年僅30歲的許志華等來了自己的加冕時刻。9月29日，匹克體育用品有限公司在香港成功上市，從2001年起子承父業(yè)的他，讓這家偏居福建晉江的家族企業(yè)擺脫了成長的詛咒，去年銷售額達20.4億元，業(yè)績連續(xù)三年保持60％以上的增長。咨詢機構(gòu)弗若斯特沙利文在去年11月對中國28個城市的4000名消費者的調(diào)查顯示，匹克已是中國最著名的三個個籃球鞋制造商之一。更加引人注目的是，匹克在國內(nèi)體育用品品牌中擁有的豪華NBA球員簽約陣容，包括小牛隊后衛(wèi)杰森·基德(Jason Kidd)、火箭隊小前鋒肖恩·巴蒂爾(Shane Battier)等一大批明星球員。

許的成長軌跡很好地演繹了由草根向精英企業(yè)家轉(zhuǎn)型、更具國際化視野的晉江商人的新形象，在上市前，他向《環(huán)球企業(yè)家》講述了自己不為人知的自我磨礪過程。

2001年我大學(xué)畢業(yè)，準備去華為公司上班。父親和我長談了一次，即使他什么都不說，我也明白他的意思我從小到大都在晉江這種商業(yè)環(huán)境下生活，對子承父業(yè)我不陌生，也不排斥。當(dāng)時晉江出現(xiàn)了瘋狂的造牌運動，在電視上大打廣告的晉江品牌達到40多個。對父親來說這不是好事——盡管我們每年有30％的增長，但對手卻高達80％至100％，甚至翻番。匹克從1991年就開始做這行，父親眼看著匹克的先發(fā)優(yōu)勢差不多都沒了。我不愿意再讓父親陷入到痛苦的回憶當(dāng)中，就加入了公司。

剛進匹克，我年輕氣盛、好斗，經(jīng)常和父親格格不入。父親總是喜歡找公司內(nèi)部會攝影的人來給產(chǎn)品拍照，他是知道創(chuàng)業(yè)艱難的人，能自己做就自己做，能省幾塊錢就省幾塊錢。而我則非要付大價錢請專業(yè)公司來拍照。我們經(jīng)常會在這些小方面有一些摩擦。

我當(dāng)時恨不得馬上讓匹克脫胎換骨。但我能感受到父親的無助，他不愿意讓我摻合到“老人’之間的歷史恩怨之中，而是鼓勵我做市場增量。因為他很清楚，處理歷史問題不是我的強項。

最初的兩三年是一個學(xué)徒期，我給父親當(dāng)助理，先從接電話做起，隨后又被派到生產(chǎn)的第一線與工人們一起工作。最直接的感受是沒有人可以幫父親?！袄嫌蜅l太多，老好人太多”的現(xiàn)實讓我很受刺激，公司的執(zhí)行力出了很大的問題。比如2001年開始我們調(diào)整渠道，但到了2003年，調(diào)整居然還沒有到位。我知道父親最擔(dān)心的就是提高銷售，于是就主動要求去做渠道招商，原來的經(jīng)理們和經(jīng)銷商或多或少會有利益關(guān)系，不愿意得罪人。

我性格很強硬，討厭不敢承擔(dān)責(zé)任、陽奉陰違的人。但我對市場一無所知，只能一個地方一個地方地走市場，逐個拜訪上千個終端經(jīng)銷商。日積月累，我才慢慢了解經(jīng)銷商想什么、消費者想什么以及如何發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商的好壞。

砍經(jīng)銷商是我最痛苦難熬的一段經(jīng)歷，因為有利益瓜葛，所以手下的人都砍不動，我只能做快刀手。結(jié)果砍掉了一半觀念老化、動力不足的經(jīng)銷商。被砍掉的臉色都很難看，有時去拜訪經(jīng)銷商，也被轟出門過。

父親之前的策略是將經(jīng)銷商化小，他喜歡跳過省級經(jīng)銷商直接找地級市代理，但我掃街的時候發(fā)現(xiàn)父親的方法不對勁，小地方下去一趟就很難再下去一趟，管理很難輻射到。我意識到渠道化小不行，只能放水養(yǎng)魚，鼓勵經(jīng)銷商做大。父親和我的策略到底誰對誰錯，我說不清楚，唯一的說服力是匹克渠道整合之后，保持了80％以上的高增長。

我下手的力度很大，就連北京的經(jīng)銷商也被砍掉了，以至于當(dāng)時市場十萬火急。父親一個電話，讓我馬上到北京去，第二天我打包就走。我住在北京郊區(qū)的鹽業(yè)倉庫里，里面一半碼貨，一半是辦公室。樓下堆滿了白花花的食鹽，有一股海腥味。冬天很冷，沒有暖氣，我們只好硬挺著。掃街、談判，自己開一輛金杯車穿梭子北京大街小巷送貨接貨，一切我都親力親為。

對我而言，這期間獲取的基層經(jīng)驗是異常寶貴的，很多事情，你只有經(jīng)歷過才能判斷是對還是錯，否則永遠不知道癥結(jié)所在。你可以找一些更資深的人做參謀，但如果你自己都無從判斷，別人再多的建議都是無益的。

我很欣賞我的同行安踏總裁丁世忠，我曾經(jīng)想，假如我不讀大學(xué)，和丁一樣一開始就創(chuàng)業(yè)會對匹克有什么影響?但時間不會給你這種重來的機會。我比較過我們兩個人的性格，我比較沉穩(wěn)，他則更有闖勁，咄咄逼人，各有利弊。

2004年到2005年是我人生中最苦悶的時光。當(dāng)時匹克已經(jīng)處于“群狼環(huán)伺”的境地——cBA贊助被安踏拿走了，各種大牌明星都被同行們簽了個遍。丟掉之后，我也沒有我到更好的資源，想去找NBA，但當(dāng)時NBA也看不起你，它們正在和李寧合作。那時候我進入公司已經(jīng)三四年時間，漸漸明白做事不易的道理。我想讓匹克保持高增長，但企業(yè)沒有完全改造過來——增長可以解決一切問題，即使會掩蓋一些問題，但終究會給你時間和機會去改正，不增長或者停滯，一根稻草可能讓你沒命。

一個艱難的決定是你要不要跟風(fēng)。我沒有選擇簽約體育明星，也沒有選擇國內(nèi)的賽事贊助，而是選擇了籃球國際化、專業(yè)化的贊助道路。資源不夠，我只能集中優(yōu)勢兵力做好一個點。我想明白自己要做什么，就去找合適的人。但讓我最痛苦的是自己卻看人不準，而父親看人很準確，他是看準了再用，我是需要了就用，不行就換人。很多時候我看不準一個人是“真專業(yè)”還是“假專業(yè)”，找到好的職業(yè)經(jīng)理人真的是很難，很多時候我都面臨一個不得不用的問題。

父親給予了我足夠的耐心和鼓勵。我和父親有很多不同，最明顯的一條是他上下班很準時，我都不準時。和父親相比，我反而保守，他的賭性。進取心更足。通常我只希望30％的增長，父親的胃口卻大得多。他g想在中央臺大規(guī)模投放廣告來實現(xiàn)80％以上的增長，但我認_為投入產(chǎn)出的風(fēng)險很大，企業(yè)可能承受不了。我沒有選擇豪賭廣告拉動市場的方法，擔(dān)心“打腫臉充胖子”會把自己拖死。

除了業(yè)績，我最想改變這家公司的文化，討厭封閉文化。我不喜歡權(quán)謀，我也發(fā)脾氣罵人，但我是坦誠的。

我從來沒有認為自己做得很好，或者很不好。人最痛苦就是選擇，不知道如何選擇各種各樣的方案、建議，選擇各種各樣的人。我喜歡爬山，在最危險的地方你常常已經(jīng)別無選擇，要么埋頭爬上去，要么跌進深淵。

我沒把自己看做超人，我想更好地學(xué)習(xí)。比如盡管我喜歡打籃球，但對NBA球員卻還不能說出所有人的名字，如果匹克下一步想選秀，我該如何選擇?我對設(shè)計感覺和風(fēng)格的把握方面也有盲點，設(shè)計評審會我都參加，但一般很少發(fā)言，不懂的事情就不要輕易發(fā)言。在渠道營銷方面，我就敢發(fā)言，因為我確信我比別人更了解市場——到現(xiàn)在，巡店依然占據(jù)了我1／3的工作時間。除此之外，我還想能“看得準人”。對企業(yè)家來說，識人的能力與商業(yè)直覺一樣重要，在這方面我羨慕我父親。

我喜歡較勁，喜歡冒險。福建常常刮臺風(fēng)，每當(dāng)那時我就背上相機，一個人開車去泉州當(dāng)?shù)氐某缥浜＿吇蛘咔逶瓷缴巾?，那種驚濤拍岸、狂風(fēng)怒吼的感覺很刺激，很熱鬧，也很真實，就像商戰(zhàn)一樣。我想贏。(采訪整理／本刊記者岳淼)