關(guān)鍵詞:管道企業(yè)扁平化管理思考

隨著集團(tuán)公司建設(shè)綜合性國(guó)際能源公司戰(zhàn)略的推進(jìn)，管道企業(yè)歷經(jīng)幾次重組，在創(chuàng)新管理理念、理順管理機(jī)制、優(yōu)化資源配置、科學(xué)組織生產(chǎn)方面取得重大進(jìn)步，但仍存在著管理層級(jí)繁冗、資源配置效率不高、市場(chǎng)反應(yīng)速度不快等問(wèn)題。為此，國(guó)資委于2005年提出了減少中央企業(yè)管理層次的指導(dǎo)意見(jiàn)，對(duì)189家中央企業(yè)實(shí)行三層以?xún)?nèi)企業(yè)法人管理層次。在“突出主營(yíng)業(yè)務(wù)，縮短管理鏈條”的倡導(dǎo)下，管道企業(yè)內(nèi)部也拉開(kāi)了扁平化管理與專(zhuān)業(yè)化重組相結(jié)合改制的序幕。扁平化管理已是大勢(shì)所趨。

一、扁平化管理的先進(jìn)性與現(xiàn)代管道企業(yè)管理的要求相契合

扁平化，意味著企業(yè)組織不再是金字塔式的等級(jí)制結(jié)構(gòu)，而逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)。根本目的在于減少管理層次，加大管理幅度，整合管理職能，精簡(jiǎn)管理人員，降低管理費(fèi)用，提高工作效率，建立緊湊靈活的組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)適應(yīng)快速變化的內(nèi)外部環(huán)境和發(fā)展要求。

扁平化管理的先進(jìn)性表現(xiàn)在四個(gè)方面:一是企業(yè)內(nèi)部溝通不再受限于多重上下層級(jí);二是對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)迅速;三是減少政策執(zhí)行中效能的傳遞流失;四是打破傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的僵硬模式，代之以靈活高效的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式。管道企業(yè)不斷推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程，項(xiàng)目部遍及世界各地，管理幅度很寬，為增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，必須推行扁平化管理模式。

二、管道企業(yè)推行扁平化管理的可行性

專(zhuān)業(yè)化集中管理為集團(tuán)內(nèi)部資源靈活配置提供保證。企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須提升三大關(guān)鍵管理能力:協(xié)同、控制和共享;扁平化管理自身特征決定它在數(shù)據(jù)高度集中、業(yè)務(wù)趨同的環(huán)境下，方能發(fā)揮最大效用。因此，通過(guò)重組整合突出核心業(yè)務(wù)，打造專(zhuān)業(yè)化公司，建設(shè)強(qiáng)有力的專(zhuān)業(yè)流程，是與扁平化管理相適應(yīng)的重要基礎(chǔ)。

管理者綜合素質(zhì)提高為扁平化管理提供人力資源保障。傳統(tǒng)理論要求管理幅度在7人以下為宜，而扁平化組織的管理幅度大幅增加，對(duì)管理者的綜合素質(zhì)和管理能力要求較高。近年，管道企業(yè)持續(xù)改善領(lǐng)導(dǎo)班子的年齡結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)，制定人才培養(yǎng)制度，引進(jìn)重點(diǎn)院校高端人才，使員工隊(duì)伍的綜合素質(zhì)不斷增強(qiáng)。

先進(jìn)技術(shù)支持是擴(kuò)大管理幅度的必要基礎(chǔ)。中間管理層的作用是指導(dǎo)、監(jiān)督下級(jí)和信息傳遞處理，其功能正隨著網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展而減弱。管道企業(yè)當(dāng)前在內(nèi)部工作共享、信息交流、上下層溝通中，均啟用電子郵件、OA系統(tǒng)和視頻會(huì)議系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、點(diǎn)對(duì)面的信息傳遞。中間管理層的減少成為必然趨勢(shì)。

三、管道企業(yè)扁平化管理改革中的突出問(wèn)題

扁平化改革廣泛涉及體制、機(jī)制、人員和結(jié)構(gòu)調(diào)整，深刻觸及中間管理層的切身利益，因此必須認(rèn)真改革引發(fā)的矛盾，有效解決問(wèn)題。

一是高度集權(quán)管理與基層差異化的矛盾。扁平化管理將使局部組織遭遇管理職能虛置。因此，在推行高度集中管理的同時(shí)，應(yīng)加大分權(quán)力度，提高下層決策自由度。由于管道企業(yè)基層單位存在較大地域性差異，如果推行“大一統(tǒng)”標(biāo)準(zhǔn)，將使上層管理與基層實(shí)際脫節(jié)，從而引發(fā)權(quán)責(zé)失衡，導(dǎo)致企業(yè)活力和市場(chǎng)反應(yīng)能力降低。

二是中層管理者的思想阻力。扁平化要求壓縮中間管理層，實(shí)現(xiàn)信息傳遞的直接性，從而使中間管理層失去原有的晉升機(jī)會(huì)，大批量地進(jìn)入“職業(yè)高原”，從而對(duì)前途產(chǎn)生悲觀(guān)情緒，降低工作積極性。

三是決策機(jī)制陳舊與執(zhí)行力不足。管道企業(yè)原有的管理模式是金字塔式，按照法約爾的不越級(jí)原則層層傳遞信息。扁平化管理將使多個(gè)中間層級(jí)壓縮到同一平面，管理人員原有的思維定式容易與新管理模式產(chǎn)生沖突，造成細(xì)分業(yè)務(wù)重疊，出現(xiàn)重復(fù)勞動(dòng)或推諉扯皮現(xiàn)象。

四是薪酬管理與激勵(lì)機(jī)制陳舊。管道企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬與激勵(lì)機(jī)制，基于管理層級(jí)或者職稱(chēng)定級(jí)，將個(gè)人能力、報(bào)酬與多層次職級(jí)掛鉤。而扁平化管理壓縮了中間管理層，要求以個(gè)人績(jī)效和技能增長(zhǎng)為前提，通過(guò)職工的報(bào)酬質(zhì)量和數(shù)量體現(xiàn)同層級(jí)個(gè)體差異，原有薪酬體制完全失效。

四、幾點(diǎn)思考與建議

1.確立原則，理順關(guān)系。石油管道企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)鏈條比較復(fù)雜，為正確處理扁平化改革中可能遇到的矛盾和問(wèn)題，應(yīng)及時(shí)確立三項(xiàng)原則。一是差異性原則?？紤]到管道企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和基層區(qū)域差異，實(shí)施專(zhuān)業(yè)化重組和組織結(jié)構(gòu)扁平化應(yīng)循序漸進(jìn)，因地制宜，完善和轉(zhuǎn)換配套體制。二是適當(dāng)性原則。管道企業(yè)扁平化管理改革，應(yīng)以業(yè)務(wù)流程管理路徑的縮短和管理幅度的加寬為基本導(dǎo)向，客觀(guān)考慮管理層的能力，制定適當(dāng)?shù)墓芾砺窂介L(zhǎng)度和通道寬度，確保管理效用最大化。三是效益性原則。應(yīng)加強(qiáng)管理成本控制，調(diào)整優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理人員結(jié)構(gòu)比重，根除職能重疊、效率低下的弊端，建立靈活高效的運(yùn)行機(jī)制，確保效益最大化。

2.轉(zhuǎn)變觀(guān)念，確保穩(wěn)定。穩(wěn)定是改革順利推進(jìn)的群眾基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)做好中層管理者的思想工作，幫助其轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展觀(guān)念，將衡量自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，從職務(wù)晉升轉(zhuǎn)變到工作是否富有挑戰(zhàn)性上來(lái);為職工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造橫向職業(yè)發(fā)展空間，使其走出因原有職業(yè)發(fā)展規(guī)劃受阻而產(chǎn)生的悲觀(guān)情緒。

3.配套改革，重塑流程。一是為實(shí)現(xiàn)資源的集中整合，實(shí)行專(zhuān)業(yè)化重組，對(duì)資金集中統(tǒng)一管理，構(gòu)建內(nèi)部控制制度體系等措施，確保資源配置的靈活高效。二是構(gòu)建基于技能和執(zhí)行力的薪酬體系。建立應(yīng)以個(gè)人貢獻(xiàn)和技能增長(zhǎng)為前提，細(xì)分技能考核標(biāo)準(zhǔn)和配套激勵(lì)方案，確保體現(xiàn)職工勞動(dòng)強(qiáng)度和能力素質(zhì)差別。三是通過(guò)流程再造，借助先進(jìn)信息技術(shù)，將縱向控制模式改造為橫向協(xié)作。同時(shí)應(yīng)根據(jù)“工作難度與執(zhí)行步驟的平方數(shù)成正比”的原理，簡(jiǎn)化工作流程。

4.重視培訓(xùn)，加強(qiáng)儲(chǔ)備。為適應(yīng)扁平化管理跨度大、配送地域廣、信息傳輸快的要求，管道企業(yè)應(yīng)加大對(duì)職工隊(duì)伍的培訓(xùn)力度，培養(yǎng)更多具有現(xiàn)代化管理能力的經(jīng)營(yíng)者和熟悉網(wǎng)絡(luò)自動(dòng)化的技術(shù)人才。