在1999年6月一個陽光燦爛的午后，上海百盛購物中心外，一些身材高挑、穿著淡棕色裙子的模特在臨時天橋上魚貫而出，向臺下專注的女性觀眾展示著露華濃最新一季的流行色。

但是，與此刻同時進(jìn)行的歐萊雅為其美寶蓮品牌所做的“秀”相比，她們的努力黯然失色——

在激烈的節(jié)奏中，兩個身著銀光服裝身材修長的模特在舞臺上熱舞，音樂的間歇，化妝造型師在模特臉上涂抹油彩，同時，銷售人員發(fā)起一連串語言攻勢：“想要追趕紐約的時尚潮流，請選擇美寶蓮!”

這正是美寶蓮品牌活動的重點所在，活動被置于一副紐約摩天大樓的舞臺背景下，向中國消費者傳遞出他們中意的信號：要美麗，但需要那種緊跟國際化潮流的美麗。

事實上，美寶蓮品牌正在歐萊雅的品牌改造戰(zhàn)略中完成環(huán)球之旅。

3年前，歐萊雅以7.58億美元收購美寶蓮，將其中低檔的品牌定位重新打造。一切從搬家開始，富有實干精神的首席執(zhí)行官歐文中將美寶蓮總部從偏僻的田納西州的孟菲斯搬到了大都會氣息濃郁的紐約，并在所有出口海外的美寶蓮產(chǎn)品商標(biāo)后，均添加“紐約”二字。于是，從美國到亞洲，尤其是中國和日本，美寶蓮成為年輕人追逐國際化時尚的必備品。人們成群結(jié)隊地購買美寶蓮的睫毛膏與唇膏，短短3年間其銷售額從3.2億美元迅速攀升到6億美元，并銷往70余個國家。

這符合歐文中為歐萊雅設(shè)定的“探險格言”：將發(fā)展視為尋找圣杯之旅，我們參與的探險將永無止境。1999年是歐文中在這個職位上的第11個年頭，期間，這位通曉四國語言的cEO憑借異國收購確立起美容業(yè)全新的發(fā)展模式：跨過文化鴻溝，用全線產(chǎn)品鍛造覆蓋各個消費群。從護膚品牌薇姿到拉爾夫·勞倫的香水，不分國界地域與文化背景的85種產(chǎn)品為歐萊雅帶來凈利潤12％的增速。多元化品牌以及針對性極強的管理和營銷，被認(rèn)為是這個源于法國的化妝品集團矗立于全球的關(guān)鍵因素。

歐萊雅因此獲得了“業(yè)內(nèi)唯一覆蓋全部細(xì)分市場的國際品牌”之評價。某種意義上，它顛覆了可口可樂那種以單一產(chǎn)品優(yōu)勢放之四海皆準(zhǔn)的做法，證明了全球化統(tǒng)一形象可以由文化背景完全不同的品牌來構(gòu)成，并引發(fā)了化妝品行業(yè)全球化的新風(fēng)尚。

對歐文中來說，1999年中國市場的發(fā)展同樣令他欣慰。這一年，歐萊雅中國轉(zhuǎn)變?yōu)橥馍酞氋Y公司，而就在美寶蓮在上海等一線城市大舉進(jìn)行品牌宣傳的兩個月前，歐萊雅專門生產(chǎn)大眾化妝品的蘇州工廠已正式投產(chǎn)。這個產(chǎn)能2千萬套的工廠出品的染發(fā)劑、粉底、睫毛膏和指甲油將供給全球市場。

但另一個被忽視的優(yōu)勢是，網(wǎng)羅本地化品牌的同時，歐文中還熱衷于親臨現(xiàn)場，探尋消費者對品牌的看法。在一次中國行中，他曾在街上攔下兩名女性，詢問其是否使用歐萊雅集團旗下品牌的護發(fā)產(chǎn)品，得到否定答案后，旋即從附近的店內(nèi)取貨贈予她們試用。

后續(xù)：至2000年，歐萊雅在中國50多個大城市成立7870家專賣店，聘用了2千名專業(yè)美容顧問，并成功推廣了歐萊雅、美寶蓮、蘭蔻、薇姿四個品牌。在此后一年，歐萊雅集團凈利潤達(dá)12億美元，同比增長19.6％，連續(xù)117年保持了兩位數(shù)的利潤增長。在中國，美寶蓮成為了唇膏市場第一大品牌。歐文中在繼續(xù)搭建品牌梯度與構(gòu)架之時。依然沒有忽視產(chǎn)品的研發(fā)。堅持每年將3％的收入投入研究領(lǐng)域，強化了歐萊雅作為“科學(xué)的”化妝品公司的形象。定位精準(zhǔn)、強調(diào)差異化的品牌策略被歐萊雅沿用至今。但在2008財年，歐萊稚經(jīng)歷了20年來首次收益下降和銷售業(yè)績增幅放緩，這無疑對歐文中的應(yīng)對蕭條的能力提出了新的挑戰(zhàn)。