本文主要探討醫(yī)院成本在核算上如何進行內(nèi)部控制，以降低醫(yī)院成本，提高醫(yī)院運營管理與經(jīng)濟效益，減輕國家財政負擔(dān)，實行企業(yè)化管理制度。通過成本分析評價和成本控制，降低醫(yī)療服務(wù)成本和醫(yī)院運營成本，優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)流程，構(gòu)建低成本經(jīng)營優(yōu)勢。調(diào)動職工增收節(jié)支的積極性，使職工參與醫(yī)院的經(jīng)濟管理和經(jīng)濟核算。因此，醫(yī)院成本控制工作深度和層次是管理層的要求，是適應(yīng)當(dāng)前醫(yī)療市場競爭的需要，也是客觀經(jīng)濟規(guī)律的要求。

一、成本控制目的

(一) 控制的目標(biāo) 通過健壘有效的控制，不斷提高醫(yī)院運營活動盈利能力、管理效率，促進發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)兩效益雙贏策略

(二)壘員共同參與 要求全員增強醫(yī)院成本意識，養(yǎng)成控制成本和節(jié)約成本，創(chuàng)造持久價值觀念

二、成本費用控制權(quán)限

(一)崗位權(quán)限 明確各相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，各管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)，辦理成

本費用，無審批程序，不得越權(quán)審批

(二)權(quán)限制約 建立相關(guān)部門成本費用控制制度，對技術(shù)性很強、重大項目如：項目決

策、投資決策，應(yīng)實行集體決議審批或聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進行決策或著擅自改變集體決策。

三、成本費用控制范圍

(一)科室成本內(nèi)容 根據(jù)成本實際發(fā)生業(yè)務(wù)，將成本劃分固定成本和變動成本兩類。

固定成本在一定時期和規(guī)定的醫(yī)療范圍內(nèi)，其成本不隨醫(yī)療服務(wù)項目增減變動而變動

主要包括科室設(shè)備折舊、維修、人力費用、取暖制冷費用、資產(chǎn)占用費、行政管理費

變動成本包括水電、衛(wèi)生材料、洗滌運雜、醫(yī)療事故責(zé)任成本、低值易耗品等。將成本

按定量控制，結(jié)余或超支均與科室獎金掛鉤，丟失與壞損均要求照價賠付

(二)成本費用歸集 成本費用的分配原則首先是誰受益誰分配，受益多少，分配多少

收入由收付實現(xiàn)制改為權(quán)責(zé)發(fā)生制，收入的取得必須與付出成本費用相配比，某部門收入

必須與該部門成本費用相配比。將收益期的直接成本費用根據(jù)實際-發(fā)生“憑證”記入分類

賬和分戶賬，直接記人到各科室核算單元，無收益期的成本剔除，如非資本性支出。盤點

時間制定后不得隨意更改?？剖翌I(lǐng)用物資等要有計劃的安排。出現(xiàn)非正常性的耗用，核算

室要及時與科室溝通，協(xié)商解決出現(xiàn)的問題。

(三)成本費用分?jǐn)偝杀举M用分配要選擇簡便易行的分?jǐn)偙攘校茖W(xué)合理，避免繁瑣復(fù)

雜。管理費用是行政管理部門為組織管理醫(yī)院而產(chǎn)生的不可避免的行政(后勤)管理成本。

無收益的醫(yī)輔科室成本直接服務(wù)干臨床科室，對于這一類費用的核算必須嚴(yán)格控制。為提

高職能部門節(jié)約與效益的意識，深化管理效益理念，解決一、二線科室后果之憂，管理成

本和醫(yī)輔科室成本占總成本比率控制在8％與10％左右，分?jǐn)偟慕Y(jié)果會對責(zé)任中心的效益

評估產(chǎn)生影響，所以不能單一地采用按人頭分配或按收入分配，而是應(yīng)綜合各方面的影響

因素，加以權(quán)重分析，作為分?jǐn)傄罁?jù)。但不能計入臨床科室成本，只能作為預(yù)算目標(biāo)管理，控制行政管理費用依據(jù)。

(四)成本費用具體方法和核算

目前國內(nèi)醫(yī)院多采用(收入一支出)*提比*50％+工作質(zhì)量獎+(收入-支出)*提比*50*工作效率獎，難以體現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)成本價值。沒將成本計劃、成本預(yù)算、成本決算、成本控制、成本核算、分析、評價、反饋等一系列系統(tǒng)的相結(jié)合，隨之帶來決策的盲目性和隨意性。造成醫(yī)院成本的無端浪費。因此，建議引用成本核算的理念，強化成本意識，將企業(yè)經(jīng)濟管理的一種有效手段“成本——效益”核算模式嫁接到醫(yī)療服務(wù)與醫(yī)院管理中是醫(yī)院目前深化醫(yī)療改革的必然選擇，是市場經(jīng)濟條件下現(xiàn)代醫(yī)院管理水平的象征，是醫(yī)院經(jīng)濟管理發(fā)展和探討的方向。具體如下：

(一)根據(jù)衛(wèi)生部綜合醫(yī)院人員編制規(guī)定和實際工作量(開放床位、門診人次)，確定各科室人員編制指標(biāo)，然后再按各科定編人數(shù)制定工作數(shù)量和經(jīng)濟指標(biāo)定額。采取定編不定員，按實際人數(shù)定工作量的辦法，超減定額按比例獎罰。改革用工機制、降低人員費用，建立雙向選擇用人機制、推行全員聘用合同制，合理配置衛(wèi)生人力資源，減員增效是醫(yī)院成本核算最重要的一項硬性指標(biāo)。

(二)固定資產(chǎn)的管理與使用是醫(yī)院成本權(quán)重之重．愛護與保養(yǎng)可長效發(fā)揮資產(chǎn)的效率，是節(jié)約成本的有效途徑。對于提前報廢、毀損的設(shè)備，院里仍按原定壽命期限繼續(xù)收取折舊費和資金占用費，致使科室成本提高，收益減少，承受經(jīng)濟損失，制定相應(yīng)的懲罰制度，以示強化管理意識。另外還規(guī)定，各核算單位的固定資產(chǎn)因保管不善丟失，不論新舊一律按新價賠償。

(三)加強物資、衛(wèi)生材料庫存控制，善用先進的物流管理模式，提出“適時、適量、適價”的采購管理方武，將耗材控制在最低的限額內(nèi)。制定嚴(yán)格的材料領(lǐng)用制度，減少資金占用，降低運營成本．加強存貨管理。重大的采購業(yè)務(wù)，實行對外招標(biāo)，集中采購。杜絕采購中商業(yè)賄賂、違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生，減少采購成本

(四)后勤服務(wù)社會化，充分利用社會資源為醫(yī)院服務(wù)，減少醫(yī)院運營成本和管理成本。如：車隊、食堂、衛(wèi)生保潔等可交給社會去承辦。避免人員的繁雜所帶來后勤管理上的浪費。

(五)壘方位推行醫(yī)院ERP內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)信息平臺，是醫(yī)院成本核算及時、準(zhǔn)確、高效的基礎(chǔ)。將物流系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)與成本系統(tǒng)相結(jié)合。實現(xiàn)以成本中心為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)整合。從會計核算向管理會計方向轉(zhuǎn)變，完成成本核算與成本控制的高度融合。為上級管理部門決策提供不言自明的說服力。