質(zhì)量是企業(yè)生存和發(fā)展的第一要素，是企業(yè)的生命線，這已為研究質(zhì)量問題的學(xué)者和國內(nèi)外大多數(shù)企業(yè)所認同，質(zhì)量管理從20世紀初的質(zhì)量檢驗階段，逐步發(fā)展到統(tǒng)計質(zhì)量管理和全面質(zhì)量管理階段，其總體趨勢是積極的。

質(zhì)量管理體系的八大原則，則是2000版1SO 9000族標(biāo)準的編制基礎(chǔ)，是世界各國質(zhì)量管理成功經(jīng)驗的科學(xué)總結(jié)，其中不少內(nèi)容與我國全面質(zhì)量管理的經(jīng)驗吻合。它的貫徹執(zhí)行能促進企業(yè)管理水平的提高，并提高顧客對其產(chǎn)品或服務(wù)的滿意程度，幫助企業(yè)達到持續(xù)成功的目的。

一、質(zhì)量管理體系的八大原則

原則一:以顧客為關(guān)注焦點。

組織(從事一定范圍生產(chǎn)經(jīng)營活動的企業(yè))依存于其顧客。組織應(yīng)理解顧客當(dāng)前的和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客的期望。

原則二:領(lǐng)導(dǎo)作用。

領(lǐng)導(dǎo)者確立本組織統(tǒng)一的宗旨和方向，并營造和保持使員工充分參與實現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。因此領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)的質(zhì)量管理中起著決定的作用。只有領(lǐng)導(dǎo)重視，各項質(zhì)量活動才能有效開展。

原則三:全員參與。

各級人員都是組織之本，只有全員充分參加，才能使他們的才干為組織帶來收益。產(chǎn)品質(zhì)量是產(chǎn)品形成過程中全體人員共同努力的結(jié)果，其中也包含著為他們提供支持的管理、檢查、行政人員的貢獻。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對員工進行質(zhì)量意識等各方面的教育，激發(fā)他們的積極性和責(zé)任感，為其能力、知識、經(jīng)驗的提高提供機會，發(fā)揮創(chuàng)造精神，鼓勵持續(xù)改進，給予必要的物質(zhì)和精神獎勵，使全員積極參與，為達到讓顧客滿意的目標(biāo)而奮斗。

原則四:過程方法。

將相關(guān)的資源和活動作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。任何使用資源生產(chǎn)活動和將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一組相關(guān)聯(lián)的活動都可視為過程。2000版ISO 9000標(biāo)準是建立在過程控制的基礎(chǔ)上。一般在過程的輸入端、過程的不同位置及輸出端都存在著可以進行測量、檢查的機會和控制點，對這些控制點實行測量、檢測和管理，便能控制過程的有效實施。

原則五:管理的系統(tǒng)方法。

將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別、理解和管理，有助于組織提高實現(xiàn)其目標(biāo)的有效性和效率。不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的特點，建立資源管理、過程實現(xiàn)、測量分析改進等方面的關(guān)聯(lián)關(guān)系，并加以控制。即采用過程網(wǎng)絡(luò)的方法建立質(zhì)量管理體系，實施系統(tǒng)管理。一般建立實施質(zhì)量管理體系包括;a.確定顧客期望;b.建立質(zhì)量目標(biāo)和方針c.確定實現(xiàn)目標(biāo)的過程和職責(zé); d.確定必須提供的資源;e.規(guī)定測量過程有效性的方法;f.實施測量確定過程的有效性;g.確定防止不合格并清除產(chǎn)生原因的措施;h.建立和應(yīng)用持續(xù)改進質(zhì)量管理體系的過程。

原則六:持續(xù)改進。

持續(xù)改進總體業(yè)績是組織的一個永恒目標(biāo)，其作用在于增強企業(yè)滿足質(zhì)量要求的能力，包括產(chǎn)品質(zhì)量、過程及體系的有效性和效率的提高。持續(xù)改進是增強和滿足質(zhì)量要求能力的循環(huán)活動，使企業(yè)的質(zhì)量管理走上良性循環(huán)的軌道。

原則七:基于事實的決策方法。

有效的決策應(yīng)建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上，數(shù)據(jù)和信息分析是事實的高度提煉。以事實為依據(jù)作出決策，可防止決策失誤。為此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視數(shù)據(jù)信息的收集、匯總和分析，以便為決策提供依據(jù)。

原則八:與供方互利的關(guān)系。

組織與供方是相互依存的，建立雙方的互利關(guān)系可以增強雙方創(chuàng)造價值的能力。供方提供的產(chǎn)品是企業(yè)提供產(chǎn)品的一個組成部分。處理好與供方的關(guān)系，涉及到企業(yè)能否持續(xù)穩(wěn)定提供顧客滿意產(chǎn)品的重要問題。因此，對供方不能只控制，不講合作互利，特別是關(guān)鍵供方，更要建立互利關(guān)系，這對企業(yè)與供方雙方有利。

二、結(jié)合公司貫標(biāo)實際情況，淺析質(zhì)量管理體系的運行情況。

我們企業(yè)從2000年就開始，已實施ISO管理體系認證(以下簡稱貫標(biāo))，有效的促進了企業(yè)管理的規(guī)范化、制度化、程序化。但是，我們在貫標(biāo)過程中還存在:質(zhì)量管理體系運行與日常質(zhì)量管理割裂開來的現(xiàn)象。當(dāng)然，存在這種現(xiàn)象有多種原因，我認為主要有以下幾點原因:

1、對貫標(biāo)認識不全面、不準確，從主觀上制約了貫標(biāo)工作的有效推進。

我們是公路工程施工企業(yè)，我們的業(yè)主就是顧客，我們的產(chǎn)品，就是根據(jù)合同約定按期交付的中標(biāo)項目。業(yè)主為了規(guī)范公路施工企業(yè)的資質(zhì)條件，就首先規(guī)定，沒有ISO質(zhì)量認證的企業(yè)，不具備一定的投標(biāo)資格，為了滿足顧客的要求，我們企業(yè)就必須進行質(zhì)量體系認證。

我們企業(yè)的行政主管領(lǐng)導(dǎo)雖然在極力推動貫標(biāo)工作，但其他副職領(lǐng)導(dǎo)及管理人員，僅僅是服從或觀望，并無貫標(biāo)的迫切要求，更不會有意識地在其分管工作內(nèi)加以應(yīng)用，對貫標(biāo)的標(biāo)準化管理缺乏激情，致使我們雖然通過了質(zhì)量認證，但是不能真正的按質(zhì)量管理體系運行，進行日常施工管理工作。而我們部分管理人員對貫標(biāo)工作的認識不足，對ISO標(biāo)準學(xué)習(xí)理解不深不透，甚至有誤解現(xiàn)象，覺得企業(yè) “一證到手，別無它求”。這就違背了“領(lǐng)導(dǎo)作用 ”的原則。

質(zhì)量管理體系的原則一就是:以顧客為關(guān)注焦點。作為企業(yè)首先要理解顧客當(dāng)前和將來的需求，同時也要滿足顧客的要求，并爭取超越顧客的期望，這就要求企業(yè)在滿足現(xiàn)狀的同時，還要不斷的改進并超過顧客的期望，才能使企業(yè)生存并進一步發(fā)展壯大，拓展市場。

2、應(yīng)用不到位，違背了過程方法和管理的系統(tǒng)方法。

ISO標(biāo)準是一套科學(xué)管理標(biāo)準，若應(yīng)用的好能有效推進企業(yè)現(xiàn)代化管理進程，應(yīng)用不好則可能增加企業(yè)管理負擔(dān)。企業(yè)雖然通過貫標(biāo)，也獲得了證書，但貫標(biāo)后，似乎管理更不順了，管理負擔(dān)加重了，主要問題就是企業(yè)不能把ISO管理體系方法有效地應(yīng)用到具體經(jīng)營生產(chǎn)管理中。

2.1粗糙地把管理目標(biāo)與經(jīng)濟目標(biāo)隔離

企業(yè)在管理過程中，沒有將管理目標(biāo)與生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)有效結(jié)合起來，而是把經(jīng)濟目標(biāo)與管理目標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系人為地割斷，把管理目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的制定、控制、驗收等分開，把實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)所進行的管理活動與實現(xiàn)管理目標(biāo)所進行的管理活動分開。這樣，職能部門和基層單位就會面對類似的管理活動需要重復(fù)兩次或多次的檢查、驗證，或按兩種不同要求組織類似的管理活動，這是造成貫標(biāo)增加管理負擔(dān)的主要原因，事實上，兩者目標(biāo)是相輔相成的，只有把兩者緊密結(jié)合在一起，才是管理增效的關(guān)鍵。

2.2簡單地劃分管理體系與非管理體系部門或人員

企業(yè)在貫標(biāo)認證初期，往往是抱著貫標(biāo)能簡化盡量簡化，能不參與的人員盡量不要參與，能不納入管理體系的管理盡量不要納入，刻意地把企業(yè)管理活動或管理人員分設(shè)為體系內(nèi)與體系外。被納入管理體系內(nèi)的部門或人員，要按照管理體系要求開展工作，而管理體系外的人員則不受管理體系制約。結(jié)果出現(xiàn)了幾個牽頭部門或內(nèi)審員在貫標(biāo)，其他的部門或人員則在看貫標(biāo)的現(xiàn)象。

3、正確的認識我們企業(yè)自身存在的不足，基于事實的決策方法，持續(xù)改進。

我們企業(yè)的行業(yè)規(guī)范、規(guī)程、標(biāo)準完善，企業(yè)的規(guī)章制度也比較完善，但就不能適應(yīng)貫標(biāo)的制度化、程序化管理，存在有章不能循、違章不能究的現(xiàn)象，在某些方面存在有規(guī)范的不按規(guī)范操作，有辦事“看面子”現(xiàn)象，存在崗位職責(zé)和辦事程序不夠公開透明，部門職責(zé)不夠協(xié)調(diào)，尤其是職責(zé)邊緣點不夠明確，造成職責(zé)空檔或互相推諉等現(xiàn)象。

4、重視員工的意見和建議，并認真處理外部相關(guān)方的反饋和投訴。與合格供方互惠互利，處理好企業(yè)的人為因素。

我們企業(yè)的管理手冊P18頁(5.2 以顧客、員工、相關(guān)方為關(guān)注焦點)，這一條，就是遵循質(zhì)量管理體系的八大原則:與供方互利的關(guān)系原則。

我們是公路工程企業(yè)，其產(chǎn)品的生產(chǎn)具有點多、線長、面廣的特點，在質(zhì)量管理體系運行中，對勞動主體的人員素質(zhì)、管理者的素質(zhì)及其組織效果，以及員工的期望、相關(guān)方(合格供方)互惠互利需求，必須高度關(guān)注。因為影響我們的產(chǎn)品質(zhì)量合格與否的第一要素是勞動主體，也就是我們的員工、合格供方，不能合理的組織并充分發(fā)揮其潛在的群體能力，那么我們的產(chǎn)品質(zhì)量就不能行之有效的控制。

因此，熟悉和理解質(zhì)量管理體系的八大原則，對我們企業(yè)的質(zhì)量管理及管理體系正常運行，具有舉足輕重的作用。