聯(lián)想又到變革時(shí)。一直以來(lái)，聯(lián)想是一家擅長(zhǎng)在困境中變革并展開(kāi)絕地大反擊的公司。似乎它在順境中更容易高估自己的能力，在沒(méi)有退路的逆境中反而爆發(fā)出驚人的潛能。

1995年，曾經(jīng)的“主營(yíng)業(yè)務(wù)”聯(lián)想漢卡正式停產(chǎn)，代理業(yè)務(wù)也陷入一片“紅?！薄Ｂ?lián)想的未來(lái)系于楊元慶率領(lǐng)的微機(jī)事業(yè)部。當(dāng)時(shí)，外資品牌占據(jù)了中國(guó)PC市場(chǎng)近80％的份額，銷量前10名中只有聯(lián)想一家國(guó)產(chǎn)品牌，僅以6.6％的份額排在第5，第一名康柏的份額是27.3％，且升勢(shì)強(qiáng)勁。此外還有AST、IBM和惠普雄踞于前，DEC、戴爾、宏碁環(huán)伺于后。有媒體疾呼，國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)有被外資品牌瓜分的危機(jī)。

但洞察到來(lái)自上游芯片商降價(jià)的機(jī)遇，1994年出任聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部總裁的楊元慶在1996年發(fā)動(dòng)“萬(wàn)元奔騰”大戰(zhàn)，豪氣干云地實(shí)現(xiàn)“鯉魚(yú)跳龍門(mén)”——僅僅一年之后，聯(lián)想的市場(chǎng)占有率超過(guò)第二名IBM(11.8％)，達(dá)到驚人的17.6％。那兩年間搭建的渠道分銷體系，也為聯(lián)想在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)多年來(lái)不可撼動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

走馬燈式的“元年”

1998年，聯(lián)想高調(diào)進(jìn)入軟件領(lǐng)域{2000年，聯(lián)想投資1億美元的“FM365”隆重推出，并入主贏時(shí)通，這是聯(lián)想的“網(wǎng)絡(luò)年”。聯(lián)想宣稱，自己將成為最好的“網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商”——就像IBM，最好的“網(wǎng)絡(luò)服務(wù)運(yùn)營(yíng)商”——就像美國(guó)在線。最好的“網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商”——就像雅虎。這一年，聯(lián)想在PC市場(chǎng)占有率達(dá)到了21％，已經(jīng)成為柳傳志接班人的楊元慶開(kāi)始勾畫(huà)“服務(wù)的、技術(shù)的、國(guó)際化的聯(lián)想”。他的雄心是：“2000年以前在外界問(wèn)起聯(lián)想，一定就是PC，但到2005年甚至2010年的時(shí)候，大家能夠認(rèn)可聯(lián)想在整個(gè)IT領(lǐng)域里都是非常有實(shí)力的企業(yè)?！?/p>

2001年被聯(lián)想定為“服務(wù)年”，聯(lián)想宣布向服務(wù)轉(zhuǎn)型的3年戰(zhàn)略目標(biāo)。在誓師大會(huì)上，楊元慶表示要在中國(guó)走IBM的發(fā)展之路一為企業(yè)提供從IT咨詢、IT架構(gòu)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目實(shí)施管理、定制軟件到網(wǎng)絡(luò)集成的全套應(yīng)用解決方案。一年之內(nèi)，聯(lián)想收購(gòu)漢普，攜手智軟，搭建起“三橫四縱”的恢弘布局——政務(wù)、金融、保險(xiǎn)、電信四大行業(yè)，和IT服務(wù)基礎(chǔ)平臺(tái)，水平應(yīng)用及系統(tǒng)外包三大橫向業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

2002年，是聯(lián)想的“技術(shù)年”。聯(lián)想召開(kāi)技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)，提出“PIPES”理念，強(qiáng)調(diào)“關(guān)聯(lián)應(yīng)用”是指導(dǎo)聯(lián)想未來(lái)5—10年發(fā)展的技術(shù)戰(zhàn)略路線，意在“標(biāo)準(zhǔn)制定者”。

2003年，聯(lián)想的“國(guó)際化年”，品牌標(biāo)識(shí)“Legend”更換為“Lenovo”，國(guó)際化的初步目標(biāo)定為7年后海外市場(chǎng)收入占總收入的20％以上。

聯(lián)想“走馬燈”式的連續(xù)“元年”，反映了楊元慶一心要超越PC的遠(yuǎn)大志向。在他看來(lái)，PC市場(chǎng)的利潤(rùn)率遠(yuǎn)不足以支撐聯(lián)想成為一家世界一流企業(yè)的愿景?！奥?lián)想曾經(jīng)以貿(mào)，工為主導(dǎo)，但它不會(huì)永遠(yuǎn)停留在這個(gè)階段，聯(lián)想希望自己可以成為一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新型的企業(yè)?！彼f(shuō)，“我們是一間很有志向，很有抱負(fù)的企業(yè)，我們不但在中國(guó)做得很成功，我們也希望能夠在全球做得很成功?！?/p>

怎奈形勢(shì)比人強(qiáng)。后起之秀聯(lián)想把康柏、AST等勁敵擠出中國(guó)之后，另一位后起之秀戴爾卻在全球范圍內(nèi)勢(shì)不可擋。2002年。戴爾在亞洲市場(chǎng)的收入已經(jīng)比聯(lián)想的全年?duì)I業(yè)額都高；2003年，聯(lián)想的市場(chǎng)份額由近30％下滑至21.3％(Gartner數(shù)據(jù))，戴爾卻以71.8％的高速增幅成為中國(guó)PC市場(chǎng)上增長(zhǎng)最快的廠商。聯(lián)想面臨空前危機(jī)，能否保住中國(guó)市場(chǎng)的份額立即變成了遠(yuǎn)比多元化、服務(wù)、技術(shù)等更重要而緊迫的問(wèn)題。

迫不得已，2004年2月，聯(lián)想管理層對(duì)3年來(lái)聯(lián)想之路進(jìn)行深刻反恩之后，全面啟動(dòng)以“求實(shí)變革、激情創(chuàng)業(yè)”為主題的變革。聯(lián)想承認(rèn)，“多項(xiàng)新業(yè)務(wù)的拓展遠(yuǎn)沒(méi)有預(yù)想的那么順利”，“造成沒(méi)有實(shí)現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)的最主要原因就是對(duì)自身主觀能力的估計(jì)過(guò)高，對(duì)高增長(zhǎng)和多元化的過(guò)分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于廣種薄收”。

這次變革中，已運(yùn)行三年的六大群組模式被打破，聯(lián)想業(yè)務(wù)戰(zhàn)略從推行“多元化”轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)“專注核心業(yè)務(wù)”，數(shù)碼產(chǎn)品、外設(shè)及PC服務(wù)器等旁支業(yè)務(wù)被獨(dú)立出來(lái)。升任聯(lián)想負(fù)責(zé)集團(tuán)企劃和運(yùn)作系統(tǒng)的高級(jí)副總裁劉軍果斷進(jìn)行渠道變革，提出“整合分銷”理念，一邊推進(jìn)渠道精細(xì)化管理，根據(jù)更客戶導(dǎo)向的“四類客戶”模式重新設(shè)計(jì)組織和流程，一邊在已經(jīng)相當(dāng)成熟的分銷體系中引入直銷方式。

這次流程梳理和雙模式變革，保障了聯(lián)想之后三四年間在中國(guó)區(qū)得以保住霸主地位。IDC數(shù)據(jù)顯示，變革后聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)的份額一度達(dá)到2006年第三季度的36.2％。

為什么和憑什么

2004年4月，聯(lián)想董事會(huì)最終批準(zhǔn)收購(gòu)IBM PCD之前，這個(gè)項(xiàng)目在聯(lián)想企劃部——這個(gè)聯(lián)想內(nèi)部最高級(jí)別的戰(zhàn)略決策支持部門(mén)已經(jīng)研究了兩年時(shí)間。早在2002年，IBM便向聯(lián)想發(fā)出邀約，但柳傳志認(rèn)為“簡(jiǎn)直是天方夜譚”，楊元慶也覺(jué)得“不太現(xiàn)實(shí)”。

但到了2004年，聯(lián)想決心回歸以PC為主的“信息產(chǎn)品”制造商時(shí)，收購(gòu)事宜被重新評(píng)估?！皣?guó)際化可能會(huì)要優(yōu)先于多元化來(lái)考慮，因?yàn)橄馪C，我們?cè)谥袊?guó)已經(jīng)有了30％，這樣的市場(chǎng)份額再往上是會(huì)遇到天花板的。但企業(yè)必須不斷地往前進(jìn)，往前增長(zhǎng)，這是我們作為管理者的愿望，也是投資人的要求。”楊元慶事后解釋為何收購(gòu)IBM PC時(shí)說(shuō)。

在此之前，聯(lián)想任命高級(jí)副總裁喬松為海外業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，在國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行了小規(guī)模的“試水”，發(fā)現(xiàn)“難度非常大”?！按钴嚒笔召?gòu)便成了聯(lián)想國(guó)際化之旅的最優(yōu)選擇。

聯(lián)想面臨的誘惑似乎也不容錯(cuò)失。收購(gòu)之后聯(lián)想將一舉成為全球第三大PC廠商，其全球占有率由2.2％變?yōu)?.8％；聯(lián)想將一舉獲得最先進(jìn)的PC技術(shù)，最高端的Think品牌，還有IBM遍及世界的銷售渠道和企業(yè)客戶。楊元慶曾表示，這些有形和無(wú)形的資產(chǎn)如果由聯(lián)想自己積累，難以想象要花多長(zhǎng)時(shí)間。

聯(lián)想董事會(huì)唯一的疑問(wèn)是，年?duì)I收僅200多億元人民幣、幾無(wú)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的聯(lián)想，何以去整合一家年?duì)I收100多億美元、年虧損2億多美元的美國(guó)公司?在高盛、麥肯錫和GA投資三家咨詢公司的幫助下，楊元慶拿出了一個(gè)如何整合IBM PC業(yè)務(wù)并使其扭虧為盈的具體方案。按照柳傳志今天的說(shuō)法，留任IBM前高級(jí)副總裁史蒂夫·沃德等外籍高管，以及楊元慶幾年后重掌CEO大權(quán)，都是那時(shí)候就定下的既定路線圖。

聯(lián)想高級(jí)副總裁劉軍事后曾更詳細(xì)的解釋了聯(lián)想憑什么有吃下IBM PC的勇氣：“聯(lián)想為何要如此大膽?首先，聯(lián)想是PC業(yè)中第二賺錢(qián)的，凈利率達(dá)到5％—6％，最賺錢(qián)的戴爾凈利率約為8％，聯(lián)想深知‘大者恒大’的定律，決心和戴爾一搏；第二，聯(lián)想的優(yōu)勢(shì)是背靠全球第二大PC市場(chǎng)——中國(guó)，掌控高增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。但是，國(guó)際上需要有熟稔國(guó)外市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律的合作伙伴來(lái)沉穩(wěn)擴(kuò)張。北美有戴爾，國(guó)際上有惠普，歐洲有宏基等對(duì)手，聯(lián)想若與IBM成功整合，將如虎添翼?！?/p>

而且聯(lián)想看到IBM PC業(yè)務(wù)的毛利率并不低，比聯(lián)想業(yè)務(wù)要高8％，其虧損原因主要在成本太高，只要聯(lián)想能夠成功地“擰毛巾”，加上收購(gòu)之后在采購(gòu)及供應(yīng)鏈上的規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)扭虧并不是難事。

所以劉軍表示，聯(lián)想當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)最大的挑戰(zhàn)在于“創(chuàng)新再造”：如何把聯(lián)想過(guò)去的創(chuàng)新精神，融入新聯(lián)想的流程架構(gòu)中，又能獲得高凈利。

夢(mèng)想的價(jià)格

2004年12月8日，楊元慶稱為“聯(lián)想兩代人夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)的日子”，聯(lián)想以6.5億美元的現(xiàn)金及6億美元的聯(lián)想股票收購(gòu)IBM PCD。其中聯(lián)想使用自有資金1.5億美元，向高盛過(guò)橋貸款5億美元。股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后，聯(lián)想控股在聯(lián)想集團(tuán)占有46％股份，IBM占18.5％。 楊元慶表示，僅IBM PC的品牌估價(jià)就為10億美元，所以12.5億美元“非常劃算”。他也得意于收購(gòu)并沒(méi)有動(dòng)用多少聯(lián)想的現(xiàn)金儲(chǔ)備，主要通過(guò)銀行借款解決了資金問(wèn)題。但事實(shí)上，收購(gòu)的消息傳出之后，便有路透社等數(shù)家媒體指出，收購(gòu)合同中有一個(gè)數(shù)據(jù)被聯(lián)想所“忽略”了：將有IBM PC部門(mén)5億美元的資產(chǎn)負(fù)債轉(zhuǎn)移到聯(lián)想名下。

當(dāng)時(shí)，聯(lián)想內(nèi)部很多知情人士的感覺(jué)并不像楊元慶那么舒服?！癐BM PCD當(dāng)時(shí)巨虧，風(fēng)險(xiǎn)全在聯(lián)想這邊，這些貸款都是拿聯(lián)想自己的資產(chǎn)做抵押的，等于我們把自個(gè)兒抵押了，讓別人來(lái)做我們股東，還要替人背債，還讓我們妥協(xié)。憑什么?”馬志清說(shuō)。

事實(shí)上，即使是17.5億美元的價(jià)格，也并沒(méi)有包含另外兩筆巨大的收購(gòu)代價(jià)。一筆是為了讓IBMPC的用戶仍能享有延續(xù)性的服務(wù)，Think產(chǎn)品的售后服務(wù)是外包給IGS(IBM全球服務(wù)部)來(lái)做的，業(yè)界曾傳言，聯(lián)想與IBM就IGS服務(wù)、市場(chǎng)支持、內(nèi)部使用購(gòu)買(mǎi)、策略性融資及資產(chǎn)處置服務(wù)，過(guò)渡服務(wù)等達(dá)成的收購(gòu)協(xié)議規(guī)定，聯(lián)想將從2005年第二季度起分三年向IGS支付總計(jì)7.05億美元(依次為2.85億、2.23億、1.97億美元)的“服務(wù)費(fèi)用”。但這一說(shuō)法一直沒(méi)有得到聯(lián)想的回應(yīng)。

另一筆支出是，收購(gòu)之后聯(lián)想在國(guó)際業(yè)務(wù)上沒(méi)有自己的信息系統(tǒng)，必須租用IBM的原有系統(tǒng)，而且由于IBM的PC業(yè)務(wù)與服務(wù)器等其他產(chǎn)品共用一套系統(tǒng)，聯(lián)想不可以用老聯(lián)想系統(tǒng)與其對(duì)接或切換直至聯(lián)想建成新系統(tǒng)，以防IBM系統(tǒng)“崩盤(pán)”。據(jù)說(shuō)，聯(lián)想每年為此支出的租用費(fèi)達(dá)數(shù)千萬(wàn)美金。

記者注意到，華為收購(gòu)3COM公司的相關(guān)條件中，貸款抵押物是3COM的資產(chǎn)。而同樣是收購(gòu)虧損資產(chǎn)，1997年宏碁收購(gòu)德州儀器筆記本電腦業(yè)務(wù)時(shí)分文未付，反而是對(duì)方付給宏碁1億美金，還負(fù)責(zé)遣散費(fèi)用等。宏基用這筆錢(qián)撐過(guò)了兩年并購(gòu)之后的困難時(shí)期。收購(gòu)時(shí)德州儀器筆記本業(yè)務(wù)的年虧損為1億美元左右，而IBM PC業(yè)務(wù)2001—2003年分別虧損3.97億美元、1.71億美元和2.58億美元，截至2004年中累計(jì)虧損9.73億美元。2004年聯(lián)想的純利才11.2億港元，可想而知。聯(lián)想要面臨的成本壓力和風(fēng)險(xiǎn)有多大。

在施振榮看來(lái)，宏碁的這第三次并購(gòu)也不算成功，但好歹有一個(gè)意料外的收獲，就是得到了蔣凡可·蘭奇這位宏碁現(xiàn)任CEO，蘭奇開(kāi)創(chuàng)的“新經(jīng)銷模式”使宏碁可以在今天沖擊戴爾行業(yè)第二的地位。而聯(lián)想幾乎是人財(cái)兩空，在流失了大量中國(guó)區(qū)高管之后，不知道新任COO羅里·羅德(Rory Read)能否成為聯(lián)想的蘭奇。