[摘 要] 人本管理不是口號(hào)，也不是標(biāo)語，更不是企業(yè)老板的自我標(biāo)榜，而是，要進(jìn)行實(shí)實(shí)在在的工作。包括人才的培養(yǎng)、忠誠(chéng)度的培養(yǎng)、對(duì)員工的激勵(lì)和企業(yè)文化的創(chuàng)建等。

[關(guān)鍵詞] 建筑企業(yè) 人本管理

人本管理的思想自古有之，真正意義上的人本管理是隨著管理學(xué)的產(chǎn)生發(fā)展而逐步發(fā)展起來的。20世紀(jì)60年代，人本管理被正式提出，并且于80年代受到東西方企業(yè)的普遍重視。人本管理的核心是重視人在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的作用，在現(xiàn)代生產(chǎn)中，誰擁有了高素質(zhì)的人才，誰就可以在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。

建筑業(yè)在所有行業(yè)中有眾多特別之處。第一，員工常年從事室外作業(yè)，條件較差;第二，勞動(dòng)強(qiáng)度大;第三，人員組成復(fù)雜，素質(zhì)偏低;第四，流動(dòng)性大。建筑企業(yè)如何培養(yǎng)人才，吸引人才，留住人才，壯大企業(yè)，是每一位建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮的重大問題。人類社會(huì)的發(fā)展正在進(jìn)入嶄新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的管理方式將由以實(shí)物管理為核心的生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾R(shí)管理為核心的人本管理。人本管理不是口號(hào)，也不是標(biāo)語，更不是企業(yè)老板的自我標(biāo)榜，而是，要進(jìn)行實(shí)實(shí)在在的工作。建筑企業(yè)如何進(jìn)行人本管理哪，筆者在這里談?wù)勛约旱囊豢字姟?/p>

一、關(guān)于人才培養(yǎng)

在日本，企業(yè)對(duì)新進(jìn)入公司的年輕人叫“新入社員”。企業(yè)對(duì)新入社員的培訓(xùn)有一整套計(jì)劃，一般在3年內(nèi)不定崗位，讓他在施工現(xiàn)場(chǎng)、技術(shù)部門、預(yù)算部門、經(jīng)營(yíng)部門按預(yù)定計(jì)劃輪流見習(xí)，2年期滿后根據(jù)本人認(rèn)為自己最適合做什么工作來確定工作崗位，再在這個(gè)崗位經(jīng)過2年左右的培養(yǎng)才算正式定崗。這樣培養(yǎng)出來的人才一是對(duì)自己本職工作比較喜愛，二是經(jīng)過在不同崗位上的輪訓(xùn)，對(duì)企業(yè)整體工作內(nèi)容有較為全面的了解，既懂生產(chǎn)，又懂技術(shù)和經(jīng)濟(jì)，成為具有一定專業(yè)技能的全才。

對(duì)于藍(lán)領(lǐng)工人的培養(yǎng)，日本企業(yè)也有一套。以某抹灰公司為例，這家公司將新入社員送入公司自辦的技術(shù)學(xué)校，首先進(jìn)行理論學(xué)習(xí)。在掌握一定的理論知識(shí)后進(jìn)行模擬實(shí)踐操作，根據(jù)不同的基底、不同的表面效果使用不同的材料反復(fù)進(jìn)行實(shí)際操作練習(xí)，在掌握了一定的理論和實(shí)際操作能力后由師傅帶到施工現(xiàn)場(chǎng)參與工程施工。這種培訓(xùn)沒有一定的時(shí)間要求，根據(jù)各人的理解能力可長(zhǎng)可短。另外還通過行業(yè)協(xié)會(huì)組織全行業(yè)技能大賽，通過競(jìng)賽提高全行業(yè)技術(shù)工人操作水平。

我國(guó)現(xiàn)實(shí)的建筑企業(yè)人員流動(dòng)性大，招募的大部分是農(nóng)民工，用時(shí)臨時(shí)聘用，不用時(shí)解散回家，企業(yè)只留部分核心員工，這樣雖然成本較低，但造成工作時(shí)的員工素質(zhì)普遍低下，工程的“三控”難以落到實(shí)處。為了企業(yè)的發(fā)展壯大和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，可以參考日本企業(yè)的做法，招募一批愿意從事建筑業(yè)，并且具有較高文化層次的年輕人，經(jīng)過2年～3年的培養(yǎng)，充實(shí)到企業(yè)中來，成為企業(yè)的中堅(jiān)。這種培養(yǎng)即可以是企業(yè)老員工的傳幫帶，也可以是在自己的培訓(xùn)學(xué)校(班)或社會(huì)上的職業(yè)學(xué)校專門學(xué)習(xí)。

二、關(guān)于培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度

時(shí)下，企業(yè)員工的跳槽之風(fēng)盛行。本市有一家建筑企業(yè)，20世紀(jì)90年代鼎盛時(shí)期，有5個(gè)分公司，下轄十幾個(gè)項(xiàng)目部，年產(chǎn)值3億多元。后來，由于盈利分配、待遇等問題許多分公司經(jīng)理相繼離開，有的跳槽到其他公司，有的單干，這些離開的人員又帶走了一些項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)骨干，使本來紅火的公司日趨萎縮。李開復(fù)等的跳槽折射出了一個(gè)普遍性問題，即老板究竟應(yīng)該怎樣對(duì)待人才，尤其是高級(jí)人才。聰明的老板們絕對(duì)不會(huì)只關(guān)心法院對(duì)他們跳槽做出怎樣的判決，而會(huì)靜下心來想一想怎樣避免此類事件在本企業(yè)發(fā)生。

在日本，終身雇傭和年功工資制使員工不愿離開企業(yè)，一旦跳槽到新的創(chuàng)業(yè)，工資福利就重新從零開始。因而將員工的利益和命運(yùn)與企業(yè)聯(lián)在了一起，培育了員工愛廠如家的主人翁精神和責(zé)任感。因此在建廠初期和企業(yè)處于困境時(shí)，能提高企業(yè)的耐久力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

人才是企業(yè)發(fā)展的根本所在，留住人才，培養(yǎng)他們對(duì)公司的忠誠(chéng)度是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須考慮問題。 建筑企業(yè)不同于一般的加工制造企業(yè)，艱苦的工作和環(huán)境條件注定這個(gè)行業(yè)不怎么吸引人。為了吸引和留住人才，必須尊重并充分滿足他們的精神和物質(zhì)需求。老板是人，擁有豐富智慧的人才也是人;老板有老板的精神和物質(zhì)，人才有人才的精神和物質(zhì)。只有老板與人才相互尊重才能合作。

中國(guó)是一個(gè)關(guān)系型的社會(huì)，再加上過去半個(gè)世紀(jì)國(guó)有企業(yè)體制在員工心中養(yǎng)成的一種慣性思維，即員工比較看重企業(yè)給予的福利。企業(yè)要與人才建立起“長(zhǎng)遠(yuǎn)契約關(guān)系”，除薪水等硬手段外，還得有效地運(yùn)用福利措施、精神鼓勵(lì)措施，用這些“軟手段”套住人才。薪金一般被看成企業(yè)對(duì)人才勞動(dòng)的補(bǔ)償，而福利和精神鼓勵(lì)則表示企業(yè)對(duì)人才的重視。如果企業(yè)能很好地運(yùn)用這些手段，在建立“長(zhǎng)遠(yuǎn)契約關(guān)系”上可能會(huì)達(dá)到事半功倍的效果。

三、關(guān)于企業(yè)管理中的激勵(lì)

1.對(duì)員工的激勵(lì)

日本的一般大中型企業(yè)的薪酬與工齡有著對(duì)應(yīng)關(guān)系。例如大學(xué)畢業(yè)22歲進(jìn)入企業(yè)，基本月工資大約21萬日元～22萬日元，40歲的一般職員月工資大約40萬日元左右。當(dāng)然隨著職務(wù)不同、業(yè)績(jī)不同在職務(wù)補(bǔ)貼和獎(jiǎng)金上會(huì)有較大區(qū)別。日本企業(yè)一般實(shí)行“升一賞二”的獎(jiǎng)勵(lì)制度，即工作沒有大問題，每年將晉升一級(jí)，獎(jiǎng)勵(lì)兩次，每次獎(jiǎng)勵(lì)金額大概是一個(gè)月的工資。對(duì)于到一定年齡有一定能力而因?yàn)槲恢糜邢薏荒軙x升到相應(yīng)職務(wù)的職員采用設(shè)置“參事”、“理事”等虛銜來使其保持與實(shí)銜接近的待遇，以保持職員心理平衡及工作穩(wěn)定。日本企業(yè)的這種薪酬管理及晉升機(jī)制雖然有激勵(lì)性差的弊病，但對(duì)于保持企業(yè)穩(wěn)定，培養(yǎng)職工的歸屬感和對(duì)企業(yè)的忠心十分有效。在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)職工能任勞任怨，與企業(yè)共渡難關(guān)。在任務(wù)繁忙時(shí)能主動(dòng)加班加點(diǎn)，成為舉世聞名的“工作狂”。

據(jù)哈佛大學(xué)商學(xué)院最近的一項(xiàng)研究，軟件業(yè)人才流失率大約為20%，而SAS研究所卻保持在4%以下，它使公司一年節(jié)省的人力資源相關(guān)費(fèi)用達(dá)5000萬美元。公司認(rèn)為，人員的穩(wěn)定使它能更便宜有效地生產(chǎn)新型數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計(jì)分析軟件。SAS的首席執(zhí)行官吉姆·古德奈特說:“公司的興旺與員工的福利緊密相連，員工決定我們的興衰，如果我們努力為員工提高專業(yè)水平，投入人力、物力和財(cái)力，所有的人都將是贏家，包括員工、客戶和公司。”

人只有在吃穿住等基本需求得到相對(duì)滿足的前提下，才會(huì)有精力去更好的工作.同時(shí)，隨著個(gè)人付出勞動(dòng)的增多，其需求的層次也會(huì)相對(duì)的提高，不僅是物質(zhì)方面的高要求，還有精神層面的滿足，如在工作中能發(fā)揮自己的聰明才干，與他人交往享受樂趣，讓更多的人了解、認(rèn)可和尊重自己。這就要求企業(yè)要不斷地激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工的積極性。

認(rèn)可是激發(fā)動(dòng)力的利器。為了獲得認(rèn)可，人們會(huì)盡最大的努力去奮斗。參與是激發(fā)動(dòng)力的重要因素。通常與人們?cè)诠ぷ髦斜粚?duì)待的方式相比，人們?cè)诠ぷ髦斜皇褂玫姆绞?，更能激發(fā)人們的動(dòng)力。如果人們覺得他們是一項(xiàng)試驗(yàn)或者一個(gè)項(xiàng)目的一部分，他們的積極性更高，參與能夠創(chuàng)造出一個(gè)更加積極的個(gè)人和團(tuán)體。

團(tuán)隊(duì)歸屬感能激發(fā)人們的動(dòng)力。歸屬的團(tuán)體越小，忠誠(chéng)、動(dòng)力和努力的程度越高。一個(gè)善于激勵(lì)員工的管理者會(huì)舉辦工作以外的活動(dòng)，把他的下屬團(tuán)結(jié)在一起。這些活動(dòng)包括舉行夏日燒烤會(huì)，去劇院或召開定期團(tuán)隊(duì)會(huì)議，簡(jiǎn)要介紹情況等等?；顒?dòng)是手段，通過這些活動(dòng)，可以凝聚員工向心力，增強(qiáng)歸屬感。

2.“保障后院”

當(dāng)奔騰的洪水襲擊得克薩斯州時(shí)，瓦萊羅公司這家年收入80億美元的公用事業(yè)公司立即投入行動(dòng)。有3名雇員家被洪水沖垮，公司為他們每人捐款5000美元，公司的自愿委員會(huì)還組織小隊(duì)清理瓦礫。這個(gè)行動(dòng)本身并無什么驚人之處，讓人感動(dòng)的是瓦萊羅公司每天都在做類似的事情。

本市一個(gè)從鄉(xiāng)鎮(zhèn)建筑公司發(fā)展起來的建筑公司，人員大部分來自農(nóng)村。每到農(nóng)忙時(shí)節(jié)，很多員工請(qǐng)假回家，影響了施工進(jìn)度。為此，公司在農(nóng)忙時(shí)節(jié)，專門組織人員，帶著機(jī)具幫助他們的家屬收割播種，安定了人心。

“保障后院”是激勵(lì)員工充分工作的重要手段。很難想象，一個(gè)“后院失火”的人還能安心在“前院”工作。一句歌詞是“軍功章里有你的一半也有我的一半”就充分說明了一個(gè)敢于沖鋒陷陣的人必定有穩(wěn)定的“后院”。保障“后院”即保障“前院”。

四、關(guān)于建設(shè)良好的企業(yè)文化

作為企業(yè)，應(yīng)建立“以人為本”的價(jià)值觀，加強(qiáng)文化建設(shè)。企業(yè)文化代表了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，昭示著企業(yè)的發(fā)展前景。企業(yè)文化是指企業(yè)在其價(jià)值觀或經(jīng)營(yíng)理念的指導(dǎo)下，于長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的企業(yè)員工所共同遵循的企業(yè)個(gè)性化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范和道德準(zhǔn)則。企業(yè)文化構(gòu)成了企業(yè)自下而上的基礎(chǔ)、發(fā)展的動(dòng)力、行為的準(zhǔn)則和成功的核心。其秘訣不在于嚴(yán)格的規(guī)章制度或利潤(rùn)指標(biāo)，更不是依賴計(jì)算機(jī)、數(shù)學(xué)模型或其他任何一種管理工具，也并不完全靠科學(xué)技術(shù)。成功或失敗之間真正的區(qū)別在于多大程度上發(fā)揮了人的最大能力和天賦。

瓦萊羅公司的使命書要求雇員在社區(qū)起帶頭作用，員工得到了許多環(huán)保獎(jiǎng)和好公民獎(jiǎng)，實(shí)實(shí)在地執(zhí)行使命。所有雇員都參加“共同關(guān)懷聯(lián)合之路”的計(jì)劃，捐獻(xiàn)收入的1%，而公司為每一美元捐款上加上50美分，多數(shù)雇員每個(gè)月為自愿委員會(huì)與當(dāng)?shù)卮壬平M織合作的項(xiàng)目工作兩小時(shí)，為了保證招聘的雇員適合這種支持慈善活動(dòng)的公司文化，瓦萊羅公司根據(jù)對(duì)其雇員的嚴(yán)格評(píng)估進(jìn)行測(cè)試，內(nèi)容包括社區(qū)活動(dòng)參與度等內(nèi)容。

近年來，中國(guó)出現(xiàn)了一些很好的企業(yè)文化建設(shè)的模式，如以青島海爾集團(tuán)為代表的“三層次說”的企業(yè)文化構(gòu)建模式，以上海寶鋼集團(tuán)為先行代表的“用戶滿意工程”等，這些企業(yè)文化建設(shè)模式都是根據(jù)企業(yè)及其環(huán)境的特點(diǎn)而創(chuàng)立和發(fā)展起來的，都是成功有效或比較成熟的企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，在我國(guó)企業(yè)界也得到了廣泛的認(rèn)同或效法。建設(shè)一個(gè)好的企業(yè)文化，應(yīng)該包括一下幾點(diǎn):

首先，企業(yè)使命與社會(huì)責(zé)任相統(tǒng)一，為企業(yè)發(fā)展培育和諧的文化環(huán)境和氛圍。

其次，把企業(yè)以人為本與員工以企為家統(tǒng)一起來，特別注重建設(shè)人企合一的發(fā)展團(tuán)隊(duì)。日本企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中把企業(yè)以人為本與員工以企為家很好地統(tǒng)一起來，努力構(gòu)建命運(yùn)共同體，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共同發(fā)展。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅，經(jīng)濟(jì)處于緩慢增長(zhǎng)期，即使在企業(yè)面臨各種困難的情況下，日本企業(yè)仍然堅(jiān)持以年功制為主的分配模式，較好地保持了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。

再次，注重企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人高度文化自覺與員工自覺踐行文化相統(tǒng)一，確立上下同欲的文化追求。企業(yè)文化建設(shè)成敗的重要標(biāo)志之一，是看企業(yè)文化在員工中的內(nèi)化程度和員工自覺踐行的程度。在企業(yè)文化建設(shè)中，以確立共同的文化追求為目標(biāo)，把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的文化自覺與提高員工的文化執(zhí)行力統(tǒng)一起來，使企業(yè)成為一個(gè)文化共同體。一是確立文化主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的意識(shí)，自覺用文化創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。二是要有崇高的文化追求，從而影響企業(yè)員工的文化自覺程度。三是企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)中的關(guān)鍵性人物，一種企業(yè)文化的確立與領(lǐng)導(dǎo)者有著直接關(guān)系。他起著倡導(dǎo)、實(shí)踐、推動(dòng)和變革企業(yè)文化的關(guān)鍵作用。四是把履行社會(huì)責(zé)任提升為企業(yè)的重要使命。五是要有敢為天下先、不懈創(chuàng)新的可貴精神。松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助是一個(gè)代表性人物。