[摘 要] 當(dāng)前我國(guó)體育用品業(yè)的發(fā)展尚屬初級(jí)階段，發(fā)展水平受諸多因素調(diào)控，在眾多影響因子中，奧運(yùn)效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)其影響巨大。本文運(yùn)用文獻(xiàn)資料法、調(diào)查法、訪談法等研究方法，重點(diǎn)探討了在后奧運(yùn)時(shí)代和以次債危機(jī)為首的金融海嘯迅速席卷全球下，當(dāng)前我國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，并針對(duì)我國(guó)體育用品業(yè)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，指出發(fā)展我國(guó)體育用品業(yè)的策略:推行全面質(zhì)量管理核心的變革方案;培養(yǎng)“體育企業(yè)家精神”;在行業(yè)內(nèi)部實(shí)行因“企”而異的“公司層”戰(zhàn)略。

[關(guān)鍵詞] 后奧運(yùn) 我國(guó) 體育用品業(yè) 發(fā)展創(chuàng)新

伴隨著2008年北京奧運(yùn)會(huì)的成功落幕，整個(gè)奧運(yùn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展在歷經(jīng)高速增長(zhǎng)期、繁榮期，以及平穩(wěn)期后逐步過(guò)渡到奧運(yùn)后期，在此時(shí)期，最明顯的特征是奧運(yùn)效應(yīng)持續(xù)弱化。顯而易見，此種變化對(duì)業(yè)已依賴奧運(yùn)效應(yīng)獲得巨大收益的我國(guó)體育產(chǎn)業(yè)而言，將會(huì)成為未來(lái)體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個(gè)相對(duì)制約因素，加之以美國(guó)次債危機(jī)為首的金融海嘯的迅速席卷全球。不難發(fā)現(xiàn)，我國(guó)體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展環(huán)境已處于一個(gè)急劇變化的、復(fù)雜的動(dòng)態(tài)鏈之中。具體細(xì)分到體育用品產(chǎn)業(yè)，目前我國(guó)的體育用品業(yè)何去何從，應(yīng)該對(duì)整個(gè)行業(yè)做何定位，進(jìn)而制定和實(shí)施靈活多變的產(chǎn)業(yè)政策，以應(yīng)對(duì)不斷無(wú)序變化的環(huán)境，無(wú)疑具有極其重要的戰(zhàn)略意義。在此形勢(shì)下，筆者籍此過(guò)渡時(shí)期，試圖進(jìn)行前瞻性的思考和研究，力求解碼我國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，查究和矯正可能發(fā)生的重大偏差，以期為未來(lái)我國(guó)體育用品業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供些許理論參考。

一、當(dāng)前我國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

1.行業(yè)發(fā)展處于初級(jí)階段

自從改革開放以來(lái)，伴隨著我國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)，以及文化的高速發(fā)展，體育領(lǐng)域內(nèi)的各項(xiàng)事業(yè)取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。尤其是2008年北京奧運(yùn)會(huì)的成功申辦，給我國(guó)的體育產(chǎn)業(yè)帶來(lái)了前所未有的發(fā)展機(jī)遇，體育用品業(yè)也不例外。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)顯示，此次奧運(yùn)會(huì)所需的各類體育器材、設(shè)備用品等，價(jià)值在2億元左右。而我國(guó)的體育用品企業(yè)正是憑借本屆奧運(yùn)會(huì)對(duì)體育用品設(shè)施需求的拉動(dòng)，使其年產(chǎn)值達(dá)到了歷史的峰值，從而使體育用品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展進(jìn)入一個(gè)快速發(fā)展通道。然而，不容忽視的是，盡管目前我國(guó)體育用品業(yè)整體發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，但從宏觀層面觀測(cè)體育用品業(yè)的發(fā)展，我國(guó)體育用品業(yè)的發(fā)展仍然處于初級(jí)階段，存在著較多不足。比如，品牌定位不清、大規(guī)模、大品牌很難在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)，對(duì)產(chǎn)品的科技、個(gè)性化投入不足，以及面臨諸多體制性、機(jī)制性的障礙等等。這些制約因素皆充分說(shuō)明了我國(guó)體育用品行業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力較小，短時(shí)期內(nèi)很難與歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的體育用品企業(yè)相抗衡。同時(shí)也說(shuō)明了未來(lái)我國(guó)體育用品行業(yè)存在較大的發(fā)展空間。

2.地區(qū)發(fā)展不平衡

在我國(guó)，縱觀整個(gè)體育用品行業(yè)的布局，不難發(fā)現(xiàn)，隨著各區(qū)域經(jīng)濟(jì)的明顯不同，各地區(qū)體育用品業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)呈現(xiàn)出顯著性的差異。總體而言，體育用品行業(yè)是在供需同時(shí)增長(zhǎng)的情況下表現(xiàn)出地區(qū)和行業(yè)不平衡的特點(diǎn)。即沿海等發(fā)達(dá)城市體育用品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展明顯優(yōu)于內(nèi)陸城市體育用品業(yè)的發(fā)展，東部地區(qū)優(yōu)于西部地區(qū)，呈現(xiàn)典型的“南強(qiáng)北弱、東強(qiáng)西弱”的現(xiàn)象。從具體的地理區(qū)域分布情況來(lái)看，按照產(chǎn)業(yè)集群化的發(fā)展趨勢(shì)我國(guó)的體育用品產(chǎn)業(yè)主要集中在:福建、廣東、江蘇、浙江、上海、天津等經(jīng)濟(jì)大省。例如，運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)企業(yè)主要集中在福建的晉江、莆田，廣東的東莞，浙江的慈溪;運(yùn)動(dòng)服裝的生產(chǎn)企業(yè)主要集中在福建的石獅、廣東的中山、浙江的海寧;體育器材的生產(chǎn)企業(yè)主要集中在浙江的富陽(yáng)、蒼南，江蘇的江都、泰州，河北的滄州;籃、足、排三大球的生產(chǎn)主要集中在上海、天津和浙江的奉化、富陽(yáng)。這表明了我國(guó)體育用品制造業(yè)具有鮮明的區(qū)域特征。

3.缺乏總體的中長(zhǎng)期發(fā)展觀

制定中長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)也就是從戰(zhàn)略的角度規(guī)劃體育用品企業(yè)的發(fā)展方向，重點(diǎn)是解析商業(yè)環(huán)境中涉及范圍最廣的宏觀環(huán)境，進(jìn)而搜尋那些可能影響體育用品企業(yè)發(fā)展的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素，最終依靠這種高度不確定性和關(guān)鍵性的宏觀環(huán)境因素和變革驅(qū)動(dòng)力進(jìn)行不同的組合，以便讓體育企業(yè)能采取最富效率性的商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式從事高效生產(chǎn)。顯而易見，預(yù)先對(duì)體育企業(yè)進(jìn)行合理的戰(zhàn)略定位，一方面能有效減少變化的沖擊，使浪費(fèi)和冗余減至最少。另一方面也有助于構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且如果定位準(zhǔn)確、得當(dāng)，則能長(zhǎng)時(shí)間的保持此種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使得體育企業(yè)源源不斷的獲取收益。因此，制定總體的中長(zhǎng)期發(fā)展觀對(duì)企業(yè)來(lái)講具有及其重要的戰(zhàn)略地位。而事實(shí)上，通過(guò)調(diào)研卻發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)體育用品公司常常忽視戰(zhàn)略定位的作用，缺乏或者從未制定企業(yè)的總體中長(zhǎng)期發(fā)展觀。特別是一些經(jīng)濟(jì)規(guī)模小，總體競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)小型體育企業(yè)，“拍腦袋”式制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的現(xiàn)象仍然存在。

二、后奧運(yùn)時(shí)期我國(guó)體育用品業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

1.推行全面質(zhì)量管理核心的變革方案

對(duì)尚屬于行業(yè)初級(jí)發(fā)展階段的大多數(shù)體育用品企業(yè)來(lái)講，目前的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況處在經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小、總體競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的狀態(tài)之中。這種經(jīng)營(yíng)規(guī)模一般歸屬于小型的體育企業(yè)，其市場(chǎng)開發(fā)往往在單一或有限的幾個(gè)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)，只能提供種類較少的產(chǎn)品或服務(wù)。這就決定了這些體育企業(yè)的運(yùn)營(yíng)范圍相對(duì)狹窄，運(yùn)行機(jī)制也通常是由企業(yè)的創(chuàng)始人直接負(fù)責(zé)。因此，這些企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時(shí)應(yīng)側(cè)重于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施，大力推行以全面質(zhì)量管理為核心的管理變革方案。全面質(zhì)量管理專注于質(zhì)量和持續(xù)的改進(jìn)活動(dòng)。一個(gè)企業(yè)滿足顧客對(duì)質(zhì)量的需求能夠達(dá)到什么程度，他擁有的獨(dú)特核心能力就達(dá)到什么程度，同時(shí)顧客的忠誠(chéng)度就能更長(zhǎng)久的保持下去。采用全面質(zhì)量管理作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一種有效的戰(zhàn)略武器，現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)開始運(yùn)用此項(xiàng)管理技術(shù)作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑。當(dāng)然，對(duì)一些規(guī)模較大、多元化程度較高的大型企業(yè)甚至是跨國(guó)公司的企業(yè)而言，由于其具有多元化的產(chǎn)品和不同地域的市場(chǎng)，在進(jìn)行合理的戰(zhàn)略定位、選擇和實(shí)施的過(guò)程中，亦應(yīng)視不同地域經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不同而相應(yīng)的制定各異的戰(zhàn)略決策方案。

2.培養(yǎng)“體育企業(yè)家精神”

在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)家決策能力的高低與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)聯(lián)度愈來(lái)愈緊密。早在1800年，法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家讓-巴蒂斯特的就提出，“企業(yè)家精神”是指企業(yè)家組織建立和經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)綜合才能的表述方式，它是一種重要而特殊的無(wú)形生產(chǎn)要素，能使經(jīng)濟(jì)資源的效率由低轉(zhuǎn)高。毋容置疑，一個(gè)具備企業(yè)家精神的高層管理者將是任何一家體育企業(yè)最強(qiáng)大的生產(chǎn)力。這是因?yàn)榫哂衅髽I(yè)家特質(zhì)的高層管理者傾向于密切監(jiān)視環(huán)境的變化并從中發(fā)現(xiàn)商機(jī)，重要的是其能產(chǎn)生投資的效益，甚至能夠突破現(xiàn)有的資源獲得超額利潤(rùn)。不可否認(rèn)，當(dāng)前我國(guó)體育用品業(yè)最匱乏的稀缺資源是高素質(zhì)的、具備企業(yè)家精神的高層決策人員，這是一個(gè)行業(yè)進(jìn)行改革的最關(guān)鍵因素。尤其是在奧運(yùn)后效應(yīng)、全球金融海嘯的窘境下，體育用品企業(yè)欲逆境而上，維續(xù)行業(yè)快速發(fā)展的良好態(tài)勢(shì)，無(wú)疑亟待一支擁有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家型人才隊(duì)伍的坐陣。只有這樣，我國(guó)的體育用品企業(yè)才能在真正意義上造就一個(gè)個(gè)阿迪達(dá)斯式的公司。對(duì)此，在創(chuàng)新型改革的過(guò)程中，首先，應(yīng)著力培養(yǎng)一種適宜于企業(yè)家成長(zhǎng)的有機(jī)環(huán)境，為塑造杰出的企業(yè)家型的高層管理人員提供豐富的“土壤”。其次，在人力資源管理上加大力度，對(duì)外采取各種招聘措施，以吸引更多的精英人才加盟企業(yè)。對(duì)內(nèi)積極尋覓“黑馬”，對(duì)那些有潛力的員工實(shí)施綜合素質(zhì)培訓(xùn)，不斷增強(qiáng)他們的創(chuàng)新精神、冒險(xiǎn)精神、創(chuàng)業(yè)精神，以及寬容精神，從而更好地為企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定基礎(chǔ)。

3.在行業(yè)內(nèi)部實(shí)行因“企”而異的“公司層”戰(zhàn)略

眾所周知，在體育用品產(chǎn)業(yè)內(nèi)部存在著種類繁多、規(guī)模各異、經(jīng)營(yíng)模式迥異的體育用品公司，這就決定了不同類型的體育企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)視不同的情境、時(shí)點(diǎn)，以及資源等要素而相應(yīng)選擇靈活多變的運(yùn)行機(jī)制。有鑒于此，整個(gè)體育用品產(chǎn)業(yè)鏈要想增加顧客認(rèn)知利益，降低企業(yè)的成本支出，并減少耗散價(jià)值的損失，進(jìn)而形成一個(gè)真正動(dòng)態(tài)持續(xù)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)鏈，就必須在行業(yè)內(nèi)部實(shí)行因“企”而異的“公司層”戰(zhàn)略。公司層次的管理者是股東和其他利益相關(guān)方的代表，他們“扮演”的角色主要是向各附屬業(yè)務(wù)單位提供服務(wù)和戰(zhàn)略性指導(dǎo)(如圖)，而各業(yè)務(wù)單位的主要任務(wù)是直接與客戶進(jìn)行有效互動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。

如圖所示，這是一個(gè)業(yè)務(wù)多元化體育公司簡(jiǎn)化的公司結(jié)構(gòu)模型，在這個(gè)結(jié)構(gòu)中，公司總部是為首席執(zhí)行官工作的人員;然后是各個(gè)分部，假如是一個(gè)跨國(guó)體育公司，這些分部就代表不同洲或國(guó)家分部，最下面是各分部?jī)?nèi)部的不同部門，比如市場(chǎng)營(yíng)銷部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)銷售部等等。當(dāng)然對(duì)于規(guī)模非常小的體育公司而言，由于其業(yè)務(wù)主要經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)品，上述結(jié)構(gòu)圖則沒有如此復(fù)雜。

三、小結(jié)

首先，當(dāng)前我國(guó)體育用品業(yè)的發(fā)展尚屬初級(jí)階段，發(fā)展水平受諸多因素調(diào)控，在眾多影響因子中，奧運(yùn)效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)其影響巨大。在此背景下，查究我國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)存在品牌定位不清、大規(guī)模、大品牌很難在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)，對(duì)產(chǎn)品的科技、個(gè)性化投入不足，以及面臨諸多體制性、機(jī)制性的障礙，地區(qū)發(fā)展不平衡，缺乏總體的中長(zhǎng)期發(fā)展觀等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

其次，后奧運(yùn)時(shí)期我國(guó)體育用品業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略主要有:推行全面質(zhì)量管理核心的變革方案;培養(yǎng)“體育企業(yè)家精神”;在行業(yè)內(nèi)部實(shí)行因“企”而異的“公司層”戰(zhàn)略。

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