內(nèi)憂外患的多重壓力之下，總經(jīng)理丁磊仍為上海通用爭取到了實施自主戰(zhàn)略的更多籌碼。

美國東部時間2009年5月30日17:00(北京時間6月1日5:00)，是美國政府留給通用汽車的最后時刻。鐘聲過后。全球第一大汽車制造商正式申請破產(chǎn)保護。作為通用在華最重要的乘用車合資公司、上海通用汽車的總經(jīng)理，丁磊卻在這一天特意將下班時間提早了一點。

他平靜地走出辦公樓，外面的世紀大道上車流如織。為了使那些車尾烙有“上海通用”的轎車屏蔽破產(chǎn)傳聞所帶來的負面影響，丁磊已忙碌了將近一年。他此刻的心境正如所有長期備戰(zhàn)的將軍一樣，當事先張揚的決定性時刻即將來臨，反而感到久違的輕松。

并沒有選擇和同事們在公司共同等待這一刻的來臨，丁通宵守在家中電視機旁，觀看美國通用汽車公司申請破產(chǎn)保護的新聞發(fā)布會。其中，首席執(zhí)行官韓德勝對通用汽車在華業(yè)務(wù)的說法，令他深感欣慰。這位臨危受命的CEO表示，通用汽車在華一切業(yè)務(wù)，包括其旗下八家合資企業(yè)，不受其在美國本土提交的庭內(nèi)重建程序申請的實質(zhì)性影響，業(yè)務(wù)運作繼續(xù)保持正常運行。

6月1日當天，包括上海通用汽車、通用中國、及通用在華最大合資方上海汽車集團在發(fā)表類似官方聲明的同時，都巧妙凸顯“通用在華業(yè)務(wù)繼續(xù)保持快速增長”的事實以維護公司聲譽。

如此快速的反應(yīng)證明各方均有備而來?！拔覀兊臏蕚涔ぷ饕膊皇沁@兩天開始的，長的已經(jīng)準備了幾個月，短的也在最近把所有東西再匯總了一下?！边@天下午，丁磊在接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時說。

但不可否認，上海通用管理層展開這一系列“準備工作”時，承受著空前壓力。成立于1997年的上海通用一度是通用汽車在華合資企業(yè)中利潤最為豐厚的一家。自2005年年產(chǎn)銷量突破100萬輛后，更是三年蟬聯(lián)中國汽車市場銷量冠軍。然而，在2008年，該公司卻出現(xiàn)了7％的銷量下滑，直接導(dǎo)致通用汽車在華整體銷量增幅首度滑落，僅增長6.1％，低于2006年的32％及2007年18.5％的增幅，并將冠軍寶座拱手相讓給大眾汽車。

上海通用深知，這份成績單不僅受累于全球性的行業(yè)衰退，也與自己在去年車型更新乏力有關(guān)。事實上，過去的一年，對上海通用自身來說猶如一場歷練。從功能導(dǎo)向轉(zhuǎn)為品牌導(dǎo)向的內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整緊鑼密鼓，這個傷筋動骨的轉(zhuǎn)型，耗費了上海通用極大精力。

然而，令人意外的是，銷量滑落不到半年，該公司業(yè)績卻迅速反彈。4月上市的雪佛蘭科魯茲一炮而紅、而上海通用明單月銷量繼4月之后再次刷新2008年以來的單月銷量紀錄。而且，在通用汽車的重組計劃中，上海通用三大核心品牌別克、雪佛蘭、凱迪拉克及一些關(guān)鍵技術(shù)將成為新通用中的核心業(yè)務(wù)。而對丁磊來說，這無疑意味著更多的機會：“我從壞消息中看到了利好，上海通用會因此獲得更大的發(fā)展空間，在重組過程中爭取到更多的資源?！彼麑Ρ究f。

從功利角度而言，蛻變后的上海通用是值得新通用引以為傲的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。而在10年前，這個16億美元的合資項目在西方飽受批評，被稱為最昂貴的賭徒押注，如今卻是通用為數(shù)不多最富有遠見的決策之一。

當然，即便如此，上海通用眼下面臨的仍是一個更為激烈的競爭環(huán)境。今年伊始，得益于中國政府切實的汽車業(yè)刺激計劃，及此前被人為壓制的剛性消費需求的疾速釋放，中國汽車市場已代替美國成為全球第一大市場。在華汽車公司重新步入集體狂歡。

上海通用令人振奮的業(yè)績發(fā)布前不久，日產(chǎn)正式宣布中國替代美國、成為日產(chǎn)全球第一大市場，而大眾在銷量也首次超越本土市場，加之宿敵豐田、本田在中級車市場的長期優(yōu)勢，以及奇瑞、吉利等本土汽車公司在低端市場日益增長的競爭力——怎樣才能在新的環(huán)境下、以新的身份脫穎而出?真正的考驗時刻，方才到來。

要對此做出有力解答，必須進一步探尋上海通用業(yè)已積累的優(yōu)勢：過去一年中，究竟是什么使上海通用在多重壓力下實現(xiàn)這種絕地反擊?

非常合資

2008年明初，丁磊參加了在美國邁阿密共有通用全球2000多位高官參加的主題為“通用下一個百年(GMNext)”的戰(zhàn)略研討會。巨大的場面和樂觀的氛圍反襯著經(jīng)營困境，丁的心中有種不詳?shù)念A(yù)感。

不久，通用汽車果然首次爆出巨虧、可能破產(chǎn)的消息。在一個陽光燦爛的下午，丁磊把自己關(guān)在辦公室里靜靜思考，腦海中思緒紛亂。

破產(chǎn)、停業(yè)、關(guān)門——無論怎樣猜測與分析，擺在他面前的依然是不可預(yù)知的未來。他唯一確信的是：作為美國工業(yè)支柱，沒有一個國家能夠忍痛放棄這個規(guī)模一千六百萬臺、支撐六百萬就業(yè)機會的國家汽車產(chǎn)業(yè)，更何況通用汽車還是美國軍事工業(yè)能源技術(shù)的重要平臺。

不可能再以舊有方式續(xù)寫榮耀了。這家在困境中煎熬太久的老牌公司，需要一場徹頭徹尾的變革?！巴ㄓ闷嚂ㄟ^何種方式浴火重生，沒有想得像今天這樣具體，但是我感覺事態(tài)肯定會走到一個極限。不可能讓工會、債權(quán)人無休止地拖下去。”丁磊說。

就在兇吉未卜的情形下，上海通用立即對內(nèi)著手啟動如下工作：尋求法律上的保證，以便一旦破產(chǎn)將負面影響降至最低，對供應(yīng)鏈和整個銷售網(wǎng)絡(luò)加強掌控，同時加快培養(yǎng)獨立自主開發(fā)能力，并準備預(yù)案，一套全方位、多層面的危機公關(guān)方案也很快形成?！笆紫龋矣H自重新翻閱了一遍合資章程。”丁磊對《環(huán)球企業(yè)家》說。

的確，想擺脫不確定性帶來的焦慮，先要使自己獲得更強大的信心。而對丁磊千人來說，信心首先來自于14年前的親身經(jīng)歷。

當時，作為上汽的年輕骨干，身在上海大眾的丁被抽調(diào)進“浦東轎車項目組”(上海通用項目談判團隊當時的稱謂)，負責質(zhì)量項目小組，同時配合技術(shù)談判小組作技術(shù)轉(zhuǎn)讓談判。由于兩國的文化觀念、法律體系迥異，合資雙方抽調(diào)出骨干，組成文本準備、產(chǎn)品工程、采購體系、營銷體系、信息系統(tǒng)、工藝技術(shù)、人力資源7個工作小組。

在這場耗時一年半的談判過程中，上汽方領(lǐng)隊胡茂元、陳虹等人對于條款的字斟句酌給他留下了不可磨滅的印象。而眼下，丁磊急需從中吸取未雨綢繆的商業(yè)智慧。即使現(xiàn)在來看，1997年3月25日簽署的《上海通用汽車有限公司合資經(jīng)營合同》，仍是合資談判中對中方有利的最佳范本。

其中最重要的幾個條款是：股東方不能隨意轉(zhuǎn)讓股份，轉(zhuǎn)讓不但要通過董事會的批準，且必須經(jīng)中國政府相關(guān)單位審批；另外，只要是合資企業(yè)架構(gòu)不變，上海通用所有品牌、技術(shù)許可永遠有效。同樣由上汽和通用50對50控股的泛亞汽車技術(shù)中心有限公司，其獨立的地位能保證合資關(guān)系出現(xiàn)任何危情，也不會影響技術(shù)輸入。

“這就是上海通用的保障?！倍±谡f。

當時，類似的多個條款難以被美國的商業(yè)文化所認同。西方輿論普遍認為，通用汽車的投資手筆過于慷慨，承諾進行技術(shù)轉(zhuǎn)讓是不理智的行為。但正是這些“可續(xù)性”條款中暗藏上海通用如今最需要的力量：獨立性。自成立以來，上海通用就一直在整合合資雙方資源，獨立控制渠道。

然而，對外界來說，當破產(chǎn)保護的現(xiàn)實日益迫近，這種獨立性漸漸模糊。要在不利的輿論環(huán)境下強化這一形象，丁磊和他的團隊需要做的，是不遺余力地向疑慮重重的消費者、經(jīng)銷商及整個中國汽車業(yè)傳遞信心。

在2008年11月舉辦的第六屆廣州國際車展上，面對神情焦慮的媒體，丁磊著力展現(xiàn)鎮(zhèn)定姿態(tài)：“你們是不是想看到我愁眉苦臉，好像壓力很大的樣子，相反，我現(xiàn)在精神狀態(tài)特別好?！钡聦嵣希影醯墓ぷ鳑_淡了丁對壓力的感受。自從破產(chǎn)消息傳出，通用中國、上海通用、上汽通用的另一家合資公司通用五菱三方的每周例會，均會針對總部消息、經(jīng)銷商、供貨商協(xié)調(diào)方案予以討論。

而對丁磊來說，與經(jīng)銷商更頻密的溝通在廣州車展之前便已開始。

“我從去年廣州車展前幾乎每個月會給他們寫一封信。”丁磊說。在信中，從通用汽車90％債轉(zhuǎn)股失敗、向美國政府申請貸款等每一個來自總部的消息，丁磊都會分析當前形勢。同時，他會闡述自己的見解，以期與對方達成共識，并最終傳遞給消費者。半年來，經(jīng)銷商習慣了這種交流，通用正式申請破產(chǎn)前一天，丁磊還接到來自經(jīng)銷商對此的溝通電話。

然而，對上海通用來說，相當關(guān)鍵的一點還在于怎樣在總部緊張狀態(tài)中，在中國市場夯實上海通用的獨立性。

幾乎是馬不停蹄，上海通用利用較為充裕的現(xiàn)金流加緊了對供應(yīng)鏈的掌控。該公司奉行獨立全球采購，雖然有-一部分零件通過總部集成的渠道獲取，但均由上海通用和海外的零部件供應(yīng)商直接簽訂合同?，F(xiàn)在，不少生產(chǎn)車型的供應(yīng)商的工裝模具甚至都開始由上海通用支付費用，或與通用其它單位共同投資，后者有權(quán)將對模具進行調(diào)度，“打造一個獨立的業(yè)務(wù)鏈系統(tǒng)，這個和跨國企業(yè)在華公司的性質(zhì)是不一樣的?！边@是半年以來，丁磊最樂于向外界傳達的消息。

自我變革

如果只需要極力維護破產(chǎn)陰影下通用旗下品牌在華聲譽，上海通用一年來的經(jīng)歷僅是個危機公關(guān)的上佳案例，但實際上，該公司經(jīng)歷了自成立以來最嚴重的運營危機。

在蟬聯(lián)中國大陸銷量冠軍的2005-2007年，上海通用逐漸確立了較為獨特的成功模式：依靠每年四至五次可靠的市場調(diào)研，找出消費需求與車型的契合點來撬動市場，這意味著市場營銷的創(chuàng)新、新車型的推出對上海通用來說尤為重要。2005年的年銷量之所以達到100萬輛，和該年在年初發(fā)布雪佛蘭品牌，并在一年中不斷推出四款全新車型緊密相關(guān)。而在2008年，上海通用真正的全新車型別克新君威、SUV昂科雷均遲至11月、12月方才推出。

事實上，上海通用的管理層早在2007年便預(yù)計公司會在2008年陷入困境，由于需要和全球研發(fā)平臺對接，上海通用的車型引進一般在上市前兩三年啟動，但到了2008年，此前的產(chǎn)品周期基本已接近尾聲。

更為始料不及的是，從4速變速箱調(diào)到6速變速箱的改款別克君越原本銷量不錯，但發(fā)往經(jīng)銷商的貨車因雪災(zāi)滯留途中，而改款的別克凱越、上海通用數(shù)年來的銷量引擎，其上市時間恰好是2008年明。

“一時間所有廣告都停了，不僅廣告費要不回來，車子的上市也被耽擱了40多天，上市就沒有熱氣了?！眲e克營銷部部長施弘告訴《環(huán)球企業(yè)家》。 在這種緊要關(guān)頭，上海通用深知，最急需安撫的是經(jīng)銷商。迫于現(xiàn)金周轉(zhuǎn)壓力，有些經(jīng)銷商開始打價格戰(zhàn)。本已受制于通用破產(chǎn)的輿論壓力。若再被價格戰(zhàn)挫傷品牌價值，公眾信任度將難以挽回。

事不宜遲。丁磊親自打電話安撫四川的經(jīng)銷商，并下調(diào)銷量指標，取消本月業(yè)績考核。同時，通過現(xiàn)場團隊摸清實際情況，制定支持經(jīng)銷商的具體方案?！凹热簧虡I(yè)廣告不能做了。就盡可能在區(qū)域上面拉動銷售。我們做了很多區(qū)域線下活動?！倍±谡f。

但上海通用認為更重要的工作在于，從去年下半年開始，逐步調(diào)整經(jīng)銷商節(jié)奏。從過去銷量權(quán)重較大的模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧骖櫰放坪头?wù)的提升，由此釋放銷量壓力。而在丁磊看來，這種調(diào)整正是上海通用史上最大力度自我革新的一個體現(xiàn)?！拔覀?nèi)ツ甑淖谥际蔷毢脙?nèi)功，把內(nèi)部系統(tǒng)整理好，把品牌都重新梳理定位。今年新產(chǎn)品一上市銷量就能迅速回升，其實絕非偶然。”丁磊如是說。

在2007年以前，上海通用的組織架構(gòu)遵循銷售、市場這種劃分邏輯，但從這年年底開始，功能導(dǎo)向改為品牌導(dǎo)向，凱迪拉克、別克、雪佛蘭和薩博四個品牌分別獨立確定自己的各種戰(zhàn)略。

據(jù)知情人上透露，早在2004年前上海通用總經(jīng)理、現(xiàn)上汽集團副董事長陳虹在任時，便已經(jīng)明確品牌獨立運營模式。但由于車型不多，耗費人力成本，而新君威、雪佛蘭科魯茲早已確定在2008年發(fā)布，因此在去年，整個團隊真正開始落實轉(zhuǎn)型。

猶如一場職業(yè)生涯的重塑。原上海通用副總經(jīng)理、統(tǒng)管銷售的孫曉東已被調(diào)回上汽集團，而原來負責銷售的施弘，成為別克品牌的全方位負責人，除了考慮銷售數(shù)字外，還要顧及未來戰(zhàn)略：“我現(xiàn)在最痛苦的就是做5年規(guī)劃、10年規(guī)劃，但這對一個品牌發(fā)展是非常非常有趣的?！笔┖胝f。

在脫胎換骨的轉(zhuǎn)型中，幾乎每個人都會面臨重新定位，其中困難可想而知?！耙驗榇蠹矣蟹N習慣性思維，要把已經(jīng)做了十年的習慣改過來，也需要一些痛苦的過程?！?/p>

為了幫助團隊更好應(yīng)對多重壓力，丁磊“隔一段時間就跟大家一起吃頓飯喝點酒，第二天他們就會像充足電一樣信心倍增?！?/p>

其實，對上海通用來說，更大的困難在于，通過這個內(nèi)部調(diào)整期，能否更好地重新梳理、定位各個品牌的內(nèi)涵、終結(jié)上海通用飽受詬病的“品牌混亂”局面?

上海通用籌建初期的產(chǎn)品定位是發(fā)展中高檔商務(wù)轎車為主，不包括私家轎車。“那時上海通用汽車和別克品牌是畫等號的。”施弘說。到了2004年初，別克已是包括君威、GL8、賽歐、凱越四個產(chǎn)品在內(nèi)的內(nèi)涵豐富的母品牌。

別克曾是上海通用將國際化品牌本土化的最佳案例，但隨著2005年雪佛蘭品牌推出，原別克旗下賽歐被劃在雪佛蘭品牌下，品牌重疊漸成燃眉之急。加之，隨著全球研發(fā)共享平臺的使用常態(tài)化，混淆的情況更屢見不鮮?！靶戮陌l(fā)動機是歐寶的?！币粋€經(jīng)銷商對本刊說。“這是一個誤解。新君威這個平臺在通用內(nèi)部有個代號，就是中高級車的全球平臺?！倍±诓坏貌浑S時對此做出解釋。

上海通用試圖運用傳統(tǒng)的營銷優(yōu)勢消除這種可怕的重疊。但別克和雪佛蘭的具體車型仍可能存在撞車危險，“目前我們還是以凱越作為入門車，今后別克和雪佛蘭之間的分工，要找到新的細分市場?！笔┖胝f。

而即使是別克品牌內(nèi)部，這種混淆也較為常見。由于近年來凱越對別克品牌的撬動效應(yīng)明顯，“甚至有人一提起別克就想到凱越，以致一些中高端商務(wù)轎車市場的客戶群流失到日系凱美瑞、雅閣去了。”某經(jīng)銷商向本刊記者反映。去年。被施弘寄予厚望的中高端轎車林蔭大道也因此表現(xiàn)乏力。

為此，去年以來，別克品牌內(nèi)部在品牌定位、產(chǎn)品規(guī)劃、內(nèi)涵梳理上做出較大調(diào)整。

別克標志的宣傳詞從“心靜思遠，志在千里”，改為“心靜思遠，志行千里”，僅一字之差，但意義全然不同。“十年前的當代精神和十年后的當代精神不同……在未來的別克車里更加強現(xiàn)代感、科技感、綜合操縱性、油耗科技內(nèi)涵?！倍±诟嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。

別克希望借助去年底上市的紅色新君威，及高端城市SUV昂科雷來平衡品牌鏈條。一方面，新君威強調(diào)駕駛功能、時尚動感的特征代表著別克面對全新市場需求的理解。另一方面，和即將上市的高端商務(wù)轎車新君悅聯(lián)手，試圖承接從凱越到林蔭大道的產(chǎn)品斷層，并借此在細分市場上與雪佛蘭品牌進一步區(qū)分。

新權(quán)勢榜

怎樣在來自不同方面的壓力下保持自身的平衡，在過去一年中，上海通用對此積累了豐富經(jīng)驗。除了抵御品牌信譽的重壓、著力展開內(nèi)部轉(zhuǎn)型，丁磊另一個重任在于：在和兩個合資方溝通中贏得更多主動權(quán)。

上海通用內(nèi)部的最高權(quán)力機構(gòu)是一個三對三執(zhí)委會，由總經(jīng)理(中方)丁磊、執(zhí)行副總經(jīng)理(外方)蘇瑞博Robert Socia、4名副總經(jīng)理(中外方各兩人)荀逸中、蔡賓和博斐(John Behnfeldt)、蔣泰瑞(Terry Johnsson)組成。重要決策均在執(zhí)委會上討論，而后中方向上汽匯報，外方向通用汽車匯報，在上汽和通用汽車之間也會召開定期溝通會。自通用陷入破產(chǎn)危機以來，上海通用加緊了三方溝通。

但溝通難度也隨之增加了。去年年底，上海通用希望延續(xù)以往傳統(tǒng)，以別克、雪佛蘭品牌贊助2009年度中國第十一屆全運會。對于正在進行品牌重塑的上海通用來說，這個機會相當重要。通常，這類能在中國獲得政治及社會效應(yīng)的贊助，通用中國總部并不阻攔。

這次，通用并非不理解事情的重要性，但迫于經(jīng)營壓力，營銷開支被迫壓縮。其時，通用汽車提前解除與高爾夫明星泰格·伍茲的代言合同，以便每年節(jié)省700萬美元。因此，負責營銷的蔣泰瑞向總部提出贊助全運會的要求被駁回，施弘事后回憶道：“我們蠻敬佩在上海通用工作的外方人員，他要回去說服他的頂頭上司，這是很有難度的?！?/p>

接下來，是中方主導(dǎo)的頻繁溝通。每周一次會議，連續(xù)三四次會議，不斷說服，通用中國總部終于給予支持，并在總預(yù)算方面較為寬松。

不錯，不斷的游說、以更強勢的話語權(quán)來提升中國市場在未來通用的地位，這是半年來上海通用、上汽集團的重要策略。其實，別克品牌之所以能夠成為新通用的核心品牌，很大程度上歸功于在中國市場一支獨秀。別克在華銷量在2006年時就已超過美國本土市場。在考慮重組方案時，通用總部極大程度地尊重和吸納了來自上海通用的意見。

中國作為消費市場，在全球版圖中的上升已是個不爭的事實，上海通用需要做的，是抓住一切機會向總部大聲強調(diào)這一點。

4月27日，通用全球內(nèi)部召開重組方案會議。其中，丁磊不僅分析了中國汽車市場未來的巨大潛力、而且明確提出在中國需要持續(xù)運用的技術(shù)，以及品牌繼續(xù)發(fā)展的規(guī)劃，包括產(chǎn)能的擴展。希望通用汽車在未來重組重新分配資源時加大對中國的支持。

事實上，這種游說能力并非短期能夠訓練，而是在多年來的磨合中逐漸提升。

2004年老款君越的開發(fā)是上海通用話語權(quán)得到體現(xiàn)的標志性事件，“車身架構(gòu)和動力總成完成后，其它基本上都是上海通用主導(dǎo)完成。在這個方面他們言聽計從，實在出于某些工程局限不能這么做，也會來跟我們商量?！倍±谡J為，從那時起，通用汽車對中國市場的判斷很大程度依賴上海通用這個合資企業(yè)對本土市場的理解。

但此后的過程仍并非一帆風順。新君威的談判整整進行了兩年有余。

2006年年中，丁磊到美國參加全球平臺委員會會議，確定引進新君威的車型方案。上海通用本打算，以這個整合了歐寶最好技術(shù)的平臺為基礎(chǔ)，由泛亞來進行同步工程協(xié)調(diào)，提供符合中國消費者習慣的別克新型中高級轎車，但這個包括通用全球副總裁魯茲先生、全球設(shè)計副總裁愛德華·威爾本在內(nèi)的全球平臺委員會卻對其方案中的某些地方表示異議。

“當時，他們一屋子的人之前都統(tǒng)一思想了，集體要來統(tǒng)一我的思想?！倍±诨貞浾f。主要的矛盾集中在外形比例和噪音隔離方面，譬如，歐洲人能從噪音里感受到駕駛樂趣，但中國人則需要一個安靜的車內(nèi)環(huán)境，這甚至已成為別克在中國特有的品牌內(nèi)涵。最終，委員會對方案的批準，是通過丁磊“滔滔不絕”的耐心說服來達到的。

事實上，上海通用一直堅持的以市場和消費需求為導(dǎo)向的策略，正是通用重生的關(guān)鍵所在。在這個意義上，上海通用未來的自主權(quán)將會更強大。不過，丁磊不敢有絲毫松懈，他對90天的重組進程高度關(guān)注，以確保三大品牌、包括技術(shù)順利轉(zhuǎn)到新通用——更重要的，則是為中國業(yè)務(wù)爭取到更多資源。