[摘 要] 人力資源管理是運用科學的手段，靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。為改善我國現(xiàn)階段企業(yè)激勵手段簡單化的問題，本文提出了一種針對知識型員工的個性化方案設(shè)計思路。同時將激勵手段進行了分類和適用性分析。

[關(guān)鍵詞] 知識型員工 個性化 激勵

隨著知識經(jīng)濟的到來，企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢越來越多地來源人力資源管理，于是企業(yè)具有能動性的員工成為近年來被關(guān)注的對象，尤其是知識型員工的激勵更是企業(yè)管理者和學者關(guān)注的焦點。

很多企業(yè)已經(jīng)意識到對知識型員工激勵的重要性，只是還都停留在“組織本位論”層面上。激勵過程中往往存在一些共性的問題——激勵簡單化。事實上無差異的激勵等于沒有激勵，起不到預(yù)期的效果，甚至有反作用。

譚穗楓從三大人性假說入手證明有必要對員工進行差異化管理;劉加從薪酬的角度研究核心員工的個性化激勵;王群、劉耀中，從工作中心度的角度研究了對員工進行激勵的方式;薛敏，閆書哲認為相對于非知識型員工應(yīng)該差別對待，制定職業(yè)生涯計劃，以自我實現(xiàn)需求開啟知識型員工自我激勵，制定個性化的激勵方案，追求整體效應(yīng)，平衡一致性與差異性;還有很多人從職業(yè)生涯的不同階段對知識型員工的激勵進行了探討。大部分研究是針對全體員工，部分針對知識型員工激勵的研究，其操作性也不強。

為此，本文試圖在現(xiàn)有知識型員工激勵研究的基礎(chǔ)上，對企業(yè)知識型員工的個性化激勵進行激勵設(shè)計層面的探討，為企業(yè)實踐提供參考。

一、 知識型員工的特點及激勵因素

知識型員工(Knowledge Worker)的概念最早是由美國管理學家彼得·德魯克(Peter Drucker)提出:是指那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。弗朗西絲·赫瑞比(Frances Horrible)在其《管理知識型員工》中認為:知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。我國學者張向前認為，知識型員工是指在一個組織中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其用手所創(chuàng)造的價值的員工。

國內(nèi)外的研究都指出了對知識型員工激勵的重要性，實證研究的重點在于探討知識型員工的激勵因素，國內(nèi)學者對知識型員工進行了分類，針對不同的員工類型提出相應(yīng)的激勵措施，倡導知識型員工的差異化管理，強調(diào)因人而異，因時而異。學者們實證研究的過程中發(fā)現(xiàn)，知識型員工的具有自身的特點:(1)具有很高的個人素質(zhì)。知識工作者大都受過正規(guī)高等教育，這使得他們有更強烈的自我發(fā)展和成就意識。(2)創(chuàng)造性鮮明。知識工作者的一個本質(zhì)的特征就是他的創(chuàng)造性，他所從事的并非簡單的重復性工作，而是運用自己的知識和實踐相結(jié)合進行知識的創(chuàng)造。(3)工作過程難以實行監(jiān)控。因為工作具有創(chuàng)造性，而且是運用頭腦中的知識進行創(chuàng)造，靈感的來臨可能在任何時間和地點。(4)流動性意愿強烈。和普通員工不同，知識型員工具有更強烈的挑戰(zhàn)新任務(wù)的能力，所以他有更大的工作選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有的工作沒有挑戰(zhàn)性和個人發(fā)展的機會、空間，知識型員工就可能跳槽到別更有吸引力的公司。正因為知識型員工具有的這些特點也決定他們在需求方面存在一些特殊性。

國內(nèi)學者進行最多的就是關(guān)于知識型員工激勵因素的研究。很多學者是采用美國知識管理專家瑪漢·坦姆仆的研究模型，得出了與美國知識型員工不一樣的需求特點。(見表1)

注重個人的成長和對業(yè)務(wù)成就的心理定位是國內(nèi)外知識型員工的共性，但是國內(nèi)的多個樣本研究表明，我國目前對于知識型員工的物質(zhì)激勵還有很大的操作空間;而工作自主性的排名在最后并不表明我國的知識型員工不需要工作自主性，而是因為我們國內(nèi)長期以來的官僚體制等造成的員工對工作自主性期待很低 。

二、對知識型員工實施個性化激勵必要性分析

個性化激勵，也叫差異化激勵，目前沒有給出具體的定義，本文引用孫景君和蘇志軒對個性化激勵的描述:“個性化激勵的原則就是根據(jù)員工千差萬別的個體情況、各不相同的需求狀況及對激勵措施的不同反應(yīng)，實施有的放矢的激勵，‘對癥下藥’，滿足不同人、不同時期的不同層次的需要，使激勵效果最大化”。

知識型員工進行個性化激勵是十分必要的。首先，改變傳統(tǒng)的員工管理理念，建立、踐行以人為本的科學的管理理念的需要。目前，知識型員工激勵不足的深層次原因在于員工管理觀念陳舊，而個性化激勵體現(xiàn)了以人為本的管理理念。一個企業(yè)建立起以人為本的管理思想，領(lǐng)導才能真正的站在員工的立場上，考慮員工的利益，最終實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。第二，個性化激勵具有針對性，強調(diào)有效性，是解決現(xiàn)實中激勵簡單化需要。個性化激勵根據(jù)員工的需求特點量身定制，可以根據(jù)不同的生命周期階段員工的需求變化特點，采取不同的激勵策略(見表2)。第三，個性化激勵是企業(yè)挖掘人才，留住人才和吸引人才，不斷增強企業(yè)核心競爭力的需要。個性化激勵在一定程度上比單一激勵更能滿足員工的多層次需要，從而激發(fā)員工的內(nèi)動力，不僅具有長期性，而且良好的利于個體發(fā)展的氛圍還會使得企業(yè)的員工拒絕高薪的誘惑，對企業(yè)忠誠和吸引更多的能人聚集在本企業(yè)。

三、針對知識型員工的個性化激勵方案設(shè)計

“個性化激勵的原則就是根據(jù)員工千差萬別的個體情況、各不相同的需求狀況及對激勵措施的不同反應(yīng)，實施有的放矢的激勵，‘對癥下藥’，滿足不同人、不同時期的不同層次的需要，使激勵效果最大化。” 進行個性化激勵方案設(shè)計應(yīng)該堅持激勵與貢獻掛鉤，激勵與需要聯(lián)系，激勵與個性符合，激勵與發(fā)展一致的原則。而且方案設(shè)計始終強調(diào)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，以精神激勵為主;正激勵和負激勵相結(jié)合，以正激勵為主;外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合，以外在激勵助動內(nèi)激勵。根據(jù)知識型員工的特點和需求特征，本文設(shè)計出一種針對知識型員工個性化激勵方案設(shè)計的框架，見圖1。

針對知識型員工個性化激勵方案的設(shè)計思路:

首先，建立激勵的誠信機制，塑造以人為本和公平、公正的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)誠信才能取信于員工，以人為本才能真正使得企業(yè)同員工站在一起，制訂合理的目標。公平、公正的企業(yè)文化氛圍能夠使得員工之間在差異化的激勵方式中獲得心理平衡，減少沖突和積極性損傷。

第二，完善或改變現(xiàn)有的薪酬體系，避免工資、獎金功能的本末倒置，知識型員工的工作性質(zhì)決定其工作成果并不像非知識型員工的工作那樣立竿見影，需要采用穩(wěn)定的高工資和長期的激勵手段(股權(quán)激勵和利潤分享計劃)。穩(wěn)定的高工資有利于吸引一流的人才。

第三，完善績效評價體系，使其能夠符合知識型員工的工作性質(zhì)，更加符合實際地計量知識型員工的工作成果。由于其工作過程的難以監(jiān)督，可以設(shè)計以結(jié)果為導向，以過程為輔助的考評體系。

第四，了解所在企業(yè)知識型員工的特點，由公司的人力資源或部門經(jīng)理對其進行訪談;請專業(yè)的咨詢機構(gòu)對企業(yè)員工人格特質(zhì)進行的診斷，初步了解其職業(yè)規(guī)劃;從企業(yè)和行業(yè)的雙重角度認識需要激發(fā)的員工的特質(zhì)。在此基礎(chǔ)上建立即時了解員工個別需求和適時激勵的內(nèi)部機制，強調(diào)激勵的時間藝術(shù)性—雪中送炭。建立知識型員工激勵經(jīng)理負責制等。個性化激勵不僅有物質(zhì)激勵，更多要應(yīng)用精神激勵的手段，部門經(jīng)理比人力資源更接近部門的知識型員工，而且上級的認同是每一個員工都期待的，從而達到事半功倍的效果。建立科技人員激勵的數(shù)據(jù)庫，定期更新。這也是一個有效的了解知識型型員工狀況的信息庫，分析其需求特征以及對激勵效果的反饋，為連續(xù)制訂方案提供參考。

第五，建立個性化薪酬管理、個性化職業(yè)管理和個性化環(huán)境管理機制，豐富管理范疇的內(nèi)容和形式。

第六，將體現(xiàn)個性化的激勵內(nèi)容制成滿足不同需求的激勵包，由知識型員工自主選擇和企業(yè)分配相結(jié)合的雙向選擇方式進行激勵的實現(xiàn)。

四、個性化激勵的手段及適用性分析

企業(yè)不僅要知道他的員工需要什么，而且要知道怎樣才能滿足員工合理需要，才能有效激勵員工，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。個性化激勵所采用手段有很多，張望軍、彭劍鋒提出了報酬激勵、文化激勵、組織激勵和工作激勵四個層面的激勵;高賢峰從知識型員工的心理及行為動力特點出發(fā)提出建立報酬激勵、成就激勵和機會激勵一體的自我激勵機制。12種具體的激勵手段按照滿足員工需要的層次劃分為3類，如圖2所示:薪酬激勵，職業(yè)激勵和環(huán)境激勵。

1.薪酬激勵

薪酬不僅是生活保障和財富的象征，在某種程度上也成為社會衡量個人能力和地位的標尺，所以，薪酬水平和形式對知識型員工有著巨大的吸引力和誘惑力。薪酬激勵包括薪資、福利和長期的資本性收益，如股權(quán)激勵、利潤分享計劃等，是一種回報型的激勵。

薪資是根據(jù)任務(wù)完成情況獲得的，其特點是具有補償功能和激勵功能，體現(xiàn)物質(zhì)層面的公平性，有競爭力的高工資可以留住和吸引優(yōu)秀的人才，但是受社會和經(jīng)濟狀況的影響較大。個性化的薪資主要針對知識型員工不同職業(yè)生涯階段對薪資的感受力不同，決定是否采用漲工資或是漲多少來達到調(diào)動其積極性的目的。

薪酬中福利部分是與員工的績效無關(guān)的一種經(jīng)濟性補償，有保障安全、抵抗風險和激勵的功能，可采取的形式靈活多樣，人性化的福利設(shè)計給予員工更強烈的歸屬感。將部分福利與知識型員工的績效掛鉤，充分利用個性化的福利設(shè)計調(diào)動員工的創(chuàng)造積極性。個性化的福利是針對所有知識型員工都適用的，一般根據(jù)知識型員工的家庭生命周期進行個性化福利包的設(shè)計。

股票期權(quán)和利潤分享計劃是彌補僅僅由績效工資決定的薪酬容易導致員工短視的不足。長期的與資本相關(guān)聯(lián)的資本性收益使得員工更加關(guān)注企業(yè)的長遠發(fā)展和未來的收益，如果企業(yè)的預(yù)期被看好，員工的自我激勵會成為其動力的主要來源。如果企業(yè)的預(yù)期或股票并無穩(wěn)定的收益這種方式并不會起到明顯的效果。

2.職業(yè)激勵

職業(yè)激勵包括對知識型員工職業(yè)生涯的管理、彈性工作制、授權(quán)、教育和培訓、領(lǐng)導激勵和競爭激勵。職業(yè)激勵不是停留在工作激勵的層面調(diào)動知識型員工的積極性，它要求與員工之間共同設(shè)計一個職業(yè)通道，實現(xiàn)員工的個體發(fā)展和企業(yè)的績效的雙贏。

職業(yè)生涯管理是企業(yè)通過專業(yè)的測評和員工個人發(fā)展遠景的結(jié)合，為知識型員工設(shè)計出個性的職業(yè)生涯規(guī)劃。這其中包括對自身發(fā)展有定位和沒有明確目標的知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計，以及企業(yè)對于其職業(yè)生涯規(guī)劃所能提供的資源保障和機會等。清晰的、有可能的職業(yè)發(fā)展可以抵御外部高薪的誘惑，避免知識型員工的頻繁跳槽給其帶來損失。合理的職業(yè)生涯設(shè)計可以有效使員工的個人發(fā)展與企業(yè)目標結(jié)合在一起，跟有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)。

彈性工作制是指在完成規(guī)定的工作任務(wù)或固定的工作時間長度的前提下，與員工可以靈活地、自主地選擇具體時間安排，以代替統(tǒng)一、固定的上下班時間制度。彈性工作制使得知識型員工的工作時間靈活，員工可以選擇最適合自己的時間進行創(chuàng)造，更容易產(chǎn)生靈感。因為每個人的生物鐘都不同，彈性工作制更適合于獨立工作愿望強烈的知識型員工，同時要求工作內(nèi)容獨立或者是與其他成員接觸的需要有限性質(zhì)的工作。

授權(quán)是根據(jù)組織中部門、職位和工作職責的不同，同時考慮任職者的成熟度，合理賦予員工業(yè)務(wù)方面的權(quán)限。允許員工按照自己的方式開展工作，為其創(chuàng)造性工作提供物質(zhì)、資金以及人力等方面的支持。通過授權(quán)，知識型員工的參與感、責任感增強，從而提高創(chuàng)造的主動性和高效性。

教育、培訓是從企業(yè)的發(fā)展遠景和對員工的長期承諾出發(fā)，為提高知識型員工的職業(yè)能力，更好地發(fā)掘知識型員工的潛力而開展的。企業(yè)可以建立一整套的培訓體系，入職培訓，上崗培訓，在職培訓，專業(yè)技能和管理專項培訓等培訓形式可以對部分知識型員工進行教育投資。

領(lǐng)導激勵是根據(jù)知識型員工的個性特點，選擇合適的領(lǐng)導方式，或是參與型和支持型領(lǐng)導，或是指導性和成就取向型領(lǐng)導。選擇合適的領(lǐng)導方式可以增強知識型員工的工作自主性和工作自由度。

競爭激勵，在工作中引入競爭機制，可以使知識型員工的潛力被極大的激發(fā)，正所謂“生于憂患，而死于安樂”。知識型員工的新思路新想法也正誕生于這樣的規(guī)則中。競爭機制不僅能夠滿足喜歡挑戰(zhàn)的員工，對于安于現(xiàn)狀的員工也起到督促進步的作用。

3.環(huán)境激勵

環(huán)境激勵是指在企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，充分利用寬容失敗的氛圍、人際溝通激勵、尊重激勵等的作用激勵知識型員工忠誠于企業(yè)。

寬容失敗，由于知識型員工所從事的工作具創(chuàng)造性和不確定性等特點，尤其是研發(fā)人員，一次得失敗并不一定是員工能力的缺陷，管理者應(yīng)針對這種情況重新激發(fā)知識型員工的斗志。有時在公司里明確地跟員工講允許他犯錯誤，這也是一種激勵。

溝通激勵，及時有效的溝通能夠保障工作效率的提高，有利于把握知識型員工的需求，而且能夠創(chuàng)造和諧的人際氛圍。有時對于對成就要求較低的知識型員工，溝通激勵的效果更加明顯。

尊重需求是比較高層次的激勵因素，知識型員工受尊重的欲望比普通員工更強烈。尊重是加速知識型員工自信力爆發(fā)的催化劑，從而激發(fā)其潛能。在聯(lián)想集團內(nèi)，為了滿足高級經(jīng)理被承認和被尊重的需要，集團為這些人提供對媒體講話的機會，所以聯(lián)想的高級經(jīng)理幾乎沒有跳槽到其他公司的。

結(jié)論

為適應(yīng)知識經(jīng)濟的發(fā)展需要和企業(yè)的競爭，需要有效激發(fā)企業(yè)知識型員工的潛能和積極性，在高流動的知識群體中吸引人才、留住人才和挖掘人才。國內(nèi)對知識型員工的激勵面臨激勵手段簡單化和管理制度不完善的雙重挑戰(zhàn)。本文提出了一種具有指導可操作性的個性化激勵方案設(shè)計思路，這個思路以誠信公平的企業(yè)文化建設(shè)、完善合理科學的薪酬和績效評估體系制度和明確的企業(yè)目標為支撐，以即時識別和跟蹤數(shù)據(jù)庫的建立為前提，針對不同層次需要進行個性化的薪酬管理、個性化的職業(yè)管理和個性化的環(huán)境管理為策略手段，最后以企業(yè)和知識型員工之間雙向選擇的方式完成整個激勵過程。最后對不同個性化激勵手段進行了適用性的分析。盡管對知識型員工進行個性化激勵是十分必要，但是對于個性化激勵中存在的諸如公平問題的具體的解決方式手段本文沒有深入的探討。

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