陳年最近重讀了一遍凌志軍所著的《聯(lián)想風云》,這本總結了聯(lián)想前20年成敗經(jīng)驗的書,是2005年初剛出版時聯(lián)想投資總裁朱立南送給他的,當時他就“像看故事一樣隨便翻了一下”。如今,他在兩年前創(chuàng)立的凡客誠品(北京)科技有限公司(下稱“VANCL”),已從一天賣幾件襯衫的初創(chuàng)企業(yè),變成了一天要處理數(shù)萬個訂單的頗具規(guī)模的“大”公司,員工超過S00A,今年的營業(yè)額預計將達6億元。
公司規(guī)模的突然變大,對陳年是不小的刺激:“我沒有管過這么大的企業(yè),不論公司規(guī)模的極限、人員的極限、成長速度的極限,我都是在VANCL才遇到的,構成了極大的挑戰(zhàn)?!彪m然卓越網(wǎng)作為中國電子商務最早的探索者之一,陳年在幾年創(chuàng)業(yè)中摸索出了一些經(jīng)驗,但在2004年出售給亞馬遜時,卓越網(wǎng)的年銷售額也不過1億多元,與現(xiàn)在的VANCL相比相差甚遠。
而作為中國最具代表性的企業(yè)之一,聯(lián)想在20多年里所走過的道路充滿了中國式智慧,極具借鑒價值,陳年不僅自己認真學習,還要求管理層都要讀《聯(lián)想風云》。“一家企業(yè)在上規(guī)模的過程中會遇到哪些問題,我們要學習聯(lián)想在這種關鍵時點上是怎么處理的?!?/p>
從“跟隨”到“被跟隨”
2009年被很多業(yè)內人士視為電子商務真正的元年,此前在中國已發(fā)展了整整十年的電子商務并沒有被傳統(tǒng)行業(yè)所理解,他們更多抱持觀望態(tài)度。陳年在年初參加全國服裝博覽會時,大多數(shù)傳統(tǒng)服裝企業(yè)還對此并不理解,現(xiàn)在則都意識到了電子商務的力量,開始正兒八經(jīng)地當作熱點來談論,并開始嘗試。
電子商務成為熱點并非偶然,與經(jīng)濟大勢密不可分:金融危機影響了全球經(jīng)濟格局的變化,中國的外貿面臨挑戰(zhàn),全世界對中國經(jīng)濟的信心越來越強……很多人都在預言,這或許是全球經(jīng)濟體系別具深意的轉折點,而電子商務恰恰在這個時點上被廣泛關注。
陳年感覺到,VANCL的快速成長已深深觸動了規(guī)模龐大的傳統(tǒng)服裝業(yè),未來電子商務和傳統(tǒng)行業(yè)的融合速度會加快,“也許三、五年以后大家就不再討論電子商務了,因為都在用電子商務做事,那會是質的變化?!?/p>
一年前,橫空出世的VANCL曾吸引了眾多眼球,那時“PPG事件”還處于震蕩的余渡中,很多人都在觀望,這個“PPG的跟隨者”是否會成為下一個PPG?VANCL能不能扛過2009年?一年過去后,VANCL站穩(wěn)了腳跟,盡管陳年預期到2011年才會真正開始盈利。
他表示:“去年我們還無法具體說清楚要走的路,但現(xiàn)在我們徹底證明了可以在互聯(lián)網(wǎng)上做出一個服裝品牌,不再是某個特殊模式的解釋者?!盫ANCL在漸漸減少的質疑聲中,從男裝擴展到女裝、童裝、鞋子和家紡共五大產(chǎn)品線,而包括Masa Maso、普派等新一批競爭者又追隨著VANCL蜂擁進入。市場永遠不會寂寞。
從“PPG的跟隨者”變?yōu)椤氨桓S者”,陳年時刻都在關注著競爭對手的動向:“我們不怕扎堆的,如果像2008年那樣,就VANCL等少數(shù)幾家在里面培育市場,那是不夠的,跟隨者多了說明大家都看到了市場空間?!倍宜硎?,在這個過程中,可以發(fā)現(xiàn)其他品牌某些比自身做得好的地方,如果沒有競爭對手,就容易陷入自滿的惰性中。
這也使得陳年特別在意客戶體驗,除了不斷提高產(chǎn)品的品質,從今年4月開始,VANCL還推出了當面試穿的服務。這不僅在客觀上增加了退貨的比率,也提高了需要支付給第三方物流的配送成本,這也是VANCL在如此大營收規(guī)模的基礎上尚未盈利的重要原因。不過,“這是必須要付出的代價”,而結果則是,VANCL目前老客戶的重復購買率接近50%,陳年為此興奮不已。
但VANCL也不得不面臨著每天都可能有競爭對手前來“挖角”的問題。陳年非常坦然:“如果別人做得比你好,人才自然會流向那里。說些漂亮話沒什么用,只有發(fā)展才是硬道理,保證公司快速健康的發(fā)展,這是惟一有效的應對措施?!?/p>
過“親情文化”關
當然,隨著VANCL的快速成長,陳年也在不斷引進新的人才以滿足需求,“我現(xiàn)在主要的精力就是在找人,與團隊溝通”。VANCL最近剛剛從伊藤忠請來在傳統(tǒng)服裝制造業(yè)擁有10多年經(jīng)驗的王字瑁,出任公司惟一的高級副總裁職位。
新鮮血液的注入,又帶來了新的挑戰(zhàn)。一年前,陳年還津津樂道于創(chuàng)業(yè)團隊之間的“親情文化”,他們大多在卓越網(wǎng)有過長期的共事經(jīng)歷,彼此互相了解,對項目的快速啟動起到了關鍵作用。但他很快意識到,如果過分強調這支老團隊,很容易讓新來的同事感覺到不公平,要讓大家都感受到這是一個有戰(zhàn)斗力的團隊,是一個大家庭。“現(xiàn)在不太可能找到那么多曾經(jīng)熟悉的人,發(fā)展又不能停下來,無論是從感情上還是管理方式上,怎么去過這一關,對我來講是最大的考驗?!?/p>
陳年坦承,最初的核心創(chuàng)業(yè)團隊在過去兩年里面沒有一個人離開VANCL,但這很難簡單判斷“究竟是好事還是壞事”。他將目前的副總裁以上的管理層視為核心團隊,“一旦加入進來,就必須把話說透,什么事情都擺在桌面上談。過去的團隊大家有很多年的接觸、交流,新成員不可能再有這個時間,也不能回避問題,所以一定先立好規(guī)矩,明確底線,定好目標?!绷⒁?guī)矩、定目標,這是陳年重讀《聯(lián)想風云》得來的重要感悟。
他也開始有意識的改變風格,將管理正規(guī)化列為重要目標,文人氣質濃厚的陳年用了一個頗為學術化的詞——“程序正義”。這其實是英美法系的一種法律傳統(tǒng),源于一句法律格言:“正義不僅應得到實現(xiàn),而且要以人們看得見的方式加以實現(xiàn)?!甭鋵嵉焦芾韺嵺`中,陳年如此表述:“所有牽涉到公司重大決策或者說影響到整體員工利益的事情,都必須放到桌面上談,談完就結束了,就不能在私下里再說三道四了。”
但“立規(guī)矩”對一家快速成長的公司確實非常難,需要決策時,堅守“程序正義”可能意味著效率會低一點兒,而簡單粗暴則會提高效率。但陳年想清楚了,“對于公司現(xiàn)在這個規(guī)模,簡單粗暴可能帶來的傷害更大。比如做決策我就依靠自己的直覺判斷,當時會很爽,但萬一錯了,影響很大,畢竟不是規(guī)模很小的公司,還可以在決策失誤后迅速調整?!绷钏牢康氖?,今年還沒有行使過一次自己的“一票否決權”,所有重大決策大家都在充分討論后達成了共識。
2008年VANCL的表現(xiàn)被不少人視為“奇跡”,2009年VANCL又在質疑中站穩(wěn)了腳跟,雖然陳年不愿意做出明確的預測,但還是充滿憧憬,“前兩年是個犯錯、學習的過程,其實我們還沒有爆發(fā)過,真正的爆發(fā)會在明年和后年,我們的路線會更加清晰?!?/p>