為什么大多數(shù)企業(yè)曇花一現(xiàn)，而僅有少數(shù)企業(yè)能夠長盛不衰?

戰(zhàn)略管理普遍存在的問題是什么?

AMT咨詢能夠幫助企業(yè)解決戰(zhàn)略管理的常見問題嗎?

讓企業(yè)持續(xù)增長的AMT咨詢戰(zhàn)略思想體系是什么?

作為有抱負(fù)的企業(yè)家，您肩負(fù)著“成就中國第一代國際化企業(yè)”的使命。您和您的企業(yè)能夠清楚地回答以下問題嗎?

*為什么創(chuàng)業(yè)時員工眾志成城，而企業(yè)稍有成就，員工卻人心渙散，不思進取?您的公司如何統(tǒng)一員工思想，凝聚人心?您希望自己的企業(yè)成為一家什么樣的公司?您的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么?

*為什么公司的業(yè)務(wù)去年還一片繁榮，而轉(zhuǎn)眼之間就急轉(zhuǎn)直下?您的公司是否對今天，明天和未來的業(yè)務(wù)做出清晰的安排?怎樣才能保持業(yè)務(wù)的持續(xù)增長?

*“客戶是上帝”，您的企業(yè)能夠為客戶提供什么樣的價值?如何細(xì)分客戶，找到最有價值的客戶?

*市場競爭越來越激烈。用什么樣的產(chǎn)品／服務(wù)去競爭?在哪些市場競爭?為哪些客戶服務(wù)?如何才能獲得超越對手的比較競爭優(yōu)勢?

*如何才能做到“不戰(zhàn)而屈人之兵”，擁有無可匹敵的核心競爭力，成為世界一流的大企業(yè)?

戰(zhàn)略管理普遍存在的問題

*缺乏清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略不堅定，變化頻繁；

*戰(zhàn)略管理的觀念淡薄，決策層陷于戰(zhàn)術(shù)事務(wù)；

*大量企業(yè)實行多元化擴張戰(zhàn)略，企業(yè)資源不足，能力不夠，多元業(yè)務(wù)開展不力，反過來影響了主業(yè)發(fā)展；

*企業(yè)決策過分依賴企業(yè)家的直覺與個人經(jīng)驗，過分依賴過去成功經(jīng)驗；

*機會主義導(dǎo)向嚴(yán)重，盲目追求投資熱點，資源過度分散；

*戰(zhàn)略規(guī)劃沒有經(jīng)過對外部環(huán)境、內(nèi)部資源與能力的系統(tǒng)思考，缺乏對競爭環(huán)境、競爭對手的全面客觀的定性定量分析；

*戰(zhàn)略規(guī)劃流于文字形式，做給別人看，對外可講，對內(nèi)不可用

*缺乏科學(xué)有效的決策機制，重大決策的主觀性、隨意性大；

*企業(yè)戰(zhàn)略難以得到中高層的一致認(rèn)同和有力支持；

*戰(zhàn)略制定沒有在組織內(nèi)部充分溝通，導(dǎo)致既定戰(zhàn)略缺乏組織內(nèi)部的理解和支持；

*戰(zhàn)略目標(biāo)沒有充分分解，無法落實到企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動中，無法操作；

*戰(zhàn)略和組織脫節(jié)，新戰(zhàn)略的制定沒有組織機構(gòu)調(diào)整作為保障；

*戰(zhàn)略缺乏有效的執(zhí)行手段和措施保障，既定戰(zhàn)略得不到良好的執(zhí)行，形同虛定；

*核心競爭力不足，難以支撐戰(zhàn)略的實施，新戰(zhàn)略也缺乏對此層面考慮：

*戰(zhàn)略管理不規(guī)范，觀念不到位，缺乏相應(yīng)的組織與財務(wù)保障；

·制定的戰(zhàn)略沒有在企業(yè)內(nèi)部充分宣傳和宣貫，戰(zhàn)略缺乏管理變革所需要的力量和熱情。

為什么AMT咨詢能夠幫助企業(yè)解決上述問題?

讓企業(yè)持續(xù)增長的AMT咨詢戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系

背景

——中國企業(yè)正處于一個戰(zhàn)略和管理轉(zhuǎn)型期，更多的企業(yè)開始追求持續(xù)發(fā)展，戰(zhàn)略管理未來將成為中國企業(yè)在世界級企業(yè)的致勝武器；

——中國不同行業(yè)的開放和成熟程度差異巨大，競爭手段更應(yīng)該結(jié)合本行業(yè)的實際情況；

——政府在社會經(jīng)濟的很多領(lǐng)域仍然處于主導(dǎo)地位，這種情況下戰(zhàn)略分析的重點和判斷不完全遵循市場經(jīng)濟下的原則；

——中國企業(yè)家不缺乏機會眼光，但缺少真正長遠的戰(zhàn)略眼光以及戰(zhàn)略操作工具和方法層面上的“望遠鏡”；

——中國的職業(yè)經(jīng)理人階層還沒有完全形成，戰(zhàn)略的推動缺乏一個有力的實施推動階層。

戰(zhàn)略第一定律：整體規(guī)劃，管理執(zhí)行

戰(zhàn)略第二定律：戰(zhàn)略就是要解決企業(yè)發(fā)展的方向、路徑，實現(xiàn)的步驟和速度的問題。

戰(zhàn)略說是要對有限的資源和人才進行合理的配置，通過企業(yè)這一有機體形成目標(biāo)與價值分系統(tǒng)、技術(shù)與市場分系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)、管理分系統(tǒng)和社會心理分系統(tǒng)。

任何一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略都不是一蹴而就的憑空臆斷，都需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以執(zhí)行的心態(tài)，對企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境與行業(yè)發(fā)展特點進行透徹的分析和研究。

企業(yè)戰(zhàn)略管理包含戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩個方面。戰(zhàn)略正確并不能保證一個企業(yè)取得成功，而成功的企業(yè)一定是具備了正確的戰(zhàn)略和卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理在我國實踐的不斷深入，如何提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力越來越為中國企業(yè)界所重視。實際上，戰(zhàn)略執(zhí)行力是針對企業(yè)組織系統(tǒng)而言的，是企業(yè)多種能力的結(jié)合與表現(xiàn)。企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的過程就是企業(yè)正確處理戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略制定、組織的過程就是企業(yè)正確處理戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略制定、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和信息溝通之間相互關(guān)系，并使之相互協(xié)調(diào)的過程。任何一方面的缺失，都會像木桶中的“短板”，成為限制和損害企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的瓶頸因素。

SISS戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系介紹

戰(zhàn)略落實需要三層體系保障，第一層，以會議管理、經(jīng)營分析，計劃預(yù)算為基礎(chǔ)建立企業(yè)經(jīng)營計劃，執(zhí)行和控制為目標(biāo)的管理系統(tǒng)。第二層，以業(yè)務(wù)流程，崗位描述，績效測評為基礎(chǔ)架構(gòu)對采購，銷售等構(gòu)成的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。第三層，以ERP、CRM、PDM等大量的信息技術(shù)為基礎(chǔ)的保證戰(zhàn)略落實(見P96圖示)。

戰(zhàn)略制定之后——戰(zhàn)略的分解與實施

企業(yè)明確了戰(zhàn)略方向，并制定了雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo)；但企業(yè)戰(zhàn)略如何落實到業(yè)務(wù)調(diào)整、管理改進的策略，每個策略如何落實到具體的行動計劃，如何在企業(yè)內(nèi)部找到具體行動計劃的責(zé)任部門并落實到每個崗位。戰(zhàn)略的分解與實施，為戰(zhàn)略目標(biāo)的達成指明了清晰的行動路徑。

戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的業(yè)績監(jiān)控與高層決策——經(jīng)營分析結(jié)構(gòu)與報表

從總體上把握企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的進度、進行階段性的策略調(diào)整決策，管理層需要定期審閱包含多項績效指標(biāo)的系列報表?；谄髽I(yè)運營特征和管理特點，搭建合理有效的經(jīng)營分析結(jié)構(gòu)，明確關(guān)鍵的績效指標(biāo)，通過標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、報表制作、報表傳遞，并結(jié)合IT工具提高運作效率，為高層業(yè)績監(jiān)控與決策打造敏捷的企業(yè)神經(jīng)鏈。

基于會議的戰(zhàn)略執(zhí)行推動體系

會議是企業(yè)高層推動執(zhí)行、解決問題的管理工具，也是高層的重要工作方式，占據(jù)了高層的大部分時間；而過密的高層會議和過多的臨時性會議安排對高層正常的工作節(jié)奏造成嚴(yán)重影響。如何搭建有效的會議體系，提高高層管理效率，推動戰(zhàn)略執(zhí)行，成為大型企業(yè)管理提升的重要領(lǐng)域。

管理思想，IT實現(xiàn)——面向IT應(yīng)用的流程梳理

包含了諸多管理思想和標(biāo)桿經(jīng)營的管理軟件，對企業(yè)管理提升有直接幫助。結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)特點，融合管理軟件的標(biāo)桿流程，面向IT應(yīng)用開展企業(yè)層面的流程梳理，能為管理軟件系統(tǒng)的有效應(yīng)用打下堅實的基礎(chǔ)。

重塑面向客戶的業(yè)務(wù)鏈——業(yè)務(wù)模式，流程優(yōu)化

流程管理與優(yōu)化，其核心是打破傳統(tǒng)的行政與職能管理的模式，通過強有力的流程管理來實現(xiàn)“以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)”的新的經(jīng)營模式。分析企業(yè)業(yè)務(wù)模式，對反映企業(yè)管理重點和特點的流程結(jié)構(gòu)總圖進行優(yōu)化，并落實到具體的問題流程優(yōu)化，讓合適的人、在合適的時間、在適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險下做合適的事，從而更好地為客戶創(chuàng)造價值。

打造有“記性”的企業(yè)——知識管理的企業(yè)級應(yīng)用

運作多年的企業(yè)，最終發(fā)現(xiàn)大部分運營管理的知識經(jīng)驗都進了下水道。如何減少關(guān)鍵崗位員工離職的損失?如何克服技術(shù)創(chuàng)新能力不足?如何發(fā)揮專家作用?如何快速提升員工能力?如何保證企業(yè)經(jīng)驗快速推廣應(yīng)用?知識管理，幫助打造有“記性”的企業(yè)。

信息化助力企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行——IT規(guī)劃和應(yīng)用

信息化應(yīng)用，已成為企業(yè)運作效率提升和規(guī)?；卣沟谋赜芍?。如何搭建支撐企業(yè)戰(zhàn)略的信息化應(yīng)用戰(zhàn)略，如何在制定切實可操作的IT建設(shè)計劃，為今后幾年的信息化工作提供指導(dǎo)意見?如何選擇合作伙伴實現(xiàn)IT建設(shè)項目的雙贏?如何建立高效的信息化組織與流程體系以有利于規(guī)劃的建設(shè)和運營維護?信息化規(guī)劃與實施，幫助企業(yè)引領(lǐng)方向、凝結(jié)共識、規(guī)避風(fēng)險。

二、地產(chǎn)公司如何打造核心競爭力?(客戶案例描述)

客戶背景：

億海集團公司(化名)是一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主營業(yè)務(wù)的集團公司。隨著新的土地政策頒布以后，公司面臨著擴充土地資源和相應(yīng)資金的壓力，為了地產(chǎn)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展，決定嘗試變革傳統(tǒng)的地產(chǎn)商業(yè)模式。但隨著國際風(fēng)云的變幻，危機悄然來臨：

*新的土地政策使得房地產(chǎn)企業(yè)土地成本增加，資金占用量大；

*現(xiàn)有的土地儲備不足以支撐公司的長期發(fā)展；

*公司的融資渠道單一，不能夠為拿地提供充足的資金供應(yīng)；

*在金融危機階段，房市低迷，公司現(xiàn)金流受到嚴(yán)重威脅。

億海集團整體戰(zhàn)略態(tài)勢

*目前，億海集團的業(yè)務(wù)處于起伏波動的盈利階段，資金鏈成為當(dāng)前首要解決的問題。

*有較好的產(chǎn)業(yè)布局，但產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展優(yōu)先次序尚不明晰，由于經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，需要從戰(zhàn)略上給出調(diào)整的思路和方向；

*億海集團面臨著由于戰(zhàn)略調(diào)整帶來的變革風(fēng)險的挑戰(zhàn)；

*集團主要領(lǐng)導(dǎo)和整個管理層對變革有迫切的需求和一定心理準(zhǔn)備，但對于如何變革

缺乏有效論證；

*具備某些核心能力，但未得到重點培育和加強；

*億海集團目前還不是一個真正意義上的集團，只是一個多點單體的物理混合體；在集團下面，每一個分子公司是獨立的單體；

*各項業(yè)務(wù)各自為政，僅站在自己的角度而不是集團的高度看問題，在爭搶著有限的企業(yè)資源；

*現(xiàn)有管理基礎(chǔ)難以支撐企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，需從形式上的企業(yè)集團向規(guī)范化的集團公司轉(zhuǎn)變。

管理解決方案：

1、建立商業(yè)模式分析模型

首先通過對成熟的地產(chǎn)商業(yè)模式的歸納和分析，建立具有普適性的總體地產(chǎn)商業(yè)模式分析模型。模型涵蓋三個維度：價值鏈、運作鏈、產(chǎn)業(yè)聯(lián)動鏈，三個維度相互關(guān)聯(lián)，互相支撐，適用于目前房地產(chǎn)行業(yè)幾乎所有的地產(chǎn)商業(yè)模式。

2、地產(chǎn)商業(yè)模式分析(見圖1)：

根據(jù)模型所包括的三個維度進行分析：

(1)價值鏈分析：對地產(chǎn)價值鏈進行分析，找出房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵價值環(huán)節(jié)。同時對房地產(chǎn)整個價值鏈條進行區(qū)分，從土地開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)資產(chǎn)管理分別進行價值鏈的分析，找出各自的價值鏈優(yōu)化策略選擇及相互之間的價值鏈銜接關(guān)系。

(2)產(chǎn)業(yè)聯(lián)動鏈分析：在房地產(chǎn)價值鏈分析的基礎(chǔ)上，進一步對房地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)聯(lián)動進行分析，從房地產(chǎn)行業(yè)出發(fā)進行產(chǎn)業(yè)延伸，尋找產(chǎn)業(yè)的嫁接和聯(lián)動發(fā)展機會。產(chǎn)業(yè)聯(lián)動解決了復(fù)合地產(chǎn)商業(yè)模式的理論依據(jù)，為創(chuàng)新地產(chǎn)商業(yè)模式提供了有效的支持。

(3)運作鏈分析：通過對房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品組合、營銷策略、資金供應(yīng)等支撐房地產(chǎn)開發(fā)所涉及的關(guān)鍵因素的分析，得出房地產(chǎn)企業(yè)在特定商業(yè)模式下的各種差異和成功的關(guān)鍵。綜合三方面的分析，總結(jié)出商業(yè)模式的優(yōu)化策略、供選擇的地產(chǎn)商業(yè)模式及其所依賴的資源／能力條件。

3、房地產(chǎn)案例分析

從現(xiàn)實出發(fā)，選擇八家國內(nèi)外具有代表性的房地產(chǎn)企業(yè)，包括萬科、順馳、萬達、中體奧園、萬通、華僑城、美國普爾特、凱德置地等企業(yè)，從他們各自的商業(yè)模式現(xiàn)狀和變遷，分析各自的成功的關(guān)鍵因素，并從實踐再次回到前面的商業(yè)模式模型。

4、企業(yè)內(nèi)部資源能力分析(見圖2)

經(jīng)過分析得出結(jié)論：房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部活力資源及其周圍的資源對其戰(zhàn)略擴張起到支持作用。

5、商業(yè)模式設(shè)計

針對客戶目前業(yè)務(wù)狀況、資源和能力條件，進行系統(tǒng)的設(shè)計，從組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品定位、開發(fā)模式等方面重新進行的設(shè)計，得出地產(chǎn)商業(yè)模式變革的實施計劃和風(fēng)險應(yīng)對措施。

咨詢成果：

1、為億海集團制定了發(fā)展戰(zhàn)略，明確實現(xiàn)了地產(chǎn)商業(yè)模式的未來發(fā)展方向，從專業(yè)化和聯(lián)盟發(fā)展方面提出了具體可行的操作方案，解決了客戶在新形勢下房地產(chǎn)開發(fā)的發(fā)展瓶頸；

2、對客戶的地產(chǎn)組織框架進行了優(yōu)化設(shè)計，明確了未來集團在土地、資金。開發(fā)等關(guān)鍵職能的組織安排；

3、通過地產(chǎn)商業(yè)模式報告的培訓(xùn)，開闊了集團中高層對未來地產(chǎn)發(fā)展的思路，統(tǒng)一了思想；

4、優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)價值鏈和企業(yè)經(jīng)營價值鏈上的管理流程。

席卷全球的金融危機對人們思維方式產(chǎn)生了很大震動。實踐證明，中國本土成長起來的大型房地產(chǎn)集團公司以前并沒有充分的時間來逐漸完善管理體系，管理“饑渴”才是最大的風(fēng)險。有實力的房地產(chǎn)企業(yè)只有不斷尋求、并引進管理思維和流程系統(tǒng)才能更好地管理風(fēng)險。

在宏觀調(diào)控的新形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展，亟需認(rèn)清形勢、制定戰(zhàn)略、修煉內(nèi)功、調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，完成企業(yè)深層次競爭力的構(gòu)建。優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)必須建立和完善集團化管理體系，才能充分整合和有效運用各種資源，才能卓有成效地推進人才培養(yǎng)、項目開發(fā)、質(zhì)量控制和成本控制，才能獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。