[摘 要] 近年來越來越多的企業(yè)通過并購以實現(xiàn)對外擴張和增強自身的核心競爭力。但大部分企業(yè)在并購后，并未能取得預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)回報。據(jù)統(tǒng)計，在這些失敗的案例中，80%直接或間接源于文化整合的失敗。本文對企業(yè)并購中出現(xiàn)的文化整合問題進行了剖析，并提出了相應(yīng)的對策。

[關(guān)鍵詞] 并購 文化整合

企業(yè)并購是當(dāng)今世界經(jīng)濟發(fā)展的重要趨勢，也是企業(yè)向外擴張和增強核心競爭力的重要手段之一。美國經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主喬治.施蒂格勒說過，“沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來的”。但是大多數(shù)企業(yè)在并購后，并未能取得預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)回報。據(jù)麥肯錫公司的一項調(diào)查顯示，在過去20年里，全球范圍內(nèi)70%的并購重組是失敗的，而在這些失敗的案例中，有80%直接或間接源自于新公司文化整合的失敗。

并購容易整合難，最難當(dāng)屬企業(yè)文化的整合，而不僅僅是業(yè)務(wù)和財務(wù)方面的協(xié)同和整合。企業(yè)的文化整合是一場實實在在的文化戰(zhàn)爭。并購重組后的文化整合，是企業(yè)并購能否成功的關(guān)鍵因素之一。

一、企業(yè)文化整合的必要性

彼得.德魯克認(rèn)為企業(yè)管理不僅是一門學(xué)科，還是一種文化，有自己的價值觀、信仰和語言。企業(yè)文化被視為企業(yè)的靈魂。企業(yè)文化為企業(yè)員工確立了共同價值觀和責(zé)任感，使企業(yè)員工有共同目標(biāo)、共同精神和共同語言。企業(yè)并購中的大量沖突就來自企業(yè)文化的差異性，企業(yè)文化整合對并購成功與否具有重要意義。

1.文化整合是確保并購成功的關(guān)鍵因素之一

企業(yè)并購不同于正常運營下組織機構(gòu)的一次大調(diào)整，勢必會對被并購企業(yè)員工固有的行為模式和價值觀產(chǎn)生巨大的沖擊。這種碰撞如果不能妥善處理則有可能導(dǎo)致并購的失敗。2002年聯(lián)想對漢普咨詢的并購由于企業(yè)文化整合出現(xiàn)問題，導(dǎo)致大批高層管理人員和咨詢師離職。

2.其他整合依賴文化整合

并購中人們看重的是物質(zhì)要素的整合。但物質(zhì)要素如果與企業(yè)文化不協(xié)調(diào)，其結(jié)果是事倍功半。Binkinshaw和Bresman研究發(fā)現(xiàn)，如果能在被并購企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出積極氣氛，淡化文化差異的消極影響，則能促進戰(zhàn)略和財務(wù)整合的能力。

3.文化整合有利于產(chǎn)生1+1>2的并購效果

企業(yè)的并購都是以壯大企業(yè)、更大利益化為前提的。企業(yè)并購將兩個具有不同文化特質(zhì)的企業(yè)聯(lián)合在一起，需要它們相互協(xié)調(diào)和配合，以充分挖掘現(xiàn)有的資源潛力，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)整體競爭力和持續(xù)發(fā)展力。

二、企業(yè)文化整合失敗的主要原因

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對文化整合重視不夠

相當(dāng)一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對于企業(yè)文化重視不夠。在企業(yè)并購過程中，往往主要精力放在業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、人員、或有負債、對價、支付方式、風(fēng)險等方面，而忽視了對文化差異的考察，更欠缺對日后文化整合的通盤考慮。據(jù)波士頓咨詢公司的一項研究發(fā)現(xiàn)，只有不到20%的公司在并購目標(biāo)企業(yè)時考慮過文化整合計劃。這種情況在我國企業(yè)并購中也比較普遍。

忽視文化整合的結(jié)果是，大部分企業(yè)直到并購整合時才發(fā)現(xiàn)，雙方企業(yè)文化價值觀差異很大。如果雙方在文化上均個性較強，則沖突不可避免。如2008年聞名的“達娃之爭”，在表面上看是宗慶后與達能的權(quán)利之爭，實際上也是雙方領(lǐng)導(dǎo)的個性之爭和文化較量。

2.企業(yè)文化整合工作表層化

企業(yè)文化整合工作表層化是指整合僅停留在物質(zhì)文化層面，并沒有深入到理念文化層面。在具體實踐中，不少企業(yè)或只注意統(tǒng)一標(biāo)識、符號、色彩等外包裝，或局限于各種文體娛樂活動，或熱衷于做廠服、唱廠歌。這些雖然有助于企業(yè)做好文化整合工作，但卻沒有將整合深入到精神文化層面，員工的行為模式、價值觀并沒有發(fā)生質(zhì)的飛躍，因此，這樣的整合很難有實質(zhì)性的效果。如聯(lián)想并購IBM后，起初熱衷于每天早晨做廣播操、開會之前唱公司歌曲等，而忽視了精神層面的文化整合，結(jié)果一大批新招聘人員由于無法認(rèn)同聯(lián)想的企業(yè)文化而紛紛離去。

3.對企業(yè)文化整合的態(tài)度和方法不得當(dāng)

不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合，文化整合的模式應(yīng)該是多種多樣的。但在實際操作中，往往并購企業(yè)自認(rèn)為優(yōu)越于被并購企業(yè)，理所當(dāng)然地將并購企業(yè)的文化強制性地灌輸?shù)奖徊①徠髽I(yè)。這種方式可能短期內(nèi)形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，使重組表面上取得了成功，但卻容易使得被并購企業(yè)遭到壓抑而產(chǎn)生反感甚至導(dǎo)致強烈的沖突。如蘇泊爾公司兼并武漢液壓閥廠過程中的沖突，就是因為并購方的過于強勢態(tài)度傷害了液壓閥廠員工的感情，引起反感和抵制造成的。

三、文化整合的模式選擇和比較

根據(jù)并購雙方文化的變化程度和并購方獲得企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合模式大致分為三種:同化、融合和分離。

同化是指被并購方完全放棄了原有的價值觀和行為假設(shè)，全盤接受并購方的文化。這種模式適用于并購方文化強勢且極其優(yōu)秀，同時被并購方原有企業(yè)文化又很弱的情況。這種模式比較常見，如海爾“吃休克魚”并購中獨特的文化擴張策略。

融合是指并購雙方在文化上互相滲透，相互學(xué)習(xí)，各自均進行不同程度的調(diào)整。這種模式適應(yīng)于并購雙方文化程度相似，且彼此欣賞。如德國貝爾并購上海無線通訊廠時允許保留雙方文化優(yōu)秀部分。

分離是指被并購方原有文化基本不變。這種模式運用的前提是并購雙方均具有較強的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，被并購企業(yè)想保持原有的文化獨立性。同時并購后雙方接觸不多，不會因文化沖突而產(chǎn)生大的矛盾。如美國通用并購日本五十鈴。

并購企業(yè)選擇文化整合模式主要考慮企業(yè)并購的戰(zhàn)略目的、實施途徑、并購方對多元文化的寬容度及企業(yè)家對整合風(fēng)險的態(tài)度。每種模式的主要適用特征具體見下表:

四、企業(yè)文化整合的策略

企業(yè)文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過程。它不是將原有的文化簡單拼湊，而是將其優(yōu)秀部分融合升華，在共性認(rèn)識基礎(chǔ)上建立具有連續(xù)性和一致性的新文化。

1.分析識別文化差異，制定有效的文化整合計劃

企業(yè)文化整合應(yīng)始于并購前，以便盡早發(fā)現(xiàn)問題以利于合并。為此應(yīng)對文化進行審慎調(diào)查，這需要分析并購雙方文化、戰(zhàn)略等方面的差異，以及判斷文化能否融合。如思科公司在并購團隊中設(shè)立文化警察一職，主要負責(zé)評估并購對象企業(yè)文化與思科文化的兼容性。

并購協(xié)議簽署后，雙方應(yīng)及時組建整合項目工作小組，并制定有效的文化整合計劃。公司原高層、整合團隊與新任高層一起制定該整合計劃和溝通計劃，包括整合目標(biāo)、時間表和具體操作方案。公司要為整合的團隊提供足夠的資源和支持。

2.選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化整合模式，避免文化強權(quán)

當(dāng)并購企業(yè)明確了企業(yè)文化整合的目標(biāo)之后，就應(yīng)考慮采取何種策略來實現(xiàn)這一目標(biāo)，即選擇同化模式、融合模式還是分離模式。各種模式都有其不同的特征、適用條件及優(yōu)缺點。不同的整合模式意味著不同的控制權(quán)范圍和風(fēng)險程度，并購企業(yè)應(yīng)綜合考慮各種因素，選擇適合的文化整合模式，可選擇其中的一種，也可同時選擇幾種的組合。

需要注意的是，在文化整合模式的選擇上，并購方應(yīng)轉(zhuǎn)變思維方式，避免文化強權(quán)，切忌不顧實際地一味采取同化式的整合模式，實踐證明，這種方式往往影響了文化整合的效果。

3.把握人員重組的時機，避免企業(yè)文化遭到抵觸

并購勢必要進行人員重組。被并購方往往機構(gòu)龐大、人員冗余、包袱重、負擔(dān)大。并購方進駐后，急于扭虧，可能第一件事就是想到裁員和精簡。但如果時機不當(dāng)，人心不穩(wěn)，關(guān)鍵人員會流失，企業(yè)文化也會遭到抵觸。因此人員重組要掌握時機，應(yīng)遵循循序漸進的原則，并且能讓現(xiàn)有員工看到或感受到人員重組帶來的益處。

4.注重整合的速度

并購中一定要注意文化整合的速度。兩種不同類型的企業(yè)深層文化融合是一個長期而緩慢的培養(yǎng)過程。在并購企業(yè)文化的融入過程中，不能畢其功于一役，而應(yīng)該循序漸進，逐步融入。不要讓被并購企業(yè)的員工感覺到并購企業(yè)是在強迫他們改變原有的理想信念、價值取向和行為準(zhǔn)則，否則很難達到預(yù)期效果。

5.重視非正式組織作用

非正式組織是企業(yè)成員在共同工作的過程中，由于抱有共同的思想感情而形成的非正式團體，可以彌補正式組織剛性的不足。因此，在企業(yè)文化整合中可以先在非正式組織中獲得融入文化的認(rèn)同，再推進到企業(yè)正式組織中去，加快文化融合速度，提高融合質(zhì)量。

企業(yè)并購過程不僅僅是企業(yè)間有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)文化的優(yōu)化組合。并購中的企業(yè)文化整合是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵。在實踐操作中，應(yīng)理論聯(lián)系實際，靈活運用方能確保文化整合的順利進行，從而達到企業(yè)并購的預(yù)期目的。

參考文獻:

[1]張 媛:企業(yè)并購中文化整合及對策[J].企業(yè)文化，2007(6)

[2]王 鵬:論企業(yè)并購中的人力資源整合[J].時代經(jīng)貿(mào)，2008(1)

[3]崔茂中 溫艷萍:企業(yè)并購的文化整合極其模式選擇[J].生產(chǎn)力研究，2008 (2)

[4]謝守忠:我國并購企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀與對策[J].企業(yè)文化，2008(1)

[5]于春暉:并購經(jīng)濟學(xué)[M].北京:清華大學(xué)出版社，2004