沖突是指由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。這種差異客觀上不一定存在，但只要人們的主觀上認(rèn)為差異存在，則沖突狀態(tài)就存在。沖突無(wú)時(shí)不在，有的沖突對(duì)于組織的發(fā)展有利，而有利沖突對(duì)組織的發(fā)展則有害。適當(dāng)?shù)臎_突可以激發(fā)人們變革與創(chuàng)新，它可以刺激人們對(duì)新方法和新目標(biāo)的尋求，使員工感到工作更有趣味。同時(shí)，由適度沖突引發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)可以保證一定的流動(dòng)率，將不稱(chēng)職的人淘汰出來(lái)，留下真正的人才。

一、沖突的分類(lèi)

沖突有人際間的沖突和群體間的沖突。人際間的沖突指的是個(gè)人與個(gè)人之間的沖突，如上級(jí)與下級(jí)的沖突，同級(jí)別個(gè)人之間的沖突。群體間的沖突指的是群體與群體、一群人與另一群人之間的沖突，如上級(jí)部門(mén)與下級(jí)部門(mén)間、不同科室間的沖突。

傳統(tǒng)的觀念往往只看沖突消極的一面。行為科學(xué)家杜布林(A.J.Dubrin)認(rèn)為，沖突可以分為有益的和有害的，也可分為實(shí)質(zhì)的個(gè)人的。所謂實(shí)質(zhì)的沖突，指的是涉及到技術(shù)上或行政上的因素的沖突。所謂個(gè)人的沖突指的是涉及到憎恨、妒忌等源于個(gè)人的情感、態(tài)度、個(gè)性等因素的沖突?？梢詫⑦@兩種劃分綜合起來(lái)，得到四種沖突類(lèi)型，如下圖:

杜布林的劃分方法對(duì)于區(qū)分沖突的類(lèi)型一目了然。然而，實(shí)事上同一種沖突也有其兩面性，有的沖突有其有利的一面，同時(shí)又有其有害的一面。一種沖突可能會(huì)促進(jìn)某一部門(mén)為達(dá)到目標(biāo)而努力工作，但對(duì)于另一個(gè)部門(mén)或另一時(shí)期的同一部門(mén)，同樣的沖突可能會(huì)阻礙工作。即使是同類(lèi)沖突，在同一部門(mén)和同一時(shí)期，由于沖突太弱或太強(qiáng)也可能會(huì)成為阻礙。

斯蒂芬·羅賓斯則認(rèn)為即使是有益的沖突，太多或太少都有是不正常的，會(huì)導(dǎo)致組織功能失調(diào)。這類(lèi)沖突太少時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)激發(fā)功能正常的沖突以獲得最大收益，但當(dāng)其成為破壞力量時(shí)又要降低這類(lèi)沖突的水平。下面的圖表描述了這沖突水平與部門(mén)績(jī)效的關(guān)系。沖突太少猶如一潭死水，看似平靜，實(shí)則毫無(wú)生機(jī);而沖突太多恰似滔天洪水，貽害于人。

二、沖突的根源

杜布林運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)觀察沖突問(wèn)題，提出了沖突的系統(tǒng)模式。認(rèn)為沖突的根源主要來(lái)自如下八個(gè)方面:

1.人的個(gè)性。在組織中，惡意的攻擊和中傷，使用帶敵意的尖刻語(yǔ)言等等，從而引起沖突。信息交流不充分、溝通障礙等會(huì)加深相互理解的困難。

2.有限資源的爭(zhēng)奪。資源是有限有，在資源配置方面任何組織都有不可能做到誰(shuí)要就給，要多少就給多少。因而各個(gè)部門(mén)常常會(huì)因爭(zhēng)奪材料、資金、人員而發(fā)生沖突;個(gè)人常常因晉升、獎(jiǎng)勵(lì)分配、追求榮譽(yù)等引發(fā)磨擦。

3.價(jià)值觀和利益的沖突。價(jià)值觀的不同和利益的不一致也是引起沖突的一個(gè)重要根源。如銷(xiāo)售部門(mén)往往傾向于滿足顧客多種需求，要求生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)常翻新產(chǎn)品品種，而生產(chǎn)部門(mén)則多著眼于生產(chǎn)效率，希望產(chǎn)品少變動(dòng)。這種價(jià)值觀念上的差異隨著世界經(jīng)濟(jì)交互性的增強(qiáng)而增大，來(lái)自不同文化扭轉(zhuǎn)的人產(chǎn)往往更容易引發(fā)沖突。

4.角色沖突。組織中的個(gè)人和群體，由于所承擔(dān)角色的不同，各有其特定的職責(zé)和任務(wù)，從而產(chǎn)生不同的需要和利益，因此發(fā)生了沖突。

5.追逐權(quán)力。權(quán)力的爭(zhēng)奪是引起沖突的重要原因，如為了取得某項(xiàng)權(quán)力，不惜攻擊對(duì)方，抬高自己，導(dǎo)致明爭(zhēng)暗斗。

6.職責(zé)范圍不清。由于職責(zé)規(guī)定不清，使得某些部門(mén)與部門(mén)之間對(duì)工作相互推諉或爭(zhēng)著插手，相互指責(zé)，導(dǎo)致沖突。

7.組織的變動(dòng)。由于組織重組，或組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、合并、增設(shè)，原來(lái)的平衡被打破，新的平衡未產(chǎn)生，這時(shí)，很容易發(fā)生沖突。

8.組織風(fēng)氣不正。組織風(fēng)氣不好，會(huì)成為沖突的溫床。特別是上層管理人員之間存在著頻繁和激烈的沖突時(shí)，它很快會(huì)向下蔓延，使下級(jí)也產(chǎn)生沖突。

三、不良沖突的處理

1.事先預(yù)防

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。管理者若能事先盡早發(fā)現(xiàn)不良沖突的苗頭，將其控制在較低強(qiáng)度之間，則可以有效地避免不良沖突對(duì)事業(yè)造成危害。事先預(yù)防的方法有很多，這里僅介紹其中的幾種:

(1)運(yùn)用溝通。在上一節(jié)我們已經(jīng)對(duì)溝通及其意義作了比較深入的探討。個(gè)體之間通過(guò)信息溝通交流，可以增進(jìn)團(tuán)結(jié)，消除誤會(huì)，提高組織的凝聚力。如果組織內(nèi)部信息溝通不暢，個(gè)體之間的信息得不到交流，彼此之間發(fā)生誤會(huì)和互不信任的可能性大大增加，沖突在所難免。

(2)投石問(wèn)路。決策一般只有在其執(zhí)行后才能見(jiàn)到效果。然而對(duì)于一些重大的決策，執(zhí)行起來(lái)后一旦引發(fā)沖突，則會(huì)造成巨大損失。這時(shí)候可以采取投石問(wèn)路的方法預(yù)防沖突的發(fā)生。如決策者故意將準(zhǔn)備提升某人到某一重要崗位的消息通過(guò)小道“無(wú)意”透露出來(lái)，聽(tīng)一聽(tīng)人們對(duì)提升此人的評(píng)價(jià)。如果反映出的問(wèn)題比較多，則提升后出現(xiàn)沖突的可能性就很大，這時(shí)候決策者就要慎重考慮。如果確定此人不擔(dān)此重任，決策者則出來(lái)“澄清”此事，這對(duì)被考察者也不會(huì)造成多少損失。如果此人能夠經(jīng)得起人們的挑剔，則可順乎民意，決策因此水到渠成。

(3)注意觀察。當(dāng)員工出現(xiàn)情緒異常，注意力不集中，經(jīng)常遲到、早退或曠工等明顯的行為特征時(shí)，則可能是沖突發(fā)生的前兆。有些不大不小的事情困擾著人們，對(duì)于一些激勵(lì)因素沒(méi)有滿意，或者對(duì)于一些保健因素存在不滿，說(shuō)出來(lái)?yè)?dān)心被別人認(rèn)為斤斤計(jì)較，不說(shuō)出來(lái)又讓自己耿耿于懷。這些問(wèn)題如果積壓久了，最終會(huì)爆發(fā)出來(lái)。通過(guò)觀察員工的行為舉止，及時(shí)了解其內(nèi)心情況，加以溝通，可以預(yù)防沖突的發(fā)生。

2.妥善處理

如果沖突正在發(fā)生，處理方式通常有:

(1)解決沖突。它又包含如下三種常見(jiàn)方法:一是協(xié)商。這是一種最常見(jiàn)的方法，也是最好的解決方法。當(dāng)兩個(gè)部門(mén)發(fā)生沖突時(shí)，由雙方派出代表通過(guò)協(xié)商的辦法解決。協(xié)商解決，要求沖突雙方都能顧全大局，互相作出讓步。協(xié)商的結(jié)果常常是雙方作出妥協(xié)。二是調(diào)解。這也是一種解決沖突的常見(jiàn)方法，同時(shí)，也是一種折衷方法。當(dāng)協(xié)商不能解決問(wèn)題時(shí)，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)出面當(dāng)調(diào)解人。調(diào)解人采取妥協(xié)的辦法，讓每一方都有能得到部分滿足。使用這種方法，要求調(diào)解人有權(quán)威性。三是仲裁或訴訟。協(xié)商、調(diào)解均無(wú)效的情況下，可以采取仲裁甚至法律訴訟的方式來(lái)解決沖突。仲裁是由權(quán)威人士(如沖突雙方共同的上級(jí))或?qū)ｉT(mén)的民間仲裁機(jī)構(gòu)來(lái)主持，訴訟則是通過(guò)政府法律機(jī)關(guān)依照法律法規(guī)予以裁決。這是一種強(qiáng)制行為，這種解決辦法容易帶來(lái)后遺癥。

(2)弱化沖突。弱化沖突的方法如:一是拖延時(shí)間。不急于尋求解決沖突的辦法，拖延時(shí)間，任其發(fā)展，以期等待環(huán)境的變化來(lái)解決，或讓時(shí)間說(shuō)明一切。這是解決沖突的一種微妙而又常常沒(méi)有結(jié)果的辦法。二是不予理睬。在本章的前面部分介紹強(qiáng)化理論、闡述激勵(lì)的原則和方法時(shí)，多次提到“忽視”細(xì)小問(wèn)題的意義。對(duì)于一些細(xì)小的沖突，忽視它未嘗不可。但對(duì)于一些重大事情，這種不予理睬的辦法非但不能解決問(wèn)題，有時(shí)還會(huì)使沖突加劇。不予理睬必然導(dǎo)致拖延時(shí)間，但拖延時(shí)間并不非不予理睬，而是在等待時(shí)機(jī)。

(3)壓制沖突。壓制沖突又分為主動(dòng)壓制和被動(dòng)壓制。主動(dòng)壓制是沖突各方采取求同存異的方法，和平共處，鞏固已經(jīng)取得的成果，避免把意見(jiàn)分歧公開(kāi)化。這樣做，雖然不能消除分歧，但可以避免沖突的發(fā)生。被動(dòng)壓制則是通過(guò)建立一定法規(guī)、約定，或以上級(jí)命令來(lái)限制沖突。被動(dòng)壓制沖突雖然可以使沖突收斂于一時(shí)，但并不能消除沖突的根源。冷戰(zhàn)時(shí)代在華約與北約的抗衡下，許多地區(qū)沖突、民族矛盾被壓制下來(lái)，然而冷戰(zhàn)結(jié)束后，這些矛盾再度成為影響地區(qū)穩(wěn)定的最大隱患。

(4)轉(zhuǎn)移沖突。尋找一個(gè)外部競(jìng)爭(zhēng)者，使沖突雙方的注意力轉(zhuǎn)向外部的競(jìng)爭(zhēng)者;或者換一個(gè)新的環(huán)境，將沖突者的思維和視線引開(kāi)。如讓員工將注意力集中在某個(gè)興趣點(diǎn)上，淡忘那些不恰恰的事情。一個(gè)內(nèi)心憤怒的人到健身房練練拳擊，有利于緩解情緒。

(5)教育。如果員工是因?yàn)橐恍┎磺袑?shí)際的想法而產(chǎn)生沖突時(shí)，管理者可以幫助員工認(rèn)清自身的現(xiàn)實(shí)情況，教育員工用正確的方法來(lái)看待問(wèn)題、認(rèn)識(shí)問(wèn)題，從而幫助員工緩解沖突。

(6)重組群體。當(dāng)以上方法都不能奏效時(shí)，說(shuō)明沖突已經(jīng)相當(dāng)嚴(yán)重而且不可調(diào)和。這時(shí)候解散群體，加以重組，是一種最簡(jiǎn)單而且最有效的辦法。