[摘 要] 在全世界經(jīng)濟(jì)的同步性日益加強(qiáng)并且強(qiáng)調(diào)以人為本的管理理念的現(xiàn)階段，物流企業(yè)必須要快速提升管理水平，而通過構(gòu)建有效的績(jī)效管理可以不斷提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。本文利用各種績(jī)效管理的理念和方法構(gòu)造出一種適合于我國(guó)物流企業(yè)的綜合型績(jī)效管理系統(tǒng)——MBK3，進(jìn)而提出如何建立這個(gè)系統(tǒng)。

[關(guān)鍵詞] 物流企業(yè) 績(jī)效管理 系統(tǒng)

在全世界經(jīng)濟(jì)的同步性日益加強(qiáng)并且強(qiáng)調(diào)以人為本的管理理念的現(xiàn)階段，外資攜資本、技術(shù)、管理等優(yōu)勢(shì)進(jìn)入物流業(yè)，這對(duì)我國(guó)物流企業(yè)的發(fā)展形成嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)壓力，我國(guó)物流企業(yè)必須在裝備設(shè)施和物流技術(shù)上加速發(fā)展，更重要的是要快速提升管理水平。因此，必須通過構(gòu)建有效的績(jī)效管理不斷提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

一、MBK3績(jī)效管理系統(tǒng)的特征

到目前為止，績(jī)效管理的理論和方法不下數(shù)十種，MBK3主要是在幾種主流的績(jī)效管理理論、方法與技術(shù)的基礎(chǔ)上建立起來的，具有如下特征:

1.以目標(biāo)管理(MBO:management by objects)為原則——這體現(xiàn)了績(jī)效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向，即績(jī)效管理的指標(biāo)體系要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)完成之時(shí)，也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)到之日。

2.以平衡記分卡(BSC:balanced scorecard)為維度——平衡記分卡的外部客戶、內(nèi)部流程、財(cái)務(wù)與學(xué)習(xí)四個(gè)維度很好地綜合與平衡了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以BSC為基礎(chǔ)建立績(jī)效指標(biāo)體系，能夠科學(xué)而完備地體現(xiàn)企業(yè)的宗旨、理念與戰(zhàn)略。

3.以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI:key performance indicator)為技術(shù)——KPI區(qū)分了企業(yè)的重要戰(zhàn)略目標(biāo)與日常業(yè)務(wù)內(nèi)容，并且為了確立、分解KPI所用到的戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分解矩陣、石川圖(魚骨圖)等都是在績(jī)效管理系統(tǒng)建立之時(shí)不可缺少的技術(shù)和方法。

4.以360度為考評(píng)方式——360度考評(píng)不同于傳統(tǒng)的自上而下的考評(píng)方式，在此考評(píng)模式中，考評(píng)者不僅僅是被考評(píng)者的上級(jí)主管，還包括其他與之密切接觸的同事、下屬、客戶等，同時(shí)包括自評(píng)。360度考評(píng)從不同層面、全方位地收集被考評(píng)者的績(jī)效信息，更為客觀地反映其真實(shí)績(jī)效水平。

因此，本文將此新型的績(jī)效管理系統(tǒng)稱之為MBK3，以示其吸收與綜合了目標(biāo)管理(MBO)、平衡記分卡(BSC)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)以及360度考評(píng)方式等理論與方法的優(yōu)點(diǎn)。

二、MBK3績(jī)效管理體系的構(gòu)成

MBK3績(jī)效管理系統(tǒng)由三個(gè)子體系構(gòu)成，即績(jī)效指標(biāo)體系、考評(píng)運(yùn)作體系和考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系。

1.績(jī)效指標(biāo)體系

MBK3的績(jī)效指標(biāo)按照重要性的大小和來源分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)、崗位職責(zé)指標(biāo)(PRI:position responsibility indicator)、工作態(tài)度指標(biāo)(WAI:work attitude indicator)、崗位勝任力指標(biāo)(PCI:position competence indicator)、否決指標(biāo)(NNI:No-No indicator)等幾類。

(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中“關(guān)鍵”的含義是指KPI所對(duì)應(yīng)的內(nèi)容是企業(yè)在某一階段戰(zhàn)略上要解決的最主要問題，因此KPI，尤其是企業(yè)層面的KPI來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或年度重點(diǎn)工作計(jì)劃。MBK3借助于平衡記分卡建立KPI指標(biāo)，并且運(yùn)用BSC的戰(zhàn)略地圖等工具將KPI分解，因此所有層面的KPI均含有財(cái)務(wù)、流程、學(xué)習(xí)與客戶等四個(gè)方面內(nèi)容。

(2)崗位職責(zé)指標(biāo)(PRI)

崗位職責(zé)指標(biāo)是根據(jù)部門和崗位說明書中“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)，這些指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作內(nèi)容大多是日常事務(wù)。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃為KPI的范圍。

(3)工作態(tài)度指標(biāo)(WAI)

工作態(tài)度是能力向業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的“中介”，WAI與其他考評(píng)項(xiàng)目的區(qū)別是:不管崗位高低、能力大小，其考評(píng)內(nèi)容都是相同的，即考評(píng)重點(diǎn)都是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度、努力程度、積極性，是否忠于職守，是否服從命令等，只不過權(quán)重不同。

(4)崗位勝任力指標(biāo)(PCI)

崗位勝任指標(biāo)是針對(duì)員工為完成本崗位工作任務(wù)所應(yīng)當(dāng)具備或者達(dá)到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評(píng)指標(biāo)，這些考評(píng)指標(biāo)通過崗位勝任力模型(Competency Model)獲得。

(5)否決指標(biāo)(NNI)

否決指標(biāo)是企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況而設(shè)定的較為特殊而關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重的后果，比如安全問題，雖然企業(yè)追求的是利潤(rùn)，但是一旦出現(xiàn)安全問題，將會(huì)給員工人身安全、企業(yè)財(cái)產(chǎn)帶來無法挽回的損失。所以物流企業(yè)必須將安全工作作為否決指標(biāo)——如果某部門在安全工作上出現(xiàn)問題，則直接否決其本考核周期或年度所有工作成績(jī)，相應(yīng)地該部門主管的考評(píng)成績(jī)?yōu)榱?，本部門的績(jī)效獎(jiǎng)金為零。否決指標(biāo)NNI(No-No Indicator)之所以用兩個(gè)“NO”來表示，是想說明此類指標(biāo)對(duì)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)具有特殊意義——對(duì)企業(yè)來說，這類指標(biāo)是絕對(duì)不能出現(xiàn)異常情況的，如果出現(xiàn)了異常，相關(guān)責(zé)任部門或人員的業(yè)績(jī)考評(píng)一定是否定(NO)的。

2.考評(píng)運(yùn)作體系

MBK3的考評(píng)運(yùn)作體系包括考評(píng)組織體系、考評(píng)方式方法與考評(píng)程序、考評(píng)信息處理系統(tǒng)以及績(jī)效管理制度的建立等內(nèi)容。

(1)考評(píng)組織的建立

為了保證MBK3績(jī)效管理的建立與正常運(yùn)行，需要建立績(jī)效管理委員會(huì)。委員會(huì)作為企業(yè)績(jī)效管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財(cái)務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略部以及核心業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人組成。為了保證績(jī)效管理日常運(yùn)行，委員會(huì)下需要常設(shè)績(jī)效管理小組，具體負(fù)責(zé)日常的績(jī)效管理工作，可以由戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部、人力資源部相關(guān)人員組成。

(2)考評(píng)方式與方法

①考評(píng)方法

MBK3的績(jī)效“考評(píng)”分為兩種方法，即考核與評(píng)議?？己思础翱剂?核算”，是針對(duì)定量化的指標(biāo)所采用的考評(píng)方法，各級(jí)KPI大都采用這種考評(píng)方法。 評(píng)議是“評(píng)價(jià)+議論(討論)”，是對(duì)難以量化的定性指標(biāo)而采用的考評(píng)方法，具體操作方法類似于小組討論，由幾個(gè)考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者的定性指標(biāo)進(jìn)行討論，根據(jù)一致意見確定績(jī)效水平，各級(jí)PRI大都采用這種考評(píng)方式。

②考評(píng)方式

MBK3主張采用360度的考評(píng)方式，雖然360度考評(píng)存在費(fèi)時(shí)、費(fèi)力等方面的不足，但是通過360度考評(píng)得到的信息更全面，更準(zhǔn)確，可以減少個(gè)人偏見及評(píng)分誤差，而且從多方度反饋的信息能夠幫助員工增強(qiáng)自我意識(shí)和自我管理效能。

③考評(píng)信息管理

在整個(gè)考評(píng)階段會(huì)出現(xiàn)不同形式的績(jī)效(成績(jī))，比如按照被考評(píng)對(duì)象不同有公司績(jī)效、部門績(jī)效、以及班組和個(gè)人績(jī)效;按照周期不同有月度、季度、半年度和年度績(jī)效等;還有針對(duì)考核內(nèi)容的KPI、PCI、PRI成績(jī)等。而某個(gè)被考核對(duì)象完整的考評(píng)成績(jī)是上述幾種成績(jī)的組合，不同的績(jī)效成績(jī)的計(jì)分方法、計(jì)算方法也不相同。而這些績(jī)效信息的匯總都由績(jī)效管理小組負(fù)責(zé)。

3.結(jié)果應(yīng)用體系

結(jié)果應(yīng)用體系是MBK3的收尾部分，同時(shí)也是人力資源管理其他子系統(tǒng)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和依據(jù)，企業(yè)要根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果開展各項(xiàng)管理工作，具體表現(xiàn)在人事調(diào)整、員工激勵(lì)、培訓(xùn)開發(fā)、員工流動(dòng)、兌現(xiàn)薪酬，乃至勞動(dòng)關(guān)系的調(diào)整等。

三、如何推行MBK3績(jī)效管理體系

企業(yè)在建立MBK3之前首先需要審視自己的管理狀況、人力資源管理水平以及員工素質(zhì)情況。MBK3績(jī)效管理系統(tǒng)的需要一系列前序工作，比如清晰的經(jīng)營(yíng)宗旨、理念以及戰(zhàn)略體系，完備的工作說明書以及崗位勝任模型等，而考評(píng)運(yùn)作體系的建立還需要信息管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的建設(shè)，所以企業(yè)在建立MBK3之初需要盤點(diǎn)這些工作是否完備。當(dāng)然企業(yè)也不必拘泥于形式，比如雖沒有崗位勝任模型但通過工作說明書也可以大體總結(jié)出員工的PCI，沒有建立網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)也可以通過適當(dāng)減少考評(píng)頻率的方式進(jìn)行360度考評(píng)，重要的是績(jī)效管理的精髓必須包涵。

企業(yè)也可以請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)(管理咨詢公司)構(gòu)建MBK3。不管是自己構(gòu)建還是請(qǐng)外腦幫忙，都需要把建立MBK3當(dāng)作項(xiàng)目來推行，這當(dāng)然少不了初期的宣傳、培訓(xùn)以及全員發(fā)動(dòng)，更少不了公司高層的大力支持。