jīng)理來代替家族行使其所有者權(quán)利。無論是“喬家大院”還是歐美家族企業(yè)或者香港家族企業(yè)，他們穩(wěn)妥的傳承都有一個共同的特點，就是拋棄家族式管理，把企業(yè)交給別人去打理，使所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離。

考量了眾多發(fā)展好的家族企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)一家百年老店，最重要的特點不是以人為中心，而是以結(jié)構(gòu)為中心。真正導(dǎo)致家族企業(yè)衰敗的核心要素，是家族企業(yè)的結(jié)構(gòu)和體制是否適應(yīng)時代的發(fā)展。在這種意義上，傳給下一代更多的還是財產(chǎn)的繼承權(quán)，未必把經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)傳給他。因此考慮再三，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實踐，大午集團走出了一條屬于自己、也是適合自己的“私營企業(yè)君主立憲”之路。

我們完善治理結(jié)構(gòu)，建立健全董事會、理事會、監(jiān)事會等，包括對職業(yè)經(jīng)理人的聘任標準、激勵機制和監(jiān)督機制等。也就是把管理制度化，用公眾公司中正常的管理關(guān)系代替家族企業(yè)管理中“家”的觀念，通過對家族治理結(jié)構(gòu)的改造，淡化家族制。建立“接班人計劃”和“領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”計劃。通過制度化的體系實現(xiàn)接班人的產(chǎn)生、選拔、培養(yǎng)、更替，不僅產(chǎn)生了領(lǐng)袖人物，而且產(chǎn)生了一個團隊。

單從企業(yè)這一內(nèi)部環(huán)境看，這首先需要“君主”在其大權(quán)在握的時候，能自覺進行制度建設(shè)，這比簡單地推行制度改造意義要重大得多。在“君主立憲”后，“君主”應(yīng)該首先帶頭遵守制度(而實際上很多企業(yè)的制度首先是老板破壞掉的)，減輕自己的家長作風(fēng)，并通過一個“訓(xùn)政期”來培育員工的制度意識，使企業(yè)最終形成一個對事不對人的文化。在此基礎(chǔ)上，才會使企業(yè)的未來領(lǐng)導(dǎo)人獲得一種來自于制度的“合理合法權(quán)威”，建立健全企業(yè)的法人治理機構(gòu)，使得員工與領(lǐng)導(dǎo)人能夠相互制約、相互影響

總之，家族企業(yè)必須傳承，如何傳得順、傳得穩(wěn)、傳得和諧，既需要政治、社會、文化等因素的配合，更加需要家族企業(yè)自身的努力，未雨綢繆，明晰產(chǎn)權(quán)，完善治理結(jié)構(gòu)。傳承者也要在重重壓力中做到不迷失、不保守，破冰前行，闖出屬于自己的新路。用更新的思路、更開闊的視野，促進家族企業(yè)快速、健康發(fā)展，走出一條適合自身的家族企業(yè)發(fā)展之路。

企業(yè)的發(fā)展離不開創(chuàng)新，家族企業(yè)尤其如此。家族企業(yè)要想跳出“其興也勃，其亡也忽”的循環(huán)周期，要想真正做大、做優(yōu)、做強、做長，必須要有自我否定和自我超越的勇氣。要以戰(zhàn)略眼光、機遇意識、開放理念認識制度創(chuàng)新的必要性，克服家族企業(yè)的短期行為。

加強創(chuàng)新意識 營造制度創(chuàng)新環(huán)境

家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、進入到一定生命周期時，就必須突破家族制管理模式，以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、剩余索取權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，完成從家族制企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的變革。家族企業(yè)要向更高層次健康發(fā)展，重點應(yīng)該解決產(chǎn)權(quán)主體一元化的問題，要從人格化社會網(wǎng)絡(luò)交易轉(zhuǎn)向非人格化的制度性交易，有效地融合社會資本。只有多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)才能使企業(yè)成為公眾型企業(yè)，才能實現(xiàn)人才資本與貨幣資本的有效結(jié)合。加強公司治理制度創(chuàng)新，實現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化，同樣也是不容忽視的一個問題。家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的目標是建立員工、股東、債權(quán)人共同治理的公司法人治理結(jié)構(gòu)。要通過拆解兩權(quán)合一、科學(xué)劃分三會權(quán)責(zé)、確立制約監(jiān)督機制、允許員工持有股份、統(tǒng)一信息披露制度和接軌國際會計制度等措施，實現(xiàn)治理機制的創(chuàng)新。加強企業(yè)文化管理，提高文化對企業(yè)的創(chuàng)新價值。家族企業(yè)文化管理制度創(chuàng)新有兩部分，一是家族企業(yè)經(jīng)營理念的創(chuàng)新，二是家族企業(yè)文化管理制度的創(chuàng)新。要樹立現(xiàn)代“雙贏”理念、重構(gòu)企業(yè)經(jīng)營理念、提倡人本管理理念、注重靈魂塑造理念、注重長期培育理念、強化氛圍培育理念。要把管理方式由現(xiàn)象管理深入到靈魂管理，構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂和深層架構(gòu)，樹立企業(yè)經(jīng)營的核心理念和基本價值觀，努力形成行之有效的文化管理機制。

總之，無論是在基于企業(yè)家生命周期的家族企業(yè)傳承中，還是企業(yè)的長久發(fā)展中，創(chuàng)新機制的建立和完善都是刻不容緩的。創(chuàng)新更多時候需要制度的激發(fā)和鼓勵保障。在家族企業(yè)這種相對比較特殊的企業(yè)模式當(dāng)中，創(chuàng)新的價值更顯得彌足珍貴。從優(yōu)秀到卓越，創(chuàng)新的身影不可略去。

大師觀點創(chuàng)新可以化劣勢為優(yōu)勢 邁克爾·波特

荷蘭的花卉出口量占據(jù)世界花卉出口量的65％左右——考慮到花卉行業(yè)最重要的生產(chǎn)投入要素似乎是土地和氣候，這是一個令人震驚的數(shù)字，因為去過荷蘭的人都知道，該國在這兩個要素方面都處于劣勢。荷蘭人不得不圍海造田，而且這個國家的天氣糟糕得出了名。

在缺乏傳統(tǒng)意義上的比較優(yōu)勢的情況下，荷蘭人是怎樣成為世界花卉業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者的呢?原因有很多，其中之一就是他們在價值鏈的每個環(huán)節(jié)上都進行了創(chuàng)新，創(chuàng)造了新的技術(shù)和高度專業(yè)化的投入要素，這些技術(shù)和投入要素提高了資源生產(chǎn)率，彌補了該國在自然資源上的不利條件。

例如，在銷售和分銷上，荷蘭有5個專門為花卉業(yè)務(wù)而設(shè)計的拍賣場。裝著鮮花的小貨車沿著計算機控制的路線被自動拖行到拍賣廳。購買過程在幾秒鐘內(nèi)就完成了。買家坐在一個階梯式的交易大廳里，大廳前方掛著一個個拍賣鐘(auction clock)，鐘面上的價格逐漸下降，直到第一個買家按下電子按鈕發(fā)出購買信號。很快這個買家的號碼就被貼到小貨車上，然后貨車被送往公司的裝運和處理區(qū)。幾分鐘之內(nèi)，鮮花就被裝上了一輛卡車運往地區(qū)性市場，或者放入特制的冷藏柜中運往附近的史基浦(Schiphol)機場。其他地方或許也有良好的機場和公路體系，但是荷蘭具有創(chuàng)新性的專門化基礎(chǔ)設(shè)施為它贏得了競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造了非常高的生產(chǎn)效率。這個體系非常成功，以致其他國家的花卉種植者也把鮮花空運到荷蘭進行處理、銷售和再出口。

似乎有悖常理的是，缺少一般性的或更為基本的投^要素，有時反倒能轉(zhuǎn)化為一種優(yōu)勢。如果土地充足，氣候也更加適宜，荷蘭可能就會采取與其他國家一樣的競爭手段。但是荷蘭人被迫進行創(chuàng)新，開發(fā)出了一個全年溫室栽培的高科技系統(tǒng)。他們還在不斷改進這項獨特的專業(yè)化技術(shù)，正是這項技術(shù)創(chuàng)造了極高的資源生產(chǎn)率，鞏固了自己的競爭力。

相反，如果一個國家擁有充足的勞動力和自然資源，或者缺少環(huán)保壓力，這個國家的企業(yè)在自然資源的使用上往往就會十分低效。一般來說，廉價生產(chǎn)要素的利用效率可能會低一些，以這種生產(chǎn)要素為基礎(chǔ)進行競爭在較為封閉的、非全球化的經(jīng)濟環(huán)境下是足夠的。但是今天，隨著那些擁有廉價勞動力和原材料的國家成為全球經(jīng)濟的一部分，這種舊戰(zhàn)略就難以為繼了。

——摘編自《環(huán)保與競爭力：對峙的終結(jié)》哈佛《商業(yè)評論》2006年1月號