陳年最近重讀了一遍凌志軍所著的《聯(lián)想風(fēng)云》，這本總結(jié)了聯(lián)想前20年成敗經(jīng)驗(yàn)的書，是2005年初剛出版時(shí)聯(lián)想投資總裁朱立南送給他的，當(dāng)時(shí)他就“像看故事一樣隨便翻了一下”。如今，他在兩年前創(chuàng)立的凡客誠(chéng)品(北京)科技有限公司(下稱“VANCL”)，已從一天賣幾件襯衫的初創(chuàng)企業(yè)，變成了一天要處理數(shù)萬(wàn)個(gè)訂單的頗具規(guī)模的“大”公司，員工超過(guò)S00A，今年的營(yíng)業(yè)額預(yù)計(jì)將達(dá)6億元。

公司規(guī)模的突然變大，對(duì)陳年是不小的刺激：“我沒(méi)有管過(guò)這么大的企業(yè)，不論公司規(guī)模的極限、人員的極限、成長(zhǎng)速度的極限，我都是在VANCL才遇到的，構(gòu)成了極大的挑戰(zhàn)?！彪m然卓越網(wǎng)作為中國(guó)電子商務(wù)最早的探索者之一，陳年在幾年創(chuàng)業(yè)中摸索出了一些經(jīng)驗(yàn)，但在2004年出售給亞馬遜時(shí)，卓越網(wǎng)的年銷售額也不過(guò)1億多元，與現(xiàn)在的VANCL相比相差甚遠(yuǎn)。

而作為中國(guó)最具代表性的企業(yè)之一，聯(lián)想在20多年里所走過(guò)的道路充滿了中國(guó)式智慧，極具借鑒價(jià)值，陳年不僅自己認(rèn)真學(xué)習(xí)，還要求管理層都要讀《聯(lián)想風(fēng)云》。“一家企業(yè)在上規(guī)模的過(guò)程中會(huì)遇到哪些問(wèn)題，我們要學(xué)習(xí)聯(lián)想在這種關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)上是怎么處理的?！?/p>

從“跟隨”到“被跟隨”

2009年被很多業(yè)內(nèi)人士視為電子商務(wù)真正的元年，此前在中國(guó)已發(fā)展了整整十年的電子商務(wù)并沒(méi)有被傳統(tǒng)行業(yè)所理解，他們更多抱持觀望態(tài)度。陳年在年初參加全國(guó)服裝博覽會(huì)時(shí)，大多數(shù)傳統(tǒng)服裝企業(yè)還對(duì)此并不理解，現(xiàn)在則都意識(shí)到了電子商務(wù)的力量，開始正兒八經(jīng)地當(dāng)作熱點(diǎn)來(lái)談?wù)摚㈤_始嘗試。

電子商務(wù)成為熱點(diǎn)并非偶然，與經(jīng)濟(jì)大勢(shì)密不可分：金融危機(jī)影響了全球經(jīng)濟(jì)格局的變化，中國(guó)的外貿(mào)面臨挑戰(zhàn)，全世界對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的信心越來(lái)越強(qiáng)……很多人都在預(yù)言，這或許是全球經(jīng)濟(jì)體系別具深意的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而電子商務(wù)恰恰在這個(gè)時(shí)點(diǎn)上被廣泛關(guān)注。

陳年感覺到，VANCL的快速成長(zhǎng)已深深觸動(dòng)了規(guī)模龐大的傳統(tǒng)服裝業(yè)，未來(lái)電子商務(wù)和傳統(tǒng)行業(yè)的融合速度會(huì)加快，“也許三、五年以后大家就不再討論電子商務(wù)了，因?yàn)槎荚谟秒娮由虅?wù)做事，那會(huì)是質(zhì)的變化?！?/p>

一年前，橫空出世的VANCL曾吸引了眾多眼球，那時(shí)“PPG事件”還處于震蕩的余渡中，很多人都在觀望，這個(gè)“PPG的跟隨者”是否會(huì)成為下一個(gè)PPG?VANCL能不能扛過(guò)2009年?一年過(guò)去后，VANCL站穩(wěn)了腳跟，盡管陳年預(yù)期到2011年才會(huì)真正開始盈利。

他表示：“去年我們還無(wú)法具體說(shuō)清楚要走的路，但現(xiàn)在我們徹底證明了可以在互聯(lián)網(wǎng)上做出一個(gè)服裝品牌，不再是某個(gè)特殊模式的解釋者。”VANCL在漸漸減少的質(zhì)疑聲中，從男裝擴(kuò)展到女裝、童裝、鞋子和家紡共五大產(chǎn)品線，而包括Masa Maso、普派等新一批競(jìng)爭(zhēng)者又追隨著VANCL蜂擁進(jìn)入。市場(chǎng)永遠(yuǎn)不會(huì)寂寞。

從“PPG的跟隨者”變?yōu)椤氨桓S者”，陳年時(shí)刻都在關(guān)注著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向：“我們不怕扎堆的，如果像2008年那樣，就VANCL等少數(shù)幾家在里面培育市場(chǎng)，那是不夠的，跟隨者多了說(shuō)明大家都看到了市場(chǎng)空間?！倍宜硎荆谶@個(gè)過(guò)程中，可以發(fā)現(xiàn)其他品牌某些比自身做得好的地方，如果沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就容易陷入自滿的惰性中。

這也使得陳年特別在意客戶體驗(yàn)，除了不斷提高產(chǎn)品的品質(zhì)，從今年4月開始，VANCL還推出了當(dāng)面試穿的服務(wù)。這不僅在客觀上增加了退貨的比率，也提高了需要支付給第三方物流的配送成本，這也是VANCL在如此大營(yíng)收規(guī)模的基礎(chǔ)上尚未盈利的重要原因。不過(guò)，“這是必須要付出的代價(jià)”，而結(jié)果則是，VANCL目前老客戶的重復(fù)購(gòu)買率接近50％，陳年為此興奮不已。

但VANCL也不得不面臨著每天都可能有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前來(lái)“挖角”的問(wèn)題。陳年非常坦然：“如果別人做得比你好，人才自然會(huì)流向那里。說(shuō)些漂亮話沒(méi)什么用，只有發(fā)展才是硬道理，保證公司快速健康的發(fā)展，這是惟一有效的應(yīng)對(duì)措施。”

過(guò)“親情文化”關(guān)

當(dāng)然，隨著VANCL的快速成長(zhǎng)，陳年也在不斷引進(jìn)新的人才以滿足需求，“我現(xiàn)在主要的精力就是在找人，與團(tuán)隊(duì)溝通”。VANCL最近剛剛從伊藤忠請(qǐng)來(lái)在傳統(tǒng)服裝制造業(yè)擁有10多年經(jīng)驗(yàn)的王字瑁，出任公司惟一的高級(jí)副總裁職位。

新鮮血液的注入，又帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。一年前，陳年還津津樂(lè)道于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間的“親情文化”，他們大多在卓越網(wǎng)有過(guò)長(zhǎng)期的共事經(jīng)歷，彼此互相了解，對(duì)項(xiàng)目的快速啟動(dòng)起到了關(guān)鍵作用。但他很快意識(shí)到，如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)這支老團(tuán)隊(duì)，很容易讓新來(lái)的同事感覺到不公平，要讓大家都感受到這是一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)大家庭?！艾F(xiàn)在不太可能找到那么多曾經(jīng)熟悉的人，發(fā)展又不能停下來(lái)，無(wú)論是從感情上還是管理方式上，怎么去過(guò)這一關(guān)，對(duì)我來(lái)講是最大的考驗(yàn)?！?/p>

陳年坦承，最初的核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在過(guò)去兩年里面沒(méi)有一個(gè)人離開VANCL，但這很難簡(jiǎn)單判斷“究竟是好事還是壞事”。他將目前的副總裁以上的管理層視為核心團(tuán)隊(duì)，“一旦加入進(jìn)來(lái)，就必須把話說(shuō)透，什么事情都擺在桌面上談。過(guò)去的團(tuán)隊(duì)大家有很多年的接觸、交流，新成員不可能再有這個(gè)時(shí)間，也不能回避問(wèn)題，所以一定先立好規(guī)矩，明確底線，定好目標(biāo)?！绷⒁?guī)矩、定目標(biāo)，這是陳年重讀《聯(lián)想風(fēng)云》得來(lái)的重要感悟。

他也開始有意識(shí)的改變風(fēng)格，將管理正規(guī)化列為重要目標(biāo)，文人氣質(zhì)濃厚的陳年用了一個(gè)頗為學(xué)術(shù)化的詞——“程序正義”。這其實(shí)是英美法系的一種法律傳統(tǒng)，源于一句法律格言：“正義不僅應(yīng)得到實(shí)現(xiàn)，而且要以人們看得見的方式加以實(shí)現(xiàn)?！甭鋵?shí)到管理實(shí)踐中，陳年如此表述：“所有牽涉到公司重大決策或者說(shuō)影響到整體員工利益的事情，都必須放到桌面上談，談完就結(jié)束了，就不能在私下里再說(shuō)三道四了?！?/p>

但“立規(guī)矩”對(duì)一家快速成長(zhǎng)的公司確實(shí)非常難，需要決策時(shí)，堅(jiān)守“程序正義”可能意味著效率會(huì)低一點(diǎn)兒，而簡(jiǎn)單粗暴則會(huì)提高效率。但陳年想清楚了，“對(duì)于公司現(xiàn)在這個(gè)規(guī)模，簡(jiǎn)單粗暴可能帶來(lái)的傷害更大。比如做決策我就依靠自己的直覺判斷，當(dāng)時(shí)會(huì)很爽，但萬(wàn)一錯(cuò)了，影響很大，畢竟不是規(guī)模很小的公司，還可以在決策失誤后迅速調(diào)整?！绷钏牢康氖?，今年還沒(méi)有行使過(guò)一次自己的“一票否決權(quán)”，所有重大決策大家都在充分討論后達(dá)成了共識(shí)。

2008年VANCL的表現(xiàn)被不少人視為“奇跡”，2009年VANCL又在質(zhì)疑中站穩(wěn)了腳跟，雖然陳年不愿意做出明確的預(yù)測(cè)，但還是充滿憧憬，“前兩年是個(gè)犯錯(cuò)、學(xué)習(xí)的過(guò)程，其實(shí)我們還沒(méi)有爆發(fā)過(guò)，真正的爆發(fā)會(huì)在明年和后年，我們的路線會(huì)更加清晰?！?/p>