一位25歲的有志青年，同許多激情懵懂的少年才俊一樣，8年前，他一度放縱過自己的夢(mèng)想青春。遇挫之后，他矢志于最拿手的手藝，并伺機(jī)搭車遠(yuǎn)行，縱身躍上向往已久的大舞臺(tái)。

在陌生的高臺(tái)之上、他納賢士、師長(zhǎng)技，與各路好手切磋對(duì)決，始終未占得便宜。

少年子弟江湖老、一晃4年多，他的身形已是巨碩步態(tài)漸失輕盈。終于，在一次趔趄之后，他需要重回既往的成功起點(diǎn)，去汲取傳統(tǒng)之中的智慧和力量。這不是第一次。

人間正道，換了一江殘陽，對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)——這家中國(guó)最優(yōu)秀公司的國(guó)際化之路，王岐山20年前激蕩中國(guó)改革時(shí)的發(fā)問恢恢在耳，這些年我們想要的是什么，得到了什么，我們丟失了什么，又錯(cuò)過了什么。

聯(lián)想的滄海與桑田

歷史總是驚人的吊詭。

1984年，聯(lián)想與戴爾分別在中國(guó)和美國(guó)同年誕生時(shí)，都是籍籍無名之小輩。1998年，PC業(yè)兩位幾乎同齡的領(lǐng)軍人物風(fēng)華正茂，33歲的邁克爾·戴爾帶領(lǐng)戴爾公司以50％的年增長(zhǎng)率登上《商業(yè)周刊》百?gòu)?qiáng)榜首，其直銷模式令康柏、惠普、IBM等傳統(tǒng)PC列強(qiáng)感到恐懼。遙遠(yuǎn)的大洋彼岸，34歲的聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理?xiàng)钤獞c則率領(lǐng)聯(lián)想PC在中國(guó)開始了一騎絕塵的傳奇，當(dāng)年即獲得15％以上的市場(chǎng)份額，隨后幾年這一數(shù)字又翻了一倍。戴爾在全世界打敗了康柏、IBM、DEC、AST等PC巨人，聯(lián)想則在中國(guó)打敗了它們，包括戴爾。

2001—2003年，戴爾兵臨城下，兩位后起之秀在中國(guó)逐鹿一戰(zhàn)。還沉浸在多元化和“中國(guó)的IBM”宏夢(mèng)中的聯(lián)想被戴爾的直銷威力驚醒，亡羊補(bǔ)牢開始回歸PC本業(yè)，搭建R(關(guān)系型)與T(交易型)雙業(yè)務(wù)模式，重又站穩(wěn)腳跟。此戰(zhàn)未完，聯(lián)想已立志“來而無往非禮也”。楊元慶率聯(lián)想收購(gòu)了總資產(chǎn)4倍于己的IBM PC業(yè)務(wù)，挖走戴爾的多位驍將執(zhí)掌聯(lián)想大權(quán)，雙雄角力的戰(zhàn)場(chǎng)看起來難免鋪陳于全世界了。

然而，真正的戰(zhàn)場(chǎng)卻在不斷漂移，由商用PC漂移到消費(fèi)PC，由臺(tái)式機(jī)漂移到筆記本電腦，由PC漂移到上網(wǎng)本……

陷入內(nèi)部文化融合和流程整合中無暇他顧的聯(lián)想，與面臨直銷天花板進(jìn)退維谷的戴爾，都不同程度地在這三股暗流之中犯下“刻舟求劍”的錯(cuò)誤。于是，惠普王者歸來，宏碁成“屋頂上的輕騎兵”，于是，戴爾先生被迫重出江湖，以“戴爾2.0”變革拯救戴爾。而早生華發(fā)的楊元慶，也不得不由老帥柳傳志再度出山護(hù)航，醞釀新一輪的重生式的大變革。

但是擺在柳傳志和楊元慶面前的形勢(shì)恐怕要比現(xiàn)金流充裕的戴爾嚴(yán)峻得多：2010年將是聯(lián)想還貸的高峰年，它于2005年3月向20家銀行所貸的期限為5年的6億美元貸款，2010年3月到期。

聯(lián)想保衛(wèi)戰(zhàn)

吳玲偉通過網(wǎng)絡(luò)視頻看柳傳志2月9日在聯(lián)想控股會(huì)議室接受采訪的畫面，突然有時(shí)光倒流的久違之感。她看到了柳總背后的藍(lán)色幕墻上那一行字——“把個(gè)人追求融入企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”。

“這句話是最早我加入聯(lián)想時(shí)候的核心價(jià)值觀，現(xiàn)在已經(jīng)沒人提了?，F(xiàn)在講的是職業(yè)化，我不知道這是好事還是壞事，但我還是很懷念原來的那句話?！眳窃诼?lián)想已經(jīng)10年了，曾經(jīng)在聯(lián)想管理學(xué)院、FM365、創(chuàng)新設(shè)計(jì)中心、戰(zhàn)略研究室以及大中華區(qū)渠道銷售部擔(dān)任過運(yùn)營(yíng)高級(jí)經(jīng)理、店面規(guī)劃建設(shè)總監(jiān)等職，現(xiàn)在是聯(lián)想大中華區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃顧問。

65歲的柳傳志前一天剛從美國(guó)開完董事會(huì)回來，全世界都已經(jīng)知道他又復(fù)出做聯(lián)想董事長(zhǎng)了，原董事長(zhǎng)楊元慶則將接替CEO阿梅里奧的職位。此前的1月8日，聯(lián)想宣布了一攬子壘球重組計(jì)劃，全球裁員2500人，占總員工數(shù)的11％。

“‘楊柳’組合打響聯(lián)想保衛(wèi)戰(zhàn)”，網(wǎng)絡(luò)媒體的標(biāo)題如是說。

大調(diào)整的背景是聯(lián)想陷入史無前例的虧損。截至2008年12月31日的第三季度，聯(lián)想虧損9670萬美元。財(cái)報(bào)顯示，這一數(shù)字還是在聯(lián)想當(dāng)季銷售成本比上年同期減少5.75億美金，銷售、行政、研發(fā)等費(fèi)用同比壓縮了超過8000萬美元之后所取得的。大幅的成本壓縮還是未能沖抵相比上年同期超過9億美金的銷售額銳減。

盡管聯(lián)想強(qiáng)調(diào)還手握13億美元現(xiàn)金，離危險(xiǎn)的境地很遠(yuǎn)。當(dāng)外界追問聯(lián)想何時(shí)能重新贏利時(shí)，聯(lián)想也回答，“橫向與行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，聯(lián)想將在一年內(nèi)成功?！钡?008年聯(lián)想發(fā)貨量增長(zhǎng)8％，相比宏碁發(fā)貨量增長(zhǎng)53％，惠普和戴爾發(fā)貨量分別增長(zhǎng)13％和11％，是同行業(yè)增長(zhǎng)率最低的企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)遠(yuǎn)未見底的情況下，2010年贏利的目標(biāo)何其容易。

當(dāng)年聯(lián)想對(duì)IBM的PC業(yè)務(wù)志在必得的重要理由是，有信心把這一大塊毛巾中的水分“擰”出來。當(dāng)時(shí)的IBM PC業(yè)務(wù)毛利潤(rùn)率還高于聯(lián)想，凈利潤(rùn)率卻為負(fù)。但4年過去了，我們還是只能看到規(guī)模的變化，看不見聯(lián)想贏利能力回歸至原有水平的跡象。

收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想的年銷售額由200億港元增長(zhǎng)為170億美元，去年它以167.8億美元的年收入首次進(jìn)入《財(cái)富》全球500強(qiáng)，排名第499位；全球PC市場(chǎng)的排名由第9位升至第3，又滑至第4，市場(chǎng)份額由2.2％漲至7.8％，最新的Gartner數(shù)據(jù)是7.1％。

另一方面，老聯(lián)想的凈利潤(rùn)率保持在4.5％—7％之間，國(guó)際化之后，聯(lián)想凈利潤(rùn)率的季度峰值也才到3.1％。楊元慶所言“低于4％收購(gòu)不算成功”的目標(biāo)不僅未達(dá)到過，反而漸行漸遠(yuǎn)——2008年三季度，大中華區(qū)是聯(lián)想四大區(qū)中唯一贏利的市場(chǎng)，贏利9700萬美元，美洲區(qū)虧損3300萬美元，歐洲、中東和非洲區(qū)總計(jì)虧損8300萬美元，亞太區(qū)最近兩年一直虧損，這一季度虧損加大至4800萬美元。4年來，聯(lián)想中國(guó)每年都要拿出幾千萬美元甚至上億美元彌補(bǔ)海外業(yè)務(wù)的虧損。

并購(gòu)使聯(lián)想獲得了一個(gè)大舞臺(tái)，但這個(gè)舞臺(tái)除了無休止的“虹吸”聯(lián)想中國(guó)的利潤(rùn)之外，還給聯(lián)想帶來了什么?其文化、能力、氣質(zhì)等內(nèi)核層面是否因此而發(fā)生了改變?當(dāng)我們?cè)噲D探究這一問題時(shí)發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想這些年逐夢(mèng)的代價(jià)，是內(nèi)部可貴傳統(tǒng)、凝聚力和創(chuàng)業(yè)精神的丟失，代之而起的是“四不像”的新文化，是大量中流砥柱的無奈離開，因?yàn)檎虾蛧?guó)際化令他們失去了自己的舞臺(tái)；是中國(guó)區(qū)堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的松動(dòng)；是老聯(lián)想變革、創(chuàng)新能力的褪化。

危機(jī)中的聯(lián)想須回到那個(gè)根本性的提問：聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟是什么?

天壤之別的文化差異

在楊元慶看來，并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)4年(從收購(gòu)正式完成時(shí)起)，聯(lián)想基本得到了自己當(dāng)初想要的東西(參見附文《聯(lián)想逛夢(mèng)的成本》)。企業(yè)規(guī)模、營(yíng)利能力、品牌擴(kuò)展、管理能力，國(guó)際化的董事會(huì)和管理層，是楊元慶多次列出的聯(lián)想國(guó)際化所得，他認(rèn)為聯(lián)想這4年實(shí)現(xiàn)了“從土生土長(zhǎng)的中國(guó)品牌到全球知名的世界品牌，從一個(gè)只會(huì)管理中國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)到全球運(yùn)營(yíng)的躊國(guó)公司”的跨越。

暫時(shí)的，至少營(yíng)利能力應(yīng)該從上述列舉中刪去。時(shí)間將給出證明，聯(lián)想也許已經(jīng)失去了更多。

比如，一些可貴的企業(yè)文化在聯(lián)想內(nèi)部已經(jīng)難見蹤影了：個(gè)人奉獻(xiàn)精神，以企業(yè)為大家庭的親情文化，艱苦奮斗的主人翁精神，發(fā)揮主動(dòng)性的創(chuàng)業(yè)精神等等。

“現(xiàn)在聯(lián)想的價(jià)值觀挺global(國(guó)際化)的，比如‘創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，誠(chéng)信、共享’，‘贏’的文化，客戶導(dǎo)向，‘今天你微笑了嗎’等等，都沒有錯(cuò)。”吳玲偉對(duì)《商務(wù)周刊》說，“但員工的歸屬感卻減少了。我不知道這是不是一種必然，也許是國(guó)際化的一種代價(jià)?！?/p>

顯而易見的是，聯(lián)想在中國(guó)PC市場(chǎng)長(zhǎng)年稱霸，其獨(dú)特的滓然一體的企業(yè)文化、管理風(fēng)格與流程功不可沒。與其他中國(guó)企業(yè)相比，老聯(lián)想在管理上更規(guī)范，更強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。同時(shí)，這又不妨礙聯(lián)想“以人為本”的一面。聯(lián)想高級(jí)副總裁劉軍早年曾經(jīng)拒絕康柏的超高薪“挖角”，每天騎自行車上下班也愿意待在聯(lián)想，很大程度上，這是因?yàn)槔下?lián)想可以給有才華、有理想的年輕人以無限寬廣的職業(yè)空間和舞臺(tái)，而有志之士也愿意不計(jì)較個(gè)人一時(shí)的得失，將企業(yè)作為自己的事業(yè)來做，公司與個(gè)人的關(guān)系可以進(jìn)入一種水漲船高的良性循環(huán)。沒有這種文化，聯(lián)想難以打造出它引以為豪的“斯巴達(dá)克”方陣，楊元慶也不可能30歲便獨(dú)掌微機(jī)事業(yè)部大權(quán)。

但另一方面，不可否認(rèn)的是，聯(lián)想在企業(yè)文化整合的能力方面，從來就缺乏證明。早年聯(lián)想多元化時(shí)期，在收購(gòu)漢普、亞信、贏時(shí)通等公司，以及與冠群(AC)、AOL等成立合資公司之后，總會(huì)把聯(lián)想的一班人馬和相應(yīng)的工作方式注入被收購(gòu)公司，并以“輸出聯(lián)想文化”為豪。結(jié)果這些收購(gòu)?fù)瓿珊蠖及l(fā)生嚴(yán)重的文化沖突，聯(lián)想頻頻被人指責(zé)“以制造業(yè)的文化”管理網(wǎng)絡(luò)人才、軟件人才或者咨詢業(yè)務(wù)，最終，這些業(yè)務(wù)在聯(lián)想統(tǒng)統(tǒng)沒有生根發(fā)芽。

很難說如今聯(lián)想企業(yè)文化的改變與國(guó)際化有多大的關(guān)系。有人認(rèn)為，在國(guó)際化之前，聯(lián)想的企業(yè)文化導(dǎo)向就已經(jīng)發(fā)生了微妙的變化，標(biāo)志之一便是那篇很著名的帖子《聯(lián)想不是家》，它使很多聯(lián)想人醒悟：公司與個(gè)人之間是一種利益關(guān)系，不要把公司當(dāng)成家。

但吳玲偉認(rèn)為，從一家本土企業(yè)變成一家國(guó)際化企業(yè)，文化的沖突是必然的，需要妥協(xié)、開放，這幾年聯(lián)想兼容并蓄地吸納了戴爾、IBM的文化，在這個(gè)過程中聯(lián)想原來的文化必然被削弱，“你真的拿聯(lián)想原來的文化去做國(guó)際化肯定不可能，它適應(yīng)不了”。

在任何公司并購(gòu)的情形下，要將兩家文化、語言和薪酬結(jié)構(gòu)方面差別巨大的公司整合到一起，企業(yè)文化和組織的融合都會(huì)是令人頭疼的難題。而且，聯(lián)想并購(gòu)IBM PCD還涉及到東西方人的文化沖突，更是難上加難。前宏基董事長(zhǎng)施振榮向《商務(wù)周刊》坦承，宏基一路過來并購(gòu)康點(diǎn)(Counterpoint)電腦、Altos與德州儀器筆記本電腦事業(yè)部，都不算成功，原因就是遇到很大的文化沖突。在施振榮看來，聯(lián)想并購(gòu)IBM PC的量級(jí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大干宏基當(dāng)初的并購(gòu)，“考題的挑戰(zhàn)不一樣，他們選擇的考題困難度比我們高很多”。

前宏碁電腦國(guó)際股份有限公司總經(jīng)理陳友忠也認(rèn)為，兩家企業(yè)如果文化不同，其反差會(huì)體現(xiàn)于各種日常的工作生活中，很多時(shí)候，這些反差不可避免會(huì)被放大。比如宏碁早年剛收購(gòu)Altos之后，宏基在墨西哥開會(huì)，飛機(jī)上，他和他的上司盧宏鎰坐經(jīng)濟(jì)艙，而向盧宏鎰匯報(bào)的Altos地區(qū)經(jīng)理卻坐頭等艙，因?yàn)锳Ros的格調(diào)如此。

與此情形類似，雖然楊元慶和阿梅里奧通過在公司內(nèi)部的乒乓球比賽中配合雙打等方式試圖傳遞兩人之間合作沒有問題的信號(hào)，但有聽眾對(duì)《商務(wù)周刊》說，在一次EMBA的講座上，柳傳志曾經(jīng)提到一個(gè)故事，有一次，阿梅里奧找他一個(gè)朋友來新聯(lián)想負(fù)責(zé)HR工作，他并沒有就此事向董事長(zhǎng)楊元慶報(bào)告。后來在一次高層會(huì)議上，該人士竟當(dāng)著董事長(zhǎng)的面把腳擱到桌子上，此時(shí)楊元慶甚至還不認(rèn)識(shí)這位下屬。

收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想為了兩家企業(yè)的融合而強(qiáng)調(diào)的“職業(yè)化”，以及原IBM PCD中國(guó)區(qū)“大國(guó)企”一樣的企業(yè)文化，與老聯(lián)想的文化有著巨大反差。一位原聯(lián)想員工回憶與IBM做業(yè)務(wù)流程整合時(shí)的兩點(diǎn)較深印象，一是IBM員工的工作思路是服從任務(wù)，主動(dòng)性小，做事情先提資源，沒有資源干不了，聯(lián)想員工普遍覺得對(duì)方“等、靠、要”，“對(duì)付工作”，沒有主動(dòng)性去改變現(xiàn)狀，反過來IBM老人則指責(zé)聯(lián)想員工隨意性強(qiáng)，“老是變來動(dòng)去的成天折騰”，二是雙方的心態(tài)有著天壤之別，IBM員工待遇優(yōu)厚工作相對(duì)清閑，到了聯(lián)想后有種失落感，而聯(lián)想員工更會(huì)有不平衡感。

前聯(lián)想全球戰(zhàn)略顧問王楠認(rèn)為，聯(lián)想當(dāng)初收購(gòu)時(shí)。做好了接納業(yè)務(wù)的準(zhǔn)備，但沒有做好應(yīng)對(duì)公司政治的準(zhǔn)備，最后帶來了太復(fù)雜的人際關(guān)系。他對(duì)《商務(wù)周刊》說：“我對(duì)IBM、戴爾的人非常尊重，但跟他們打過交道之后，我覺得他們沒有一種拼命干的精神，還有的拿錢不干事兒，甚至是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。這樣的話，把企業(yè)真正當(dāng)命來做的，就是想玩命也不知道往哪玩啊，整個(gè)體系不給我玩命的機(jī)會(huì)?！?/p>

在同語種公司之間，不同的企業(yè)文化尚難以融合，不同語種之間，更是文化融合面臨的一道難以逾越的屏障。

2005年楊元慶宣布“我們將把英語作為新聯(lián)想的官方語言”之后，聯(lián)想的人才引進(jìn)導(dǎo)向發(fā)生變化，原先聯(lián)想選擇人才時(shí)將業(yè)務(wù)能力放在第一位，后來英文成為一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，聯(lián)想引進(jìn)了很多英文好但業(yè)務(wù)能力并不強(qiáng)的人才，比如許多留學(xué)回來的“海歸”，深受“打工文化”的熏陶，很多人既對(duì)聯(lián)想沒有太深的感情，又缺乏責(zé)任心和敬業(yè)精神。事后證明，人才結(jié)構(gòu)的突然變化對(duì)于老聯(lián)想的企業(yè)文化影響極大。

許多老聯(lián)想人在新的文化環(huán)境中自然而然產(chǎn)生失落感，覺得發(fā)展職業(yè)空間變小?！白尨蠹胰W(xué)英文，你再怎么學(xué)，三四十歲的人也不如那些留學(xué)回來的人啊?！甭?lián)想內(nèi)部人士吳平說。

前聯(lián)想高級(jí)副總裁藍(lán)燁告訴《商務(wù)周刊》，在新聯(lián)想，跨語言和跨文化的挑戰(zhàn)對(duì)他來說很大，他舉例說：“聽和寫還能勉強(qiáng)湊合，但開會(huì)的時(shí)候我對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的理解表達(dá)不出來，可能我有10分的能力，只能發(fā)揮出5成來，這確實(shí)是個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題?！?/p>

薪酬結(jié)構(gòu)是導(dǎo)致企業(yè)文化融合困難的另一障礙。古語說“不患寡而患不均，不患貧而患不安”，據(jù)《商務(wù)周刊》所知，中外員工之間的待遇和工作量的倒掛，以及2006年聯(lián)想薪酬委員會(huì)大幅提高董事長(zhǎng)楊元慶及董事的薪金(由前一年度的1270萬港元升至1.75億港元，激增12.8倍，楊元慶和兩任外籍CEO占據(jù)了其中的絕大部分)，曾經(jīng)是聯(lián)想某副總裁憤而離職的原因之一。“中外不均也就罷了，憑什么中中之間也不均?!”當(dāng)時(shí)該人士對(duì)本刊記者說。

前聯(lián)想人士馬志清回憶，聯(lián)想國(guó)際化后空降了很多“對(duì)業(yè)務(wù)并不是很懂，薪水高、職位高，又沒辦法溝通”的高管，而中國(guó)人又不能適應(yīng)外國(guó)人積極溝通的工作氛圍，所以產(chǎn)生很多矛盾。

上一季度財(cái)報(bào)顯示，新聯(lián)想的美國(guó)雇員為2000人，員工總福利為2461萬美元；而中國(guó)區(qū)的雇員為1.68萬人，員工福利僅為2746萬美元。也就是說，美國(guó)雇員的人均福利成本是中國(guó)雇員的8倍左右。但大中華區(qū)這些年一直是贏利的，美洲區(qū)則常年虧損。

當(dāng)一個(gè)組織中充滿了理想主義的奮斗精神時(shí)，物質(zhì)報(bào)酬的不均尚會(huì)被放在第二位，但當(dāng)只有一部分人這么想時(shí)，他們會(huì)變成組織內(nèi)的異類或瘋子。一位去年離職的前聯(lián)想渠道銷售部高管對(duì)記者說，聯(lián)想這幾年引進(jìn)了很多職業(yè)經(jīng)理人，講的是職業(yè)化，很多老員工都不適應(yīng)?！八麄兒臀覀兊乃季S完全不一樣，你要跟他們講什么奮斗或奉獻(xiàn)精神，他會(huì)覺得你是不是頭上長(zhǎng)包啊?怎么會(huì)這么想問題?！?/p>

而一個(gè)組織的價(jià)值觀發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)，類似的“劣幣驅(qū)逐良幣”效應(yīng)還會(huì)傳導(dǎo)到以它為核心的生態(tài)系統(tǒng)中。在“大聯(lián)想”體系內(nèi)，渠道商們的憤憤不平隨處可聞。聯(lián)想分銷系統(tǒng)的經(jīng)銷商張能告訴《商務(wù)周刊》：“我覺得聯(lián)想內(nèi)部文化上需要一次大的洗禮，起碼應(yīng)該搞一次整風(fēng)。從渠道端看，聯(lián)想這四五年間確實(shí)有急功近利存在，你一個(gè)總監(jiān)一年三四十萬的工資，是!按照‘國(guó)際企業(yè)’的標(biāo)準(zhǔn)這不算高，但問題是你帶的渠道還是一幫‘游擊隊(duì)’啊!我們一年十幾號(hào)人辛苦到頭也才掙這么點(diǎn)兒，怎么跟你玩?”

師傅才下課，學(xué)生早跑光了

幾年前，聯(lián)想大批引入外籍職業(yè)經(jīng)理人，其主要目的是“學(xué)習(xí)國(guó)際企業(yè)慣例運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)”。聯(lián)想多次強(qiáng)調(diào)自己已經(jīng)是一家國(guó)際化的公司，其標(biāo)志之一便是高管團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化。2005年底，聯(lián)想挖來前戴爾全球副總裁阿梅里奧做CEO后，國(guó)際空降兵一度占據(jù)了聯(lián)想17名高級(jí)副總裁中的9席。

但4年之后，一個(gè)意料之外的結(jié)果卻是，當(dāng)外來經(jīng)理人因“合同到期”離開聯(lián)想之時(shí)，眾多正值當(dāng)打之年的聯(lián)想本土骨干也早已掛冠而去。到2009年2月聯(lián)想宣布阿梅里奧將卸任CEO時(shí)，《商務(wù)周刊》驚訝的發(fā)現(xiàn)，兩年前采訪的6位聯(lián)想高層中，竟只剩下陳紹鵬一人還在聯(lián)想集團(tuán)任職。

除去退休或內(nèi)部隱退的高管，不完全統(tǒng)計(jì)，十多位聯(lián)想的集團(tuán)高級(jí)副總裁、副總裁級(jí)高管，比如呂巖、藍(lán)燁、陳文暉、張后啟、張暉、洪月霞、郭明磊、宋紅、劉旦、王楠、王鶴齡、劉毅、馬俊等，

已經(jīng)在最近3年中從聯(lián)想離職。這其中，藍(lán)燁是聯(lián)想這些年強(qiáng)大銷售體系的操盤手；呂巖、陳文暉是聯(lián)想內(nèi)部的才子，屢屢挽救瀕危業(yè)務(wù)；張暉是聯(lián)想消費(fèi)筆記本業(yè)務(wù)的掌舵人；張后啟是聯(lián)想內(nèi)部“最懂雙模式”的人，曾執(zhí)掌老聯(lián)想最重要的決策支持部門企劃部。

這些領(lǐng)軍人物的離開往往會(huì)直接導(dǎo)致聯(lián)想其他中高層人才的流失，比如藍(lán)燁干去年下半年便帶領(lǐng)6名聯(lián)想舊將加盟聯(lián)想的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方正科技。業(yè)界甚至劃出了聯(lián)想舊將的幾個(gè)聚集點(diǎn)：大聯(lián)想系的弘毅投資、聯(lián)想移動(dòng)和前聯(lián)想高級(jí)副總裁俞兵去年創(chuàng)辦的騰創(chuàng)科技，以及方正科技、海爾電腦、三星等。

師傅才“下課”，學(xué)生早跑光了。一位業(yè)內(nèi)人士感嘆說：“聯(lián)想的人才厚度雖然很厚，但這么大批的走人，確實(shí)太動(dòng)根基了。”

這些人才離開聯(lián)想往往是出于多方面因素的綜合考慮，比如上述文化沖突，或者公司政治，或者新行業(yè)、新機(jī)會(huì)的誘惑，但值得深入分析的，是另一類因?yàn)閲?guó)際化本身而導(dǎo)致的人才流失。

這分為兩種情況，一種是合并之后的整合導(dǎo)致部分老聯(lián)想高管失權(quán)或致出局，另一種則是外派干部水土不服，又沒有退路，只好離開。

“唯一的感覺是亂”

據(jù)本刊所知，2005年5月聯(lián)想完成收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)后，相當(dāng)多中國(guó)區(qū)高管在組織整合中成了犧牲品。由于并購(gòu)之前聯(lián)想會(huì)講英語的人很少。更不要說有在海外生活工作的經(jīng)歷，因此從整合一開始。中國(guó)區(qū)干部便處于崗位競(jìng)爭(zhēng)中的不利位置。據(jù)一位原聯(lián)想人士回憶，整合開始后，中國(guó)區(qū)各業(yè)務(wù)板塊都派人去和IBM對(duì)接，“兩邊談，誰談的好誰主導(dǎo)整合，”他說，“結(jié)果中國(guó)人明顯處于下風(fēng)，中國(guó)區(qū)很難找到一個(gè)從業(yè)務(wù)、方案設(shè)計(jì)的思路等方面能說過對(duì)方的，因?yàn)槟銢]做過國(guó)際業(yè)務(wù)，外語都說不好，大宗產(chǎn)品各地什么情況，人家是什么方式運(yùn)作，有什么認(rèn)證，哪些手續(xù)環(huán)節(jié)程序，你都不知道，說不出個(gè)所以然，當(dāng)然只好交權(quán)了?！?/p>

在操作中，整合遇到的第一道難關(guān)，是兩家公司的組織方式和架構(gòu)完全不一樣。作為一家中國(guó)公司，聯(lián)想擅長(zhǎng)“集權(quán)管理”，比如它有很強(qiáng)勢(shì)的企劃部，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)參謀班子幫助CEO管理公司，而國(guó)外公司推行的是“授權(quán)管理”，即上級(jí)老板會(huì)給一個(gè)團(tuán)隊(duì)布置一些指標(biāo)，然后放手讓他們?nèi)ジ?，老板只看業(yè)績(jī)，不干涉別的事。

其次，兩家公司對(duì)組織職能的理解也不一樣。比如對(duì)于同—個(gè)詞“marketing”(市場(chǎng)營(yíng)銷)，在聯(lián)想的雙業(yè)務(wù)模式中，R模式以客戶營(yíng)銷為主，T模式以產(chǎn)品營(yíng)銷為主，相應(yīng)的，marketing被整合在銷售部門或者產(chǎn)品部門中。但I(xiàn)BM沒有雙模式的概念，“IBM組織中提到marketing的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他有的時(shí)候指的是廣告，有的時(shí)候講的是產(chǎn)品，非?；靵y，沒有—個(gè)很清晰的定義”。

聯(lián)想的T模式已經(jīng)把marketing整合到產(chǎn)品部門去了，而IBM的產(chǎn)品部門一點(diǎn)marketing都不涉及，“真的是個(gè)純產(chǎn)品管理部門”。在這樣的知識(shí)背景下，組織和流程整合工作之難常令人焦頭爛額。

一位聯(lián)想內(nèi)部人士回憶說，整個(gè)全球整合的過程，他唯一的感覺是“亂”，尤其是流程梳理，“按說應(yīng)該有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的項(xiàng)目組來推進(jìn)此事，但當(dāng)時(shí)感覺就是各搞各的，供應(yīng)鏈、研發(fā)、產(chǎn)品、營(yíng)銷各自派一撥人到那邊去對(duì)接，缺少了統(tǒng)一的指揮，也沒有人‘端到端’的去看業(yè)務(wù)流程”。

老聯(lián)想與IBM PCD的組織架構(gòu)整合之后，很多原來的部門消失，其職能被整合到新成立的部門，比如臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人可能會(huì)發(fā)現(xiàn)原來營(yíng)銷部門(BU)擁有的某些“4P”(產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷)職權(quán)沒有了，因?yàn)锽U“不知道被整合到哪里去了”。

一部分老聯(lián)想的干部正是因?yàn)樵谡现蟀l(fā)現(xiàn)原來在中國(guó)區(qū)所擁有的很多職權(quán)已經(jīng)喪失，而新的組織職能安排和中國(guó)區(qū)的做法完全不一樣，中國(guó)公司的管理特點(diǎn)沒辦法在新的組織中運(yùn)轉(zhuǎn)，無法發(fā)揮自己的特長(zhǎng)而感到無所適從，最終選擇離開。

2006年大舉引入戴爾團(tuán)隊(duì)之后，聯(lián)想又面臨了一個(gè)新挑戰(zhàn)：在一家企業(yè)里融合三種風(fēng)格的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)流程。

“還沒有跟IBM融合好，聯(lián)想內(nèi)部還沒有建立起一個(gè)橋梁的時(shí)候，戴爾人又進(jìn)來了?！眳瞧秸f，“IBM的人跟戴爾的人起碼在語言上很好溝通，上面也知道聯(lián)想中國(guó)的人確實(shí)有能力、很重要。但是不知道該怎么用這些人，一方面愿意聽他們講，另一方面又覺得他說的東西實(shí)現(xiàn)不了，特別矛盾，很多人是在那個(gè)時(shí)期離開的。”

相對(duì)聯(lián)想和IBM，戴爾的流程更加強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。但其執(zhí)行力與聯(lián)想的執(zhí)行力相比，后者強(qiáng)調(diào)個(gè)人可以發(fā)揮各種各樣的聰明才智，把一件事執(zhí)行到位，戴爾則類似一個(gè)工業(yè)化的流水線，員工按標(biāo)準(zhǔn)化的流程不斷把工作做到位，過程中不需要太多的創(chuàng)造力和思考。這也是戴爾產(chǎn)品快速定制的客觀需要，據(jù)說，戴爾式的執(zhí)行力是以每天匯報(bào)工作進(jìn)展，每天畫進(jìn)度表的方式來確保員工的單位產(chǎn)出，員工無時(shí)不背負(fù)著巨大業(yè)績(jī)壓力在工作。

聯(lián)想人士介紹，公司內(nèi)部目前還在做流程整合，“至少?gòu)牧鞒躺线€沒有完全變成一家公司”。

“在我看來，聯(lián)想收購(gòu)IBM失敗的原因，歸根結(jié)底還是文化整合的能力太差，完全喪失了對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)行的掌控權(quán)。整合后，在一個(gè)‘四不像’的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)下，不僅沒有組合聯(lián)想、IBM和戴爾三家的長(zhǎng)處，反而引入了IBM高成本低效率的供應(yīng)鏈和戴爾式缺乏戰(zhàn)略思考的急功近利?！币晃磺奥?lián)想高層對(duì)《商務(wù)周刊》說，“短板的相加，造成了‘劣幣驅(qū)逐良幣’的氛圍，這是很多操盤業(yè)務(wù)的中堅(jiān)人才流失的主要原因。”

“外派的都死在了沙灘上”

2007—2008年，是老聯(lián)想中高層離職的高峰期，其中很大一部分是外派干部?！爸袊?guó)區(qū)還好，外派的人大部分都死在了沙灘上?！币幻?lián)想內(nèi)部人士告訴記者。

2006年，聯(lián)想開始大規(guī)模從中國(guó)區(qū)輸出人才去海外市場(chǎng)“復(fù)制雙模式”，但大部分的外派干部在國(guó)際市場(chǎng)上都水土不服。吳玲偉說：“在國(guó)內(nèi)這些人做得非常好，被推到一個(gè)很高的位置，需要去掌控國(guó)際化這么大的一個(gè)局，但能不能掌控國(guó)際，這中間出現(xiàn)了gap(鴻溝)。等你再回來，國(guó)內(nèi)后面的人已經(jīng)起來了，市場(chǎng)也變了，怎么辦?只能說挺遺憾的。”

對(duì)于任何一家開始國(guó)際化的華人企業(yè)來說，人才積累都是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。陳友忠介紹，1983年開始，宏基就在德國(guó)杜賽爾多夫設(shè)分公司，管理宏基在英國(guó)、德國(guó)、西班牙和意大利等地的經(jīng)銷商，1992年開始設(shè)立宏基歐洲總部?！爱?dāng)時(shí)是大批的人馬撒出去，也不是一帆風(fēng)順，比如派出去的團(tuán)隊(duì)做得很糟糕，存貨沒管好，放賬被倒掉等等?！标愓f，“是小臺(tái)階的累積成就了一批國(guó)際化的人才，不是一步登天的。”

而今天PC行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，已經(jīng)不容許聯(lián)想像宏基早年國(guó)際化那樣，給予這些外派干部足夠的試錯(cuò)空間。

一位曾被外派的前聯(lián)想高層告訴《商務(wù)周刊》，聯(lián)想國(guó)際化人才流失的一大教訓(xùn)是“沒有給人留退路”?！奥?lián)想的國(guó)際化完全不是一場(chǎng)伏擊戰(zhàn)，而是一場(chǎng)遭遇戰(zhàn)?！彼f，“其實(shí)從前線下來的戰(zhàn)士，無論是打了勝仗還是敗仗，他的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)都是聯(lián)想國(guó)際化最寶貴的財(cái)富，遺憾的是，從若干年前喬松時(shí)代開始的聯(lián)想幾批外派人員，80％以上都已經(jīng)離開了或者正在離開，帶著‘集結(jié)號(hào)’式的悲壯?！?/p>

以今天的眼光來看，這些流失的外派干部是一批被犧牲掉的人才，因?yàn)樗麄兊碾x開主要與能力無關(guān)，而與聯(lián)想拓展國(guó)際市場(chǎng)走過的一段彎路有關(guān)。

為更清晰的表述這一段彎路，有必要先分析一下聯(lián)想國(guó)際化之初所面臨的國(guó)際業(yè)務(wù)局面。

國(guó)際化之后，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)過去在中國(guó)賴以成功的因素，比如品牌、渠道和管理模式，均不適用于國(guó)際。首先，國(guó)外很多人不知道Lenovo品牌；其次，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)自己所買的IBM PCD真的就是一個(gè)“純產(chǎn)品部門”，它沒有渠道，也沒有marketing，甚至沒有客戶資源，因?yàn)樗腞模式客戶資源(基本都是大客戶)掌握在IGS(IBM全球服務(wù)部)手里，“IBM PCD只有產(chǎn)品sales(銷售人員)，IGS才有客戶sales”。而在T模式方面，IBM更是薄弱。比如在中國(guó)，它的渠道基本都控制在六大分銷商手中，管控能力也很弱。在國(guó)際市場(chǎng)情況也類似，聯(lián)想必須重新建立T模式渠道網(wǎng)絡(luò)，在管理模式上，老聯(lián)想無論是T模式還是R模式都很強(qiáng)，但問題在這兩種模式都是建立在中國(guó)國(guó)情之下的，比如精細(xì)分銷和渠道管控的方式，當(dāng)它要被推廣到全球的時(shí)候，應(yīng)該怎么去改良，中國(guó)人不知道，外國(guó)人更不知道，因?yàn)樗麄儗?duì)這個(gè)模式本身不理解。

2005年10月，聯(lián)想開始在國(guó)際市場(chǎng)復(fù)制聯(lián)想的“雙業(yè)務(wù)模式”。在此之前，聯(lián)想曾經(jīng)請(qǐng)麥肯錫做過一個(gè)評(píng)估，但這次評(píng)估只是一個(gè)總體分析，據(jù)說它只對(duì)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行了規(guī)模大小的排序，然后認(rèn)定最大的美國(guó)市場(chǎng)和日本市場(chǎng)由于渠道結(jié)構(gòu)和中國(guó)不一樣，“不適合聯(lián)想進(jìn)入”。這次評(píng)估并沒有深入的進(jìn)行市場(chǎng)研究。隨著2005年消費(fèi)市場(chǎng)慢慢興起，宏基和惠普開始上升，聯(lián)想決定向海外復(fù)制T模式，選擇的試驗(yàn)田先是歐洲和亞太區(qū)。

結(jié)果證明，這一輪復(fù)制試驗(yàn)失敗了。2007年初，聯(lián)想一度宣布在全球推出T模式的地方都有不俗的業(yè)績(jī)，但到了2008年11月，楊元慶卻公開點(diǎn)名批評(píng)了印度及日本兩個(gè)市場(chǎng)“戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”，導(dǎo)致亞太區(qū)巨虧。聯(lián)想在歐美成熟市場(chǎng)的T模式復(fù)制也終究沒有扭轉(zhuǎn)其在財(cái)報(bào)上的虧損。一位聯(lián)想內(nèi)部人士說：“我們?cè)诿绹?guó)市場(chǎng)至今都沒有T模式?！?/p>

對(duì)于失敗的原因，吳平反思道，“我們當(dāng)時(shí)出去推的是T模式的一些表象，沒有去總結(jié)這個(gè)東西背后到底是個(gè)啥東西?！?/p>

聯(lián)想當(dāng)時(shí)想在海外復(fù)制中國(guó)T模式的4P整合營(yíng)銷，但事后看，“在全球可能只有中國(guó)一個(gè)國(guó)家可以產(chǎn)生4P整合”。比如中國(guó)區(qū)的產(chǎn)品開發(fā)(product)由總部負(fù)責(zé)，而其他3P(價(jià)格、渠道、促銷)限定在特定的區(qū)域，廠商拿返點(diǎn)去控制渠道等，這些做法在一個(gè)全球企業(yè)中卻行不通。首先產(chǎn)品研發(fā)不可能由總部開發(fā)，必須下放到區(qū)域市場(chǎng)，其次，返點(diǎn)制的渠道管控?zé)o法落地，“老外會(huì)說國(guó)外法律不允許那么做，你應(yīng)該付給代理商的賬就不能罰款、克扣等，你沒有權(quán)力去約束別人”。

在這種背景下，外派到海外市場(chǎng)的中國(guó)人原本試圖把T模式講給外國(guó)人聽懂，通過他們來操作，但最后由于外國(guó)人不接受這些做法而推進(jìn)不下去。如前所述，由于國(guó)外企業(yè)實(shí)行“授權(quán)管理”，區(qū)域老板說了算，當(dāng)時(shí)外派出去的中國(guó)人也奈何不了對(duì)方。

一位聯(lián)想內(nèi)部人士認(rèn)為，客觀來講，聯(lián)想的多位外派干部被撤回中國(guó)，有的的確是業(yè)績(jī)未能達(dá)標(biāo)。但是，除了上述職權(quán)賦予的錯(cuò)位之外，T模式要復(fù)制到國(guó)外去，必須要對(duì)整條價(jià)值鏈重新設(shè)計(jì)，重新研究營(yíng)利模式，最重要的是，需要“非常尊重”合作伙伴。她認(rèn)為要在一兩年內(nèi)摸清當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的規(guī)律，對(duì)行業(yè)趨勢(shì)和節(jié)奏做出正確的判斷，也確實(shí)勉為其難。

舉例來說，每一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)每年都有其銷量起伏的規(guī)律可循，這些參數(shù)一開始根本模擬不準(zhǔn)，需要數(shù)年的積累才能在聯(lián)想的i2供應(yīng)鏈軟件系統(tǒng)中形成可靠的模擬曲線，聯(lián)想也才能據(jù)此安排當(dāng)?shù)氐膸齑婧瓦M(jìn)行商機(jī)預(yù)測(cè)。只要是規(guī)模上量的產(chǎn)品，這個(gè)過程是難以省略的。而事實(shí)上，前些年聯(lián)想在國(guó)際消費(fèi)市場(chǎng)的商機(jī)預(yù)測(cè)上一直成問題，導(dǎo)致其在高庫存成本和高運(yùn)輸成本之間顧此失彼。

另外一個(gè)客觀困難是供應(yīng)鏈問題。聯(lián)想在中國(guó)的最重要成本是生產(chǎn)成本，供應(yīng)鏈成本很低，僅是戴爾的一半。但出了中國(guó)之后，對(duì)全球運(yùn)作并不了解，供應(yīng)鏈成本成為最重要的可變量。比如海運(yùn)成本，開始聯(lián)想找的物流商說中國(guó)到美國(guó)走海運(yùn)要6周時(shí)間，6周的貨運(yùn)期對(duì)于PC廠商來說幾乎是災(zāi)難。后來聯(lián)想請(qǐng)真正的專家做咨詢才學(xué)到一些技巧，比如找哪類船運(yùn)公司，怎么去趕船期，事先要做好什么準(zhǔn)備，“這都很瑣碎，但卻很重要”?，F(xiàn)在中美間的貨運(yùn)周期基本在3周左右。

這些緘默知識(shí)聯(lián)想都得從頭學(xué)起?！氨緛砦覀冑I了IBM覺得可以從他們那里學(xué)，但它只是個(gè)產(chǎn)品部門。它有marketing，但那個(gè)部門只是提供一些市場(chǎng)信息，它也有供應(yīng)鏈，但它的供應(yīng)鏈?zhǔn)乔谐鰜淼母a(chǎn)制造相關(guān)的一部分，所以它也不知道該怎么管理供應(yīng)鏈?！眳瞧秸f，“IBM當(dāng)初的核心競(jìng)爭(zhēng)力是技術(shù)，而PC這個(gè)行業(yè)是靠運(yùn)作掙錢?！?/p>

一刻不能停下來

吳玲偉于2004年最早參與了聯(lián)想T與R雙模式的創(chuàng)立，她認(rèn)為T模式在中國(guó)的成功有很大一個(gè)歷史原因：中國(guó)的渠道商都是“打小”就和聯(lián)想一起從無到有把PC市場(chǎng)做起來的，雙方之間有很深感情，因此他們能夠接受由聯(lián)想“坐莊”，強(qiáng)勢(shì)驅(qū)動(dòng)整條產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)作模式，有的分銷商即使先虧錢，也敢跟聯(lián)想合作?！扒篮吐?lián)想綁在一起，從文化到人與人的關(guān)系，結(jié)成了一個(gè)特別緊密的利益同盟。所以渠道也愿意聽聯(lián)想的話?！钡趪?guó)外情況完全不同，聯(lián)想與渠道之間就是平等的合作關(guān)系。很多地方渠道甚至比制造商更強(qiáng)勢(shì)。

此外，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)基本是“廠商運(yùn)作驅(qū)動(dòng)”模式，即由聯(lián)想這樣的品牌商推動(dòng)物流、賣場(chǎng)等環(huán)節(jié)，統(tǒng)一對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行促銷和推廣。聯(lián)想在中國(guó)已經(jīng)做到了領(lǐng)導(dǎo)者地位，它也有能力去影響市場(chǎng)和終端。而在國(guó)外，渠道模式呈現(xiàn)“終端為王”的特點(diǎn)——誰掌握消費(fèi)者誰就有話語權(quán)，渠道由大賣場(chǎng)和通路商控制，制造商和通路商、零售商之間的博弈關(guān)系非常強(qiáng)。而且國(guó)外專賣店極少，物流外包給第三方，廠商要鋪貨，需要先墊資。這些都導(dǎo)致聯(lián)想無法像在中國(guó)一樣去進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)的大規(guī)模市場(chǎng)運(yùn)作推廣。

國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的不一樣可以通過一個(gè)數(shù)字的對(duì)比而知。吳玲偉2004年在聯(lián)想企劃部時(shí)曾經(jīng)做過一個(gè)項(xiàng)目，試圖在美國(guó)市場(chǎng)推廣消費(fèi)業(yè)務(wù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)幾無可能。因?yàn)槊绹?guó)的消費(fèi)者習(xí)慣于去大賣場(chǎng)購(gòu)買PC或網(wǎng)上直銷，而像百思買(Best buy)這樣的賣場(chǎng)向聯(lián)想要求的返點(diǎn)(即利潤(rùn)提成)高達(dá)15—20個(gè)點(diǎn)(即產(chǎn)品價(jià)格的15％—20％)。一位渠道商告訴本刊，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)給渠道的分利最多也就兩三個(gè)點(diǎn)。

面對(duì)與中國(guó)完全不同的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，聯(lián)想第一波復(fù)制雙模式的嘗試以失敗告終。但隨后在2007年4月，聯(lián)想新成立消費(fèi)板塊，在國(guó)際市場(chǎng)重新推T模式消費(fèi)業(yè)務(wù)，這一次收效漸好。

2007年8月劉軍領(lǐng)銜消費(fèi)業(yè)務(wù)之后，張后啟、張暉、賈朝暉三位T模式專家和業(yè)務(wù)骨干分工負(fù)責(zé)消費(fèi)業(yè)務(wù)的國(guó)際拓展。與第一次不同，這次聯(lián)想進(jìn)行深入的市場(chǎng)研究后發(fā)現(xiàn)，全球的T模式和中國(guó)不一樣，需要把中國(guó)的4P整合營(yíng)銷模式之中的要素、環(huán)節(jié)重新組合。其次，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)由各區(qū)COE(卓越中心)來負(fù)責(zé)4P的全球運(yùn)營(yíng)，效率最高，因此將COE借鑒到T模式中重新進(jìn)行了設(shè)計(jì)。

然后，聯(lián)想將國(guó)際市場(chǎng)劃分為兩種情況，一種是和中國(guó)一樣，由廠商主導(dǎo)市場(chǎng)；另一種和美國(guó)一樣，由渠道主導(dǎo)市場(chǎng)，針對(duì)它們用兩種不同的運(yùn)作模式來做。這時(shí)候又出現(xiàn)一個(gè)新問題，如果要重新設(shè)計(jì)一個(gè)新的業(yè)務(wù)模式的話，必須要“端到端”的設(shè)計(jì)，但劉軍當(dāng)時(shí)的職權(quán)只能到達(dá)產(chǎn)品端，對(duì)于市場(chǎng)端和供應(yīng)鏈他雖然有想法，卻影響不了他們。因此去年聯(lián)想的消費(fèi)業(yè)務(wù)在有的市場(chǎng)增長(zhǎng)很快，但在成熟市場(chǎng)還是做不好。

聯(lián)想認(rèn)識(shí)到，按照職能部門劃分去做這件事，沒有辦法推進(jìn)。所以今年聯(lián)想走的更極端——把市場(chǎng)進(jìn)行區(qū)隔之后，在組織架構(gòu)上，劉軍的職權(quán)覆蓋“端到端”，可以調(diào)用更多資源。

但PC市場(chǎng)永遠(yuǎn)處在變化之中，現(xiàn)在的消費(fèi)業(yè)務(wù)又跟原來不一樣了。原來宏基單靠降低運(yùn)作成本就能賺錢，現(xiàn)在工業(yè)設(shè)計(jì)、外觀設(shè)計(jì)、新產(chǎn)品上市速度又逐漸重要起來?！笆袌?chǎng)不斷地在發(fā)生變化，原來在中國(guó)，聯(lián)想是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，它賣什么都有人買，但現(xiàn)在我們得在不斷變化之中去重新建立自己的能力，一刻不能停下來?！眳瞧秸f。

中國(guó)區(qū)美麗外表下的兇險(xiǎn)

文化融合、組織整合和開拓國(guó)際業(yè)務(wù)牽扯了聯(lián)想太多的精力和資源，而巨大的壓力轉(zhuǎn)嫁也使一向堅(jiān)實(shí)的中國(guó)區(qū)出現(xiàn)了健康方面的隱患。

截至2008年底的第三財(cái)季，聯(lián)想美洲區(qū)、歐洲中東和非洲區(qū)、亞太區(qū)市場(chǎng)全面虧損，大中華區(qū)雖然貢獻(xiàn)了集團(tuán)總銷售額的45％，但銷售量仍同比下降了7％，銷售額下降了6.5％。這是一個(gè)不妙的預(yù)兆。

如前所述，國(guó)際化之后，中國(guó)區(qū)一直是聯(lián)想堅(jiān)實(shí)的大后方。它以高達(dá)6％左右的凈利潤(rùn)率補(bǔ)貼著其他地區(qū)經(jīng)常為負(fù)的凈利潤(rùn)率，以36％左右的收入貢獻(xiàn)著超過50％的利潤(rùn)。4年來，聯(lián)想中國(guó)每年都要拿出幾千萬美元甚至上億美元彌補(bǔ)海外業(yè)務(wù)的虧損。

在2008年第三季度之前，中國(guó)區(qū)的利潤(rùn)還都能“接住”海外的虧損，比如之前的第二季度，聯(lián)想在歐洲區(qū)運(yùn)營(yíng)虧損2720萬美元，亞太區(qū)運(yùn)營(yíng)虧損2320萬美元，大中華區(qū)雖然增長(zhǎng)明顯放緩，但其1.08億美元的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)仍可以抵消海外的虧損，使集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)2966萬美元。

“如果中國(guó)區(qū)業(yè)績(jī)?cè)偻滦校锹?lián)想肯定接不住國(guó)際業(yè)務(wù)的虧損，后果不堪設(shè)想?！币晃挥⑻貭柸耸繉?duì)本刊說。

但這種風(fēng)險(xiǎn)并非不存在?！拔艺J(rèn)為如果單純是國(guó)際業(yè)務(wù)出問題，聯(lián)想不可能有這么大的調(diào)整。”聯(lián)想經(jīng)銷商人士張能說。

有聯(lián)想內(nèi)部人士向《商務(wù)周刊》透露，這幾年阿梅里奧給了中國(guó)區(qū)很大的空間，但前提是業(yè)績(jī)要好。他認(rèn)為，“壘球業(yè)績(jī)的包袱過大的背在了中國(guó)區(qū)的身上，使中國(guó)區(qū)美麗的外表下隱藏了潛在的風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

最大的風(fēng)險(xiǎn)，恐怕就是在業(yè)績(jī)壓力下“大聯(lián)想”分銷體系的動(dòng)搖。

3月4日，網(wǎng)上一篇《聯(lián)想改革“壓”向中關(guān)村》的帖子稱，聯(lián)想內(nèi)部最新的業(yè)績(jī)考核措施是：如果第四季度銷售任務(wù)不能完成指標(biāo)的80％，該地區(qū)或部門的負(fù)責(zé)人將被免職。“中關(guān)村商家建議聯(lián)想在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)不斷縮小的情況下，應(yīng)更多注重產(chǎn)品本身，平衡分配廠商與渠道的利益?！?/p>

本刊從聯(lián)想內(nèi)部人士和經(jīng)銷商處了解到，這兩年，聯(lián)想渠道、分銷體系的壓力極大?！懊磕甓家罂煊诖笫械母咚僭鲩L(zhǎng)，但是到底怎么增長(zhǎng)的呢，是不是苦練內(nèi)功而實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)，還是不按客觀規(guī)律做事，不斷去強(qiáng)壓別人?”一位聯(lián)想內(nèi)部人士說，“過于強(qiáng)調(diào)短期業(yè)績(jī)，一定會(huì)有過于激進(jìn)的做法，喪失良性的競(jìng)爭(zhēng)力和客戶關(guān)系建設(shè)，就像一個(gè)人跑得太急了，行為一定會(huì)扭曲。2008年遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)，一開始還那么高的目標(biāo)，很多渠道商都急了?！?/p>

“市場(chǎng)沒在那，產(chǎn)品沒辦法和別人PK的時(shí)候，你通過渠道和營(yíng)銷的方式去硬搞，傷害特別大，傷到底了渠道就不跟你玩了。”馬志清說，“銷售手段再厲害，這東西也不長(zhǎng)久?！?/p>

張能有同樣的觀點(diǎn)，而且他認(rèn)為聯(lián)想這幾年在中國(guó)區(qū)積累的問題還沒有完全暴露出來。“聯(lián)想內(nèi)部從理念，行為方式和以前都發(fā)生了巨大的變化，有點(diǎn)不可控了。聯(lián)想的一名銷售總監(jiān)一年的工資是一家渠道商的純利，銷售是拿提成的，這些人有這么大的權(quán)力和利益，可想而知他傳遞下來的有沒有短期行為和利益導(dǎo)向?！彼f，“要么產(chǎn)品不能及時(shí)推出，要么推出以后一段時(shí)間你根本就下不了單訂不了貨。等一到貨呱唧一下壓力又特別大，只能往底下壓，使勁用你渠道去弄，弄不動(dòng)了把你碾碎了，用一撥新的渠道?！?/p>

他說，幾年前他和一些同行就覺得這肯定不對(duì)路子，但利益綁在一起，還必須得和聯(lián)想往下走，“現(xiàn)在的問題是聯(lián)想給不了你前幾年的利益了，你還要承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，那誰都要給自己找出路”。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這兩年晨拓、祥玉、大時(shí)空、三星博文、天雄，駟騎高新等聯(lián)想核心渠道商紛紛退出聯(lián)想體系或企業(yè)自身陷入停頓的重要原因，便是聯(lián)想不斷調(diào)整的渠道政策使得旗下的渠道不堪重負(fù)、傷筋動(dòng)骨，紛紛由分銷模式向客戶模式轉(zhuǎn)型，或轉(zhuǎn)做其他品牌業(yè)務(wù)。據(jù)說，一度北京地區(qū)聯(lián)想旗下原本多達(dá)10家的核心分銷商，僅剩下北緯機(jī)電和銳力創(chuàng)新兩家。

但吳平指出，聯(lián)想的渠道商還是“轉(zhuǎn)行得多，叛逃得少”，這說明市場(chǎng)發(fā)生的轉(zhuǎn)變，使分銷渠道老化了。“特別是1至3級(jí)市場(chǎng)，發(fā)生了結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變，原來PC廠商都是走大分銷，現(xiàn)在慢慢都走賣場(chǎng)了，但聯(lián)想傳統(tǒng)上是通過分銷商與賣場(chǎng)合作，不敢直接跟賣場(chǎng)合作，它有歷史包袱。但惠普從零開始，它不怕?！彼f，“而且聯(lián)想的渠道太多了，聯(lián)想即使不壓貨，他們之間也互相能把價(jià)格打下來，因?yàn)樗鼈兪前吹貐^(qū)來區(qū)隔的，炒貨、竄貨聯(lián)想控制不住。”

“我覺得這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)來得正是時(shí)候，可以讓聯(lián)想有機(jī)會(huì)去反思它這幾年急速奔跑下的一些隱患，然后去調(diào)整，好好的苦練內(nèi)功，把好多東西放到一個(gè)正確的位置上去，這樣你才能做長(zhǎng)跑選手?！眳橇醾フf。