[摘 要] 國(guó)有企業(yè)員工是企業(yè)改制過程中的主體，關(guān)注他們的心理狀態(tài)，是改制過程中不可忽略的工作。本文從心理契約的角度探討了加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)改制過程中的員工心態(tài)管理思路。

[關(guān)鍵詞] 國(guó)有企業(yè) 改制 心理契約

一、引言

隨著國(guó)有企業(yè)改制的深入發(fā)展，企業(yè)機(jī)構(gòu)改革和人事制度改革的力度將逐步加大，改革觸及了廣大員工的切身利益，對(duì)員工的心理和精神的沖擊越來越大。由于自身知識(shí)和所處環(huán)境的限制，使得員工在心理上有可能陷入困境，從而產(chǎn)生一定的心理障礙，使得員工的工作熱情和積極性得不到充分的發(fā)揮。這不僅會(huì)影響員工自己的正常生活，同時(shí)也必然影響企業(yè)生產(chǎn)，甚至給社會(huì)帶來不安定的因素。因此，重視并關(guān)注員工的心理狀態(tài)是改制過程中一個(gè)需要正視的重要課題。

二、心理契約內(nèi)涵及特征

員工心理契約指的是組織與員工的相互關(guān)系中，員工所感知到的彼此為對(duì)方提供的責(zé)任。這一概念中，有兩點(diǎn)需要說明:

第一，心理契約強(qiáng)調(diào)的是對(duì)于相互責(zé)任的感知，它建立在客觀實(shí)際中相互責(zé)任的基礎(chǔ)上，但歸根到底是主觀性的內(nèi)容。不同的人對(duì)于同一客觀責(zé)任的理解能并不一樣。本文關(guān)注的不是客觀實(shí)際中的責(zé)任，而是主觀上對(duì)于這些責(zé)任的認(rèn)知。因?yàn)槭侨藗兊恼J(rèn)知(而不是客觀事實(shí)本身)決定了人們的行為。

第二，在心理契約的內(nèi)容中既包括了一些內(nèi)隱的、模糊的、沒有明確說明的內(nèi)容，如對(duì)個(gè)人的關(guān)懷和指導(dǎo)，也包括了一些外顯契約中明確規(guī)定的內(nèi)容(如工資、福利)。因?yàn)榧词惯@些內(nèi)容擁有客觀的載體，但個(gè)體對(duì)它們的感覺和理解未必相同。

隨著技術(shù)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)全球化的加速，經(jīng)濟(jì)全球化使越來越多的國(guó)家、地區(qū)、大公司、小企業(yè)之間產(chǎn)生了“競(jìng)合關(guān)系”。這又在很大程度上動(dòng)搖了傳統(tǒng)的心理契約基礎(chǔ)，強(qiáng)烈地影響到以雇員為基礎(chǔ)的公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以舊的心理契約很快被打破，而新的心理契約如果不加快構(gòu)建，則雇員與雇主間的心理契約真空現(xiàn)象將對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的速度產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。

充分了解了國(guó)有企業(yè)改制過程中的員工心理契約狀態(tài)變化，掌握了員工對(duì)于企業(yè)改制的態(tài)度，并對(duì)其深層次的心理壓力來源因素進(jìn)行分析和研究，從而研究了員工心理狀態(tài)對(duì)企業(yè)順利改制和后續(xù)經(jīng)營(yíng)的影響后，可以很肯定的是，幫助員工適當(dāng)?shù)木徑庑睦韷毫?，?duì)于促進(jìn)改制的順利和后續(xù)經(jīng)營(yíng)的良好有著非常重要的意義。

三、國(guó)有企業(yè)改制前后員工心理契約變化

1.改制前心理契約的特點(diǎn)

國(guó)有企業(yè)在改制前員工的心理契約具有鮮明的特點(diǎn)，具體來說，可以概括為以下幾點(diǎn):

(1)企業(yè)與員工關(guān)系為“同呼吸，共命運(yùn)”的形式

長(zhǎng)期以來，國(guó)有企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)員工是企業(yè)的“主人翁”，對(duì)于大多數(shù)員工來說，企業(yè)不僅僅是提供勞動(dòng)、獲得報(bào)酬的場(chǎng)所，也是一個(gè)生活的共同體，員工對(duì)于企業(yè)有一種對(duì)“家”的依戀感。

(2)員工對(duì)企業(yè)高度忠誠(chéng)

改制之前的國(guó)有企業(yè)員工流動(dòng)率極低，員工對(duì)企業(yè)具有很高的忠誠(chéng)度，辭職率相對(duì)其它企業(yè)要低很多。而向西方企業(yè)因勞資矛盾而引發(fā)工人罷工的事件絕不可能在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部發(fā)生。

(3)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與員工的地位是平等的

改制前，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者是所有員工的代理者，其主要任務(wù)是考慮如何帶領(lǐng)企業(yè)全體員工完成管理部門下達(dá)的任務(wù)，不太需要考慮起的盈利及回報(bào)。經(jīng)營(yíng)者與員工之間不存在類似西方股份制企業(yè)的勞資沖突，經(jīng)營(yíng)者也是員工的一分子，是銀行真正的“主人”。此外，經(jīng)營(yíng)者也無權(quán)解雇員工，哪怕是暫時(shí)性的也不可以。

2.改制后員工心理契約特點(diǎn)

國(guó)有企業(yè)改制與組織變革對(duì)員工的沖擊是前所未有的，對(duì)他們心態(tài)的影響也是巨大的，這種影響主要有以下幾個(gè)方面:

(1)不穩(wěn)定

隨著整個(gè)國(guó)有企業(yè)重組改制的深入，企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)也將更加激烈。作為在崗的員工，面對(duì)著前一個(gè)時(shí)期重組改制引發(fā)的職工離崗?fù)损B(yǎng)、有償解除勞動(dòng)合同、待崗和下崗等，自然而然地會(huì)聯(lián)想到自己今后在建行中的境遇。因此，在這樣的大背景下，員工、存在著人心思動(dòng)、人心思走的趨向，特別是在青年員工中顯得尤為強(qiáng)烈。

(2)信念危機(jī)

傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，員工永遠(yuǎn)是國(guó)有企業(yè)的一份子。這個(gè)信念在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，已成為國(guó)有企業(yè)職工的共同信念。但企業(yè)終于選擇了重組改制之路后，職工對(duì)其前景充滿了疑慮。因此，這些現(xiàn)實(shí)問題都使職工對(duì)企業(yè)的信念開始發(fā)生動(dòng)搖。

(3)急功近利

從國(guó)有企業(yè)內(nèi)部來說，由于重組改制的持續(xù)性，引發(fā)了職工就業(yè)崗位的不穩(wěn)定性，因此職工對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)注程度降低，形成了在工作崗位上急于有所建樹而不計(jì)國(guó)有企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，把利益放在權(quán)衡是否要去承擔(dān)某項(xiàng)工作的籌碼。更有甚者，發(fā)生腳踏兩只船，干一些有損現(xiàn)有國(guó)有企業(yè)利益的事情。

(4)對(duì)改制與組織變革的恐懼

每當(dāng)談到國(guó)有企業(yè)重組改制或者組織變革，職工便會(huì)自然而然的聯(lián)想到裁員，自己還有沒有工作崗位，這種人心惶惶的日子總要伴隨著有關(guān)政策的出臺(tái)和實(shí)施，持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，直到某項(xiàng)政策和措施實(shí)施畢后，仍余波不散。因此，這種心態(tài)的存在，使得職工自然而然地產(chǎn)生了對(duì)企業(yè)改制與組織變革的恐懼感。

四、國(guó)有企業(yè)改制期員工心態(tài)管理策略

鑒于契約的破壞將導(dǎo)致組織運(yùn)作的失靈、利益受損，國(guó)有企業(yè)必須迅速采取相應(yīng)的辦法和措施，緩解由于變革對(duì)國(guó)有企業(yè)成員造成的心理緊張和壓力，消除其不信任感，將國(guó)有企業(yè)成員的精力、時(shí)間和才能引導(dǎo)到變革后國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)上來，重建適應(yīng)國(guó)有企業(yè)要求的心理契約。

第一，采取措施，緩解成員心理壓力。心理壓力往往是導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)成員行為與國(guó)有企業(yè)組織目標(biāo)偏離的最根本原因。心理研究表明，壓力與工作績(jī)效之間的關(guān)系是一條上凸的曲線，當(dāng)增加到一定限度后，壓力的繼續(xù)增加將會(huì)導(dǎo)致工作績(jī)效的下降。因此，變革后的基本任務(wù)就是緩解或減少壓力。針對(duì)不同的個(gè)人、不同的壓力癥狀可以采取不同的方法，如及時(shí)進(jìn)行座談與個(gè)別訪談，加強(qiáng)信息溝通、指導(dǎo)組織成員進(jìn)行自我評(píng)價(jià)、提供職業(yè)和心理咨詢、實(shí)施組織成員心理保健計(jì)劃等。

第二，確立國(guó)有企業(yè)改制目標(biāo)，盡快實(shí)施成員的角色定位。改制變革完成后，一些管理層都需要重新定義他們的權(quán)力、關(guān)系和責(zé)任，而且要盡快地明確可行的業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。這樣就可以在一定程度上緩解成員的模糊感和國(guó)有企業(yè)中的不確定氣氛，為各成員提供一個(gè)為之努力的方向，避免由于目標(biāo)不明確、不一致而導(dǎo)致人力資源使用的低效率或因權(quán)限不明、責(zé)任不清，在部門之間、各成員之間造成摩擦和沖突而引起的人際內(nèi)耗。

第三，增加成員在改制變革過程中的參與機(jī)會(huì)，加強(qiáng)溝通，建立新的信任關(guān)系。增強(qiáng)成員的參與，使其在變革中具有一定的發(fā)言權(quán)，可以增強(qiáng)成員的成就感和自豪感，體現(xiàn)對(duì)成員的尊重，同時(shí)也有利于培養(yǎng)他們與國(guó)有企業(yè)變革目標(biāo)的認(rèn)同感。例如許多國(guó)有企業(yè)在機(jī)構(gòu)變革過程中，對(duì)于組織內(nèi)的崗位應(yīng)聘采取擇優(yōu)競(jìng)聘的辦法，使成員在重新確定工作崗位的同時(shí)感到了機(jī)會(huì)均等，公平競(jìng)爭(zhēng)。在競(jìng)聘過程中，由于成員親身經(jīng)歷了申報(bào)填表，述職報(bào)告，接受組織和群眾評(píng)議等競(jìng)聘全過程，在很大程度上提高了個(gè)體心理承受力，消除了許多不必要的心理矛盾，大大降低了變革的難度。因此，有效的、內(nèi)容豐富、形式多樣的溝通不僅可以緩解成員對(duì)未來的不確定感，而且還可以通過建立一種開放和坦誠(chéng)的氣氛來提高領(lǐng)導(dǎo)在成員心目中的可信度，這種良好的心理效應(yīng)能加速變革的步伐，催生高效的工作局面。

在國(guó)有企業(yè)中形成一種無形而有效的“心理契約”，是國(guó)有企業(yè)組織變革中需要完成的內(nèi)容。這可以通過更新理念、壘實(shí)基礎(chǔ)、把握前提、形成機(jī)制、培育環(huán)境、強(qiáng)化引導(dǎo)等幾方面，來形成較為科學(xué)、合理的實(shí)現(xiàn)途徑。

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