這些年來，聯(lián)想被無數(shù)次問起過一個問題：聯(lián)想的核心競爭力是什么?有心人會發(fā)現(xiàn)，這個問題聯(lián)想官方已經(jīng)給出過多版本的答案。

在2003年4月新品牌標(biāo)識Lenovo的啟動儀式上，楊元慶曾說：“如果要在今天說聯(lián)想的核心競爭力，我和柳總比較一致的看法就是在管理方面?！?/p>

但“管理”一詞實在有著太過寬泛的涵義，在PC行業(yè)中，大凡成功的企業(yè)無不以“管理”見長。戴爾的核心競爭力是供應(yīng)鏈運作管理，宏碁的立身之本是由內(nèi)控管理為支撐的“新經(jīng)銷模式”，而惠普的“均衡之道”也是建立在內(nèi)部多部門、多產(chǎn)品線的協(xié)同管理能力上。聯(lián)想作為核心競爭力的“管理”究竟是指什么能力呢?

2007年，楊元慶表示，“交易型(T)和關(guān)系型(R)”雙模式營銷體系是聯(lián)想的核心競爭力，聯(lián)想并購IBM業(yè)務(wù)取得最終成功的標(biāo)志，將是聯(lián)想雙模式營銷在全球復(fù)制成功。

但所謂“核心競爭力”，更應(yīng)該是一種能力，具體的業(yè)務(wù)模式僅是其外化形式。作為一種能力，它應(yīng)該可驗證、可移植、可靈活的派生出各種獨創(chuàng)性的業(yè)務(wù)模式和企業(yè)行為。正如宏碁前董事長施振榮所說：“人人都知道宏碁的‘新經(jīng)銷模式’是什么，但要真去做，卻不容易實現(xiàn)?！?/p>

實踐證明，雙模式并非一種放之四海而皆靈的能力，其復(fù)制成功率與宏碁的“新經(jīng)銷模式”形成了鮮明對比：稱雄歐洲的宏碁在美國PC市場的年增長率也一度高達171.7％，市場份額從2006年的2.2％增長到了2007年的5.5％。

事實上，作為一種在中國大獲成功的業(yè)務(wù)模式，“雙模式”背后的確體現(xiàn)出聯(lián)想的一些能力。

首先，它展現(xiàn)了聯(lián)想以執(zhí)行力為保障的學(xué)習(xí)內(nèi)化能力。雙模式中的“T”模式最早始自1995年楊元慶任聯(lián)想電腦事業(yè)部總裁時期，聯(lián)想學(xué)習(xí)惠普的分銷模式，在短短三年之中將方正、長城電腦、實達電腦等國內(nèi)競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。這套“大聯(lián)想。分銷體系在隨后的10年中不斷改造、優(yōu)化，成為聯(lián)想賴以稱霸中國的根基。而“R”模式同樣是在2003年戴爾直銷兵臨城下之時，聯(lián)想能很快地發(fā)現(xiàn)戴爾的核心優(yōu)勢在于客戶管理方法和運作能力，并發(fā)揮魯迅先生的“拿來主義”，師夷長技以制夷，將戴爾的直銷模式冠之以“關(guān)系型”大客戶模式，重新確立競爭優(yōu)勢。

那么為什么是聯(lián)想，而不是其他中國企業(yè)能夠?qū)⒒萜盏姆咒N和戴爾的直銷改良后為我所用，最終在中國。出于藍而勝于藍呢?一是得益于聯(lián)想的戰(zhàn)略研究能力強于他人，使其能在關(guān)鍵時刻想在別人的前頭，率先進行戰(zhàn)略變革，老聯(lián)想“謀定而后動”的管理風(fēng)格正是選種戰(zhàn)略管理能力的體現(xiàn)。

其次是因為聯(lián)想有著強大的執(zhí)行力，確保了它不僅能想在前面。也能走在前面。其對雙模式的精細(xì)化管理和所謂“網(wǎng)格管理”，使其對市場和管理模式的精細(xì)化遠(yuǎn)超過分銷的鼻祖惠普。在執(zhí)行上做到極致，是聯(lián)想在中國成功的特別重要的原因。

可以說，學(xué)習(xí)能力、戰(zhàn)略管理能力和執(zhí)行力，是支撐雙模式在中國成功的三大能力。

此外，聯(lián)想還曾經(jīng)把“大聯(lián)想渠道、產(chǎn)品創(chuàng)新和高效運作”作為自己的“三大核心競爭能力”，從該提法中，我們還應(yīng)該在上述三大能力之上再添加一個“產(chǎn)品創(chuàng)新能力”。這在幾年前大概沒有人會質(zhì)疑，因為聯(lián)想早期在產(chǎn)品和營銷上引領(lǐng)業(yè)界潮流的各類創(chuàng)新確實如梅花間竹，比如E系列、萬元奔騰，“天蝎”設(shè)計、一鍵上網(wǎng)、一鍵殺毒、“聯(lián)想1+1”等，都是獨步中國的產(chǎn)品創(chuàng)新。

事實上。“創(chuàng)新能力”曾經(jīng)是聯(lián)想非?？粗氐淖晕姨刭|(zhì)。2005年，聯(lián)想曾將自己與競爭對手作如下劃分：戴爾是流程之王，惠普是消費之王，聯(lián)想則是創(chuàng)新之王。當(dāng)時聯(lián)想把自己明確定位為一家創(chuàng)新型公司。聯(lián)想高級副總裁、時任COO劉軍曾表示：“聯(lián)想創(chuàng)新的訣竅，第一在于非常細(xì)地研究客戶的需求；第二能很好地把握innovation(創(chuàng)新)和efficiency(效率成本)的平衡。”

從創(chuàng)新的角度來說，除了超出資源稟賦的技術(shù)創(chuàng)新之外，早年的聯(lián)想的確在戰(zhàn)略創(chuàng)新(變革)、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新三方面都可圈可點，堪稱中國企業(yè)的表率。

但所謂能力，都需要接受檢驗。我們遺憾的看到。國際化這幾年，聯(lián)想在上述四大能力上不進反退。

學(xué)習(xí)能力——在引進戴爾團隊與惠普團隊之后，聯(lián)想并沒能將兩家公司的文化精髓與能力內(nèi)化為自己的能力，反而如四股真氣在體內(nèi)相互沖撞撕扯。

執(zhí)行力——如前所述，聯(lián)想以人為本的執(zhí)行力與戴爾流水線式執(zhí)行力完全無法相容，結(jié)果便是“師傅才下課，學(xué)生早走光”；

至于戰(zhàn)略管理能力與產(chǎn)品創(chuàng)新能力，盡管我們不能肯定與國際化有多大的關(guān)系，但《商務(wù)周刊》走訪相關(guān)人士之后發(fā)現(xiàn)，這兩種能力在聯(lián)想內(nèi)部都已經(jīng)明顯退化了，這可能是國際化之后的融合難題所致，也可能是由于聯(lián)想“銷售為王”的傳統(tǒng)過于強勢，而銷蝕了聯(lián)想的市場洞察力和產(chǎn)品創(chuàng)新意識。

我們試圖通過聯(lián)想這兩年錯過消費PC和上網(wǎng)本兩大市場潮流，來分析聯(lián)想戰(zhàn)略管理能力與產(chǎn)品劍新能力的退化。

師夷長技與拜錯師門

在重返聯(lián)想董事長崗位的柳傳志多次解釋下，人們已經(jīng)很清楚聯(lián)想本次虧損的原因所在：金融危機使發(fā)達國家經(jīng)濟受影響嚴(yán)重，企業(yè)和政府客戶的需求量下降，高端商務(wù)機市場又正是原IBM PC業(yè)務(wù)的重心，占比高達60％—70％。因此導(dǎo)致聯(lián)想的收入大幅縮水(較去年同期減少9億美元)。

簡言之。聯(lián)想虧損的官方解釋是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)存在問題，忽略了快速增長的消費類業(yè)務(wù)。同樣的教訓(xùn)也出現(xiàn)在以商用客戶為主的戴爾身上，這家多年的壘球PC老大由于很少涉足零售市場，受大客戶需求萎縮的影響，在2006年被惠普超過而丟掉第一的位置，目前市場份額還在繼續(xù)下滑。最新的Gartner數(shù)字是2008年第四季度戴爾壘球市場份額為13.2％，在商用和消費業(yè)務(wù)上保持平衡的惠普公司目前以19.1％的份額遙遙領(lǐng)先，而側(cè)重于消費業(yè)務(wù)的宏基則以不到1個百分點(市場份額12.3％)的差距沖擊著戴爾老二的位置，聯(lián)想的份額則由5年前的7.8％下滑至7.1％。

那么，一個順理成章的問題是聯(lián)想錯失消費潮流，是在戰(zhàn)略上還是執(zhí)行上出了問題?

楊元慶在多個場合強調(diào)，聯(lián)想的戰(zhàn)略沒有問題，“問題在執(zhí)行層面，我們沒有把戰(zhàn)略執(zhí)行好”。這句話應(yīng)可以理解為，聯(lián)想在決策層面早就意識到消費業(yè)務(wù)的重要性，并早在2006年就作出了相關(guān)決策，然而由于執(zhí)行層的不力，才會導(dǎo)致聯(lián)想今天的被動。

的確，早在2005年底，聯(lián)想就計劃2006年相繼在AG(美洲)、EMEA(歐洲、中東和非洲)和AP(亞太)區(qū)推出有Lenovo標(biāo)識的消費類電腦產(chǎn)品，并在《新世界，新聯(lián)想——聯(lián)想集團2006總結(jié)》中寫道：“聯(lián)想的交易型模式有巨大的增長潛力，這部分市場正是決勝未來增長的制高點，也將是聯(lián)想未來全球業(yè)務(wù)拓展的決定性因素之一?！?007年4月，聯(lián)想成立楊元慶親自掛帥的消費單元。

布局不可謂不早，而“執(zhí)行層面”指的是什么，不言自明。

“聯(lián)想這幾年過于focus(專注)在商用領(lǐng)域，確實跟阿梅里奧有關(guān)系，因為這是他熟悉的領(lǐng)域?！币晃宦?lián)想內(nèi)部人士對本刊分析道，“我們找來了一個最懂國際市場供應(yīng)鏈的團隊，但他們未必懂國際市場的消費。因為在美國市場就沒有消費電腦這一說，他們叫‘個人電腦’?！?/p>

然而，至少在2005--2006年聯(lián)想大舉引進戴爾團隊(一年內(nèi)引進不少于8位高管)之時，聯(lián)想并未看到戴爾的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不均衡。

2005年時，劉軍曾預(yù)言，以規(guī)模來看，接下來壘球PC業(yè)前三家會是戴爾、惠普和新聯(lián)想三分天下，第四家的規(guī)模則會和第三名的規(guī)模差兩倍。在此格局下，戴爾是最強勢的競爭對手，“它的獨特優(yōu)勢在于‘運作卓越’，整個企業(yè)圍繞著快速運作及供應(yīng)鏈打造，研發(fā)也是為供應(yīng)鏈服務(wù)”。他同時認(rèn)為，惠普雖然規(guī)模很大，但還沒有很獨特的營運模式；而宏碁“確實是值得分析的對象”：它的核心競爭力在markering(營銷)上，供應(yīng)鏈外包，前端銷售也外包，控制費用率，在低利潤的PC行業(yè)中還能賺錢。

這一年年底，聯(lián)想挖來了阿梅里奧團隊掌控聯(lián)想的運營，次年8月成立卓越中心(COE)，學(xué)習(xí)戴爾供應(yīng)鏈運作。

看上去，無論是出于學(xué)習(xí)戴爾模式，還是研究戴爾的弱點，引進戴爾團隊執(zhí)掌聯(lián)想運營的決定在當(dāng)時無可厚非。那時戴爾是業(yè)界第一，市場份額達17.2％，戴爾的供應(yīng)鏈運作聲名遠(yuǎn)播，而聯(lián)想在收購IBM PC業(yè)務(wù)之后，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈整合是共最大的難點之一。

“那時候誰都覺得戴爾的模式好?！鼻奥?lián)想渠道銷售部總經(jīng)理王鶴齡說。

但事后來看，戴爾供應(yīng)鏈的模式卻并不符合聯(lián)想的實際需求，因為它幾乎完全貼合于戴爾的直銷模式，而聯(lián)想的供應(yīng)鏈服務(wù)于“雙模式”，并不只服務(wù)于大客戶。“兩者在產(chǎn)品營銷模式上差異還是比較大的，戴爾的人也搞不懂渠道模式怎么玩?！币晃磺奥?lián)想員工認(rèn)為，并購之后，正是因為聯(lián)想把很多精力都放在供應(yīng)鏈怎么運轉(zhuǎn)上，而喪失了原來把握市場趨勢、快速研發(fā)出新產(chǎn)品的優(yōu)勢。

在成本削減方面，阿梅里奧倒是連續(xù)在2006年、2007年裁員2400人，為聯(lián)想節(jié)省成本費用3，5億美元。但當(dāng)時誰也沒有想到，短短3年間PC行業(yè)風(fēng)云突變，惠普和宏碁迎來了屬于它們的時代?！奥?lián)想學(xué)戴爾模式幾年，卻發(fā)現(xiàn)自己拜錯了師門。”一位英特爾人士說。

“這些年聯(lián)想國際化的選擇都很穩(wěn)健，都是缺什么要什么補什么。當(dāng)時整合要穩(wěn)定，所以選擇沃德；然后為做供應(yīng)鏈，就選戴爾團隊。在聯(lián)想對國際化不是很自信的時候，這么做非常穩(wěn)妥，也是聯(lián)想的一種文化，‘撒把土夯實，再撒把土再夯實’?！眳橇醾フJ(rèn)為，“穩(wěn)妥并不是一件錯誤的事情，因為你暫時還沒有在國際上游刃有余的能力。但是當(dāng)你始終踩著別人的腳步走的時候，就不像當(dāng)年在中國區(qū)那么游刃有余了，也很難成為創(chuàng)新者，最終還是要靠自身的驅(qū)動力。”

螳螂捕蟬的競購

意識到依靠自己的積累在國際市場發(fā)展消費業(yè)務(wù)已十分艱難，聯(lián)想也曾試圖通過并購補上這塊短板。2007年8月7日，聯(lián)想發(fā)布公告稱，正在通過獨立第三方收購總部位于荷蘭的PC廠商Packard Bell，而且“已獲排他性談判”。此前一個季度，聯(lián)想在歐洲的利潤率僅為0.1％，分析認(rèn)為，聯(lián)想通過收購PB可以極大提升其在歐洲消費PC的份額。然而，短短20天后，宏碁卻以7.1億美元收購了擁有PB優(yōu)先購買權(quán)的美國第四大PC公司Gateway，然后斥資4580萬美元收購了PB母公司PB控股75％股份，并由此踩著聯(lián)想坐上了全球PC的“第三把交椅”。

這次收購戰(zhàn)的結(jié)果不僅阻延了聯(lián)想在歐洲的步伐，而且事關(guān)美國市場。并購戰(zhàn)之前，宏碁在美國市場份額為5.2％，購入占市場份額為5.6％的Gateway之后，一舉成為市場份額達10.8％的美國第三大PC商，至2008年底，宏碁的美國市場份額已達到15.2％。而聯(lián)想在美國市場還未能進入前6名的行列，并購失敗對于在美洲市場剛剛有些起色的聯(lián)想在信心上是一次沉重打擊。

是次并購還讓業(yè)界對于聯(lián)想的戰(zhàn)略并購評估能力有所懷疑，該能力也是一家企業(yè)國際化程度的標(biāo)準(zhǔn)之一，當(dāng)時有分析質(zhì)疑說，“聯(lián)想在欲并購PB前，是否搞清楚了Gateway和PB間的關(guān)系?”

這一問題也許沒有答案，但施振榮告訴《商務(wù)周刊》，宏碁并購Gateway是不得已而為之?！皬腉ateway有興趣談并購到我們真正做并購，可能有兩年，我們一直沒有興趣，因為PB我們已經(jīng)談了很久。我們并沒有想要Gateway，那時候我們自己成長最有把握，要吃就在歐洲吃比較小的PB。”他說，“但沒有想到我們和PB談了很久，都已經(jīng)簽約了，聯(lián)想突然要把PB搶過去，聯(lián)想一跟PB約定的時候我們就覺得這個對長期的態(tài)勢影響太大，正好之前Gateway接觸我們的時候，我們知道了它有PB的優(yōu)先認(rèn)股權(quán)。所以我們最后緊急把PB搶了回來。”

施振榮說：“宏碁以過去的經(jīng)驗知道并購的困難度，所以比較戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、步步為營，我們并購消化的能力相對以前是強了很多，但還是很小心?！?/p>

2008年3月，有國外媒體報道，楊元慶表示，第三或第四位排名本身并不重要，重要的是要打造出自己的核心競爭力，“我們對員工的要求是。集中發(fā)展核心競爭力，然后實現(xiàn)業(yè)務(wù)漲幅超業(yè)內(nèi)平均水平”。

但之后，聯(lián)想還曾傳出過棄購巴西電腦硬件和軟件廠商Positivo和收購富士通一西門子的消息。事后來看，業(yè)務(wù)漲幅超業(yè)內(nèi)平均水平這一目標(biāo)對于聯(lián)想來說也非易事了。

新機會下的投鼠忌器

2007年3月，美國第二大抵押貸款公司新世紀(jì)金融公司瀕臨破產(chǎn)，次貸危機拉開序幕，誰也沒想到它會演變成一場80年來最大的金融海嘯和經(jīng)濟危機。2008年2月在接受《第一財經(jīng)日報》采訪時，楊元慶還表示，“從壘球經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r看，PC和IT業(yè)還沒看到明顯的衰退跡象，還是處于相對樂觀的情況。如果有問題，聯(lián)想受到的影響比對手更小”。

直到2008年中，形勢還讓楊元慶樂觀。在截至2008年3月31日的2007年全年業(yè)績中，聯(lián)想銷售額上升17％，達到154億美元，全年凈利潤(包括手機業(yè)務(wù))為4.84億美元，上升201％，是聯(lián)想并購以來業(yè)績最好的年度。其中第三季度(2007年10—12月)營業(yè)額增長15％達到46億美元，凈利潤達到1.72億美元，同比增長近200％；第四季度(2008年1—1月)凈利潤同比增長了133％，達到1.4億美元，營業(yè)額則增長13.5％至37億美元。隨后的2008年第一財季(2008年4—6月)，聯(lián)想凈利潤較上年同期仍增長了65％。

但到了2008年第二財季(7—9月)，形勢急轉(zhuǎn)直下。聯(lián)想當(dāng)季凈利潤僅為2344萬美元。同比大幅倒退77.7％，遠(yuǎn)遜于市場預(yù)期，運營利潤由上年同期的1.2億美元劇降至2956萬美元，降幅達75％，凈利潤率則從上一季度的2.6％下降至0.5％。位列壘球前五的PC廠商中，只有聯(lián)想的PC銷量增速(7.4％)低于10％。

楊元慶承認(rèn)，“這不是一份理想的成績單”。短短3個月之間，究竟發(fā)生了什么導(dǎo)致聯(lián)想業(yè)績急挫?

對比宏碁同期的業(yè)績，答案一看便知：Gartuer數(shù)據(jù)顯示，宏碁該季度銷量同比增長47.3％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于聯(lián)想8.1％的增長率，也高于排名首位的惠普(15.1％)和第二位的戴爾(11.6％)。Gartner指出，經(jīng)濟低迷使上網(wǎng)本(指售價為500美元或更低的低價位迷你筆記本電腦)銷量增長，并推動該季度全球PC銷量達8060萬臺，同比增長15％。由于宏驀和華碩“明智的對上網(wǎng)本保持高度關(guān)注且迅速推出相應(yīng)產(chǎn)品”，這兩家公司該季度的銷售均出現(xiàn)強勁增長。

“去年沒有上網(wǎng)本的話，宏碁業(yè)績也會受經(jīng)濟危機的影響?！笔┱駱s說。

其實，在之前的2008年第一財季，IDC數(shù)據(jù)顯示聯(lián)想筆記本電腦銷售量已經(jīng)較上年第四季度環(huán)比下跌了12％，主要原因是面向消費者的筆記本電腦銷量下跌了30％。對此，業(yè)內(nèi)的解釋是因為聯(lián)想面向消費的IdeaPad系列產(chǎn)品鋪貨過慢，拖了筆記本電腦總量的后腿。但有分析人士指出問題并非如此簡單，“而是和聯(lián)想目前的品牌戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略以及未來有可能再啟的并購戰(zhàn)略息息相關(guān)”。

面對上網(wǎng)本，一向敏捷的聯(lián)想在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向上出奇遲緩。直到2008年8月份聯(lián)想才宣布，將在10月份攜IdeaPad上網(wǎng)本進入超便攜筆記本市場。而截止到9月底，宏碁的Aspire one超便攜筆記本出貨量已經(jīng)達到一個季度突破200萬臺，牢牢占據(jù)著上網(wǎng)本市場老大的位置。

在全球經(jīng)濟危機的背景下，消費者會青睞中低端消費筆記本電腦應(yīng)不難判斷，《商務(wù)周刊》調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想未及時跟進消費筆記本的主要原因，還真的不在“執(zhí)行層面”，而在其戰(zhàn)略層面。

據(jù)聯(lián)想內(nèi)部人士介紹，早在2005年消費市場開始興起之時，聯(lián)想內(nèi)部就在研究以什么方式、什么品牌進入該市場。當(dāng)時聯(lián)想面臨的一個兩難是，Think是聯(lián)想的商用產(chǎn)品品牌，Lenovo是聯(lián)想的消費產(chǎn)品品牌，同時，Lenovo也是聯(lián)想在國際上的公司品牌。如果聯(lián)想把Lenovo定位為中低端消費品牌(上網(wǎng)本是中低端產(chǎn)品)，那么整個聯(lián)想的公司品牌會被拉低，而Think是聯(lián)想公司品牌下面的子品牌，也就會被拉低，一旦如此，并購IBM PC業(yè)務(wù)的重要價值之一就喪失了。

此問題一直被擱置至2008年1月聯(lián)想推出新的消費品牌Idea時止。數(shù)據(jù)顯示，直到2008年1月，聯(lián)想商用筆記本電腦還占其全部筆記本電腦銷售比重的85％，且是以原IBM PCD所留生產(chǎn)線制造為主。難怪楊元慶會感到“后怕”，如果當(dāng)初沒有收購IBM的Think業(yè)務(wù)，“也許今天我們的處境會更困難”。

其次，楊元慶本人一直比較熱衷于技術(shù)，他多次在公司內(nèi)部表示聯(lián)想不能變成宏基那樣的品牌運營公司，既沒有制造能力也沒有技術(shù)研發(fā)能力的模式不具備未來的競爭前景。

因此在前些年。聯(lián)想在國際上一直把消費PC業(yè)務(wù)更多專注在中高端的能樹立聯(lián)想品牌的產(chǎn)品上，試圖先樹立品牌，再帶動銷售，而不是以銷售樹立品牌。這也是有人發(fā)現(xiàn)聯(lián)想的Think筆記本在定價策略上國內(nèi)外市場出現(xiàn)“歧視定價”的原因。

此外，聯(lián)想內(nèi)部一直有一個產(chǎn)品戰(zhàn)略，即聯(lián)想認(rèn)為Pc的未來應(yīng)該是“功能電腦”，而不是“平臺電腦”。前者的意思是品牌電腦上應(yīng)該預(yù)裝和加載很多應(yīng)用，而不僅僅是一個平臺(如上網(wǎng)本)。沿著這條戰(zhàn)略思路，聯(lián)想后來的IdeaPad彩殼筆記本U110、Y710和Y510到國外去占領(lǐng)市場時均定位于高端。據(jù)說。聯(lián)想最高層也知道部下實際上早就把上網(wǎng)本研發(fā)出來了，但產(chǎn)品卻一直沒有排在上市計劃里。直到2008年底全球上網(wǎng)本市場興起，上游零部件供應(yīng)緊缺，聯(lián)想S9上網(wǎng)本想要迅速鋪開，也已經(jīng)做不到了。

而快速的跟蹤市場潮流、推出新品，正是專注于品牌運營的宏基的長項。上網(wǎng)本作為一種突破性創(chuàng)新，原本由華碩開創(chuàng)。宏碁在短時間內(nèi)迅速跟進，分得了最大的市場蛋糕。

一名聯(lián)想負(fù)責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略研究的人士對《商務(wù)周刊》解釋說：“臺灣廠商在這一塊總體領(lǐng)先是有必然性的。宏碁本來就是做中低端筆記本的，它沒有包袱。但聯(lián)想不敢跟，一是因為上網(wǎng)本會拉低我們主流產(chǎn)品線的價格，二是覺得這個產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、配置還需要市場檢驗。一開始惠普和戴爾都在觀望，蘋果到現(xiàn)在也不看好，所以我覺得作為大廠商一開始觀望是可以理解的?！?/p>

但PC行業(yè)無論是銷售渠道形態(tài)還是產(chǎn)品形態(tài)，都正在發(fā)生翻天覆地的變化。自2007年起，筆記本電腦銷量全面超越臺式機，而PC向消費電子產(chǎn)品方向轉(zhuǎn)化的趨勢已呈不可逆轉(zhuǎn)之態(tài)。在這個拼誰“快”的行業(yè)，聯(lián)想仍投鼠忌器地對上網(wǎng)本與PC加以區(qū)隔，確是不明智和缺乏洞察的。

《創(chuàng)新的兩難》一書的作者克雷頓·克里斯汀生(Clayton M.Christensen)認(rèn)為，企業(yè)突破性創(chuàng)新行為所遭遇的最大挑戰(zhàn)與障礙，是面對突破性創(chuàng)新的崛起，卻因無法掌握調(diào)適價值網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)換而多告放棄，而價值網(wǎng)絡(luò)不僅會促使企業(yè)向上進入高階市場，更有抑制企業(yè)向下轉(zhuǎn)往低階市場的力量。這股抑制的力量主要來源有成本結(jié)構(gòu)與理性的資源分配流程，和經(jīng)理人所承擔(dān)的責(zé)任。正是由于既有成功企業(yè)發(fā)生了“向下轉(zhuǎn)移的麻木”，使得具備合適科技能力與成本結(jié)構(gòu)的新進企業(yè)有了發(fā)展空間，甚至在不久的將來取代既有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

其實，聯(lián)想坐擁有PC業(yè)界最多的專利技術(shù)、專業(yè)人才和專業(yè)設(shè)施的日本大和設(shè)計中心，擁有以開發(fā)ThinkPad筆記本而享譽壘球的強大設(shè)計團隊?！拔乙恢辈幻靼?。IBM大和設(shè)計中心的筆記本研發(fā)那么厲害，聯(lián)想怎么沒有利用起來，昭陽和天逸產(chǎn)品還是聯(lián)想原來的團隊研發(fā)的?！币晃挥⑻貭柸耸繉Ρ究f，“如果它能很好的利用IBM的技術(shù)和品牌，不至于在消費筆記本領(lǐng)域被打得這么慘?！?/p>

而據(jù)報道，之前也有一款完全由大和設(shè)計中心設(shè)計完成的Lenovo 3000筆記本電腦，但在歐美市場的銷售情況并不理想，聯(lián)想的解釋是由于Lenovo品牌影響力還不夠大。但眾所周知的是，聯(lián)想在離IBM的品牌使用授權(quán)還剩兩年的時候就提前放棄了這一權(quán)利。

此外，該英特爾人士認(rèn)為，聯(lián)想在國內(nèi)的筆記本業(yè)務(wù)增幅慢，也和渠道結(jié)構(gòu)有關(guān)，“筆記本高速增長的這三年，聯(lián)想沒有吸收筆記本專業(yè)渠道，只是依賴于原來它自己的分銷體系，而惠普和宏碁都抓住了幾家大的筆記本專業(yè)渠道商”。

專業(yè)化Vs.創(chuàng)新文化

克里斯汀生認(rèn)為，突破性創(chuàng)新一旦在市場中出現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)快速跟進，但企業(yè)發(fā)現(xiàn)突破性創(chuàng)新的能力與進行創(chuàng)新的能力之間沒有必然關(guān)系，后者更應(yīng)內(nèi)生于企業(yè)之中。

曾任聯(lián)想壘球業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)的王楠認(rèn)為，抓沒抓住上網(wǎng)本并不重要，關(guān)鍵在于公司內(nèi)部有沒有創(chuàng)新的機制和土壤。并購IBMPC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想最重要的所得，是學(xué)到了最先進的技術(shù)以及技術(shù)管理方法?！半y怪IBM做的機器是世界上最棒的，它在這方面非常強，擁有世界上最好的技術(shù)團隊。使聯(lián)想也變得很專業(yè)，在技術(shù)和管理上大大提高?！彼f，“如果沒有IBM，我們學(xué)不到PC最高的技術(shù)和研發(fā)管理。”

但他同時也認(rèn)為，專業(yè)主義也有不利于創(chuàng)新的一面?！坝袝r候?qū)I(yè)得太專業(yè)了，就帶來另一個結(jié)果一不靈活。技術(shù)管理太棒了，反倒在某些方面抑制了創(chuàng)新的誕生?！彼J(rèn)為，IBM那套東西對于保證產(chǎn)品質(zhì)量有很大的好處，“但它能做出最好的產(chǎn)品，卻不一定能做出創(chuàng)新性的產(chǎn)品”。

王楠所說的“創(chuàng)新性的產(chǎn)品”，正是指“上網(wǎng)本”之于筆記本電腦這樣的突破性創(chuàng)新(disruptive innovation)，而非延續(xù)性創(chuàng)新(sustaining innovation)?？死锼雇∩J(rèn)為，創(chuàng)新的困難在于資源分配，突破性創(chuàng)新企業(yè)必須另行設(shè)立一個獨立自主的組織以解決客戶控制資源分配的問題，而過于專注在主營業(yè)務(wù)客戶需求上的企業(yè)，難以進行突破性創(chuàng)新。因為突破性的科技本來就是不可測的，經(jīng)理人必須在仔細(xì)規(guī)劃前先行動，這是為了經(jīng)由學(xué)習(xí)再制定正確的規(guī)劃與策略，而此刻最重要的是，在找到正確的策略之前，組織內(nèi)部都要保有足夠的資源，以支援創(chuàng)新活動的進行。

在王楠看來，“上網(wǎng)本”現(xiàn)象背后反映的也是一家公司的創(chuàng)新力度和勇氣?！奥?lián)想內(nèi)部想到‘上網(wǎng)本’的人多著呢，早些年就想到了，為什么沒能變成現(xiàn)實?是因為想法沒有變成戰(zhàn)略。一家公司如果不敢在創(chuàng)新上下大功夫，即使想到了創(chuàng)新產(chǎn)品也做不出來，即使做出來了，也不敢往外賣?！?/p>

王楠是美國南卡羅來納大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士，1999年4月回國參與創(chuàng)建聯(lián)想研究院，2003年調(diào)往聯(lián)想企劃部，曾任聯(lián)想全球業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)。2003年聯(lián)想收購IBM PCD之后，王楠任聯(lián)想內(nèi)部“新聯(lián)想大戰(zhàn)略體系籌備組”組長，領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)建聯(lián)想業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之上的大戰(zhàn)略體系。據(jù)他回憶，聯(lián)想在國際化前后，內(nèi)部創(chuàng)新能力經(jīng)歷了一個逐步衰減的過程。作為新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人之一，他本人也于2008年4月離開聯(lián)想。

除了業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品創(chuàng)新之外，聯(lián)想在戰(zhàn)略創(chuàng)新方面，經(jīng)過2004年2月的那次“深刻反思”之后，也建立了企劃部和戰(zhàn)略研究室來加強企劃能力和戰(zhàn)略管理能力，并由劉軍親自負(fù)責(zé)。

王楠回憶，2003年，聯(lián)想為回歸PC主業(yè)啟動內(nèi)部變革之時，曾經(jīng)試圖建立一套規(guī)劃體系和戰(zhàn)略項目管理體系。規(guī)劃體系是為在可預(yù)見的風(fēng)險和機會的基礎(chǔ)上，做出一個可執(zhí)行的規(guī)劃，戰(zhàn)略項目管理體系則是為了應(yīng)對IT行業(yè)不確定性風(fēng)險而管理未雨綢繆、提前布局的戰(zhàn)略變革項目。王楠時任企劃部戰(zhàn)略項目管理的負(fù)責(zé)人。當(dāng)時聯(lián)想內(nèi)部變革的落實曾經(jīng)轉(zhuǎn)化為13個大項目，其中包括收購IBM PCD、北京奧運會TOP計劃和雙軌制的流程再造等，戰(zhàn)略項目管理部管理著其中的10個大項目。

但在2004年12月收購IBM PCD之后，戰(zhàn)略研究室被撤銷，王楠看到聯(lián)想基本放棄了戰(zhàn)略項目管理體系的建設(shè)，專門成立創(chuàng)新部門的動議也未獲得支持，他致信楊元慶，主動請纓去負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)。于是王楠被調(diào)往新成立的新業(yè)務(wù)拓展部，任全球業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)?！拔胰バ聵I(yè)務(wù)拓展部，就是為了直接做創(chuàng)新?！蓖蹰f。

他記得在那封信中闡述的大意是：我們收購了IBM，等于馬也買了，鞍也裝了，買了武器買了槍，鋪開了全世界的戰(zhàn)場，但仗還沒打。有了技術(shù)和市場空間，仗怎么打?要走差異化的創(chuàng)新之路。

在整合之后的新聯(lián)想組織架構(gòu)中，王楠作為新業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)人并不向CEO，也就是沃德和后來的阿梅里奧直接匯報。2006年11月，新業(yè)務(wù)拓展部并入新成立的新興產(chǎn)品事業(yè)部，隸屬聯(lián)想全球產(chǎn)品群組?！皟扇蜟EO都給我上面派了一個美國人管這個部門，這樣我離CEO隔了一層，離董事長(楊元慶)就更遠(yuǎn)了?！蓖蹰l(fā)現(xiàn)，收購之后形成的決策機制弱化了創(chuàng)新文化，使創(chuàng)新工作舉步維艱。首先，主管創(chuàng)新的先后兩位美國上司創(chuàng)新意識都不足，導(dǎo)致創(chuàng)新的創(chuàng)意很難傳遞到集團決策層；其次，創(chuàng)新工作在新聯(lián)想得不到有力支持，原因也很簡單：戰(zhàn)略創(chuàng)新型人才沒有話語權(quán)，而由主營業(yè)務(wù)上的管理執(zhí)行型人才領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新。

“在整個機制上，在對人的安排上，沒有照顧到戰(zhàn)略創(chuàng)新，甚至在公司高層，大家都忘了還應(yīng)該有戰(zhàn)略創(chuàng)新這一塊?！蓖蹰f，“我認(rèn)為是忘了?！?/p>

長于運作管理的戴爾團隊進入聯(lián)想之后，由于高層把大部分注意力和資源都放在“提高內(nèi)部效率，降低成本，貫徹執(zhí)行雙模式”等一系列運作管理上，創(chuàng)新管理被認(rèn)為“可以蘊含在其中”，而新業(yè)務(wù)則被認(rèn)為“順手就能帶起來”。

王楠提出，大企業(yè)中的戰(zhàn)略創(chuàng)新首先要得到最高決策層的重視和支持，此外還需要設(shè)立專門的創(chuàng)新部門，因為主營業(yè)務(wù)的管理越來越專業(yè)化，可以給新業(yè)務(wù)發(fā)展在資源和流程上制造種種障礙。舉例來說，在聯(lián)想內(nèi)部，有專門的供應(yīng)鏈部門分類管理硬盤、CPU、主板等部件的供貨，如果此時新業(yè)務(wù)部門需要采購少量觸摸屏，而原有運作體系中并沒有觸摸屏這一門類。那么根據(jù)公司流程，得新建相關(guān)部門，其供應(yīng)流程和上下游管理都要和所有其他部門看齊，還要在IT系統(tǒng)上“跑起來”。這一整套程序必須得到很多部門的審批許可，共中一環(huán)出問題，事情就做不成，最后只能不了了之。而往往創(chuàng)新產(chǎn)品正需要反復(fù)嘗試多項新部件和技術(shù)方案。

“如果你弄個東西要所有高管都點頭才能通過的話，你就要費很多口舌去跟所有人都講明白，等你講明白，市場節(jié)奏早就過去了。創(chuàng)新型人才的思維模式與執(zhí)行型人才有重大區(qū)別，所有人一包括運營、財務(wù)甚至后勤的高管都懂了，這還叫創(chuàng)新嗎?不是!那是常識?！蓖蹰f，“創(chuàng)新一開始就是不完美，就要反應(yīng)速度快，就要承擔(dān)風(fēng)險，至少要容許在一定的范圍內(nèi)嘗試，這才叫創(chuàng)新行為?！?/p>

在新興產(chǎn)品事業(yè)部，王楠負(fù)責(zé)低價或低成本計算方向上的產(chǎn)品開發(fā)，取“藍?！敝猓蹰獙⑵渌?fù)責(zé)的項目命名為Blue Star。早在2005年底，王楠的團隊由尼古拉斯·尼葛洛龐帝的“百元筆記本”(0LPC)項目啟發(fā)，意識到農(nóng)村信息化是一個巨大的市場。至2007年底，他們已經(jīng)開發(fā)出適合農(nóng)村市場的“點點通”——個書本大小的白色盒子，內(nèi)有硬盤、內(nèi)存、CPU等，支持手寫功能、上網(wǎng)，可連接電視或電腦顯示屏。

“我們最早看到了農(nóng)村信息化市場，2007年下半年其實是推出新業(yè)務(wù)最好的時機。結(jié)果公司又不想大力去做，一拖再拖到2008年還沒出來，后來不知道怎么，這個項目就被砍掉了?！蓖蹰粺o遺憾，“試想如果那時候能推好，現(xiàn)在是個什么局面?”

全程參與收購IBM PC準(zhǔn)備工作的王楠認(rèn)為，當(dāng)初收購期間，聯(lián)想在業(yè)務(wù)準(zhǔn)備方面考慮的很周全，但對人的安排和戰(zhàn)略創(chuàng)新機制的建立考慮的不夠，導(dǎo)致后來在幾次大的人事調(diào)整過程中，創(chuàng)新型人才始終沒有獲得足夠話語權(quán)，并且在取消了老聯(lián)想的戰(zhàn)略創(chuàng)新機制之后，一直沒有建立新的創(chuàng)新機制，新業(yè)務(wù)也桎梏重重。這種不利于創(chuàng)新型人才發(fā)揮的環(huán)境，也是導(dǎo)致他們最終離開聯(lián)想的一個重要原因。

“銷售為王”與“產(chǎn)品為王”

2005年時劉軍曾表示，聯(lián)想一年約有20多種新型號的產(chǎn)品。戴爾與惠普的型號更新基本上都比聯(lián)想少。他指出：“聯(lián)想為何能做到精準(zhǔn)的客戶細(xì)分、最有效率的創(chuàng)新?是因為我們有一套流程，去保證產(chǎn)品符合市場需求，且非常穩(wěn)定。”

但包括前聯(lián)想副總裁藍燁在內(nèi)的許多人認(rèn)為，聯(lián)想近期的業(yè)績下滑，主要問題“還是產(chǎn)品沒跟上”。

業(yè)界公認(rèn)，PC產(chǎn)品研發(fā)和營銷做得最好的是惠普，聯(lián)想是銷售力最強，而戴爾則是靠供應(yīng)速度和低成本制勝。“聯(lián)想這兩年最大的失誤是產(chǎn)品和marketing做得太差?！瘪R志清認(rèn)為，聯(lián)想輕營銷重銷售(sales)的風(fēng)格，與其“渠道為王”、“銷售為王”的傳統(tǒng)有關(guān)，“聯(lián)想營銷部門的管控力度較弱，即使對市場潮流有所感知，它也沒有足夠的權(quán)力和動力去引導(dǎo)和推動產(chǎn)品研發(fā)部門快速研發(fā)出新品，也導(dǎo)致了聯(lián)想的產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)常比別人慢半拍，模仿多、創(chuàng)造少”。而在聯(lián)想內(nèi)部，產(chǎn)品部門和銷售部門前后兩端相互埋怨指責(zé)，則是眾所周知的經(jīng)年宿病。

近年來，隨著PC市場的漸趨飽和與消費者更加理性和挑剔，“銷售為王”的時代已經(jīng)逐漸讓位于“產(chǎn)品為王”。在海外市場這一特征尤其明顯，也使聯(lián)想在中國的銷售能力在國際上無用武之地。馬志清曾被外派到歐洲市場，她記得華碩和惠普在歐洲PK筆記本電腦時，華碩一度憑借幾款彩色筆記本產(chǎn)品就把惠普打得“非常慘”，但惠普的產(chǎn)品線反應(yīng)很快，3個月后針對性產(chǎn)品就上市了，又把華碩“壓回去”了。對于以上說法，一位聯(lián)想內(nèi)部人士承認(rèn)：“聯(lián)想的核心競爭力主要還是在渠道上，品牌在中國也很強，確實營銷能力相對于其他幾家來說是個短板。這幾年產(chǎn)品端的力量一直都沒有增加，真正關(guān)注產(chǎn)品和市場策略的人很少。聯(lián)想原來把握客戶需求和市場趨勢特別準(zhǔn)，這兩年聯(lián)想老打價格策略，很少打‘新品策略’了?！?/p>

“現(xiàn)在聯(lián)想的問題在于沒有‘長指’，創(chuàng)新、供應(yīng)鏈或者品牌都不行。你沒學(xué)到什么，反而把中國區(qū)原來的東西丟了?！币晃辉?lián)想高管對記者說，“我也想不通怎么會變成這樣?！?/p>