摘要:打破事業(yè)單位傳統(tǒng)的人事管理模式，建立現(xiàn)代人力資源管理模式是事業(yè)單位適應(yīng)全球化和信息化復(fù)雜生態(tài)，提高競(jìng)爭(zhēng)力的必然要求。通過(guò)傳統(tǒng)人事管理模式和現(xiàn)代人力資源管理模式的對(duì)比分析，明晰現(xiàn)代人力資源管理模式構(gòu)建的必要性。然而，事業(yè)單位在現(xiàn)代人力資源管理模式構(gòu)建上的特殊考量和引致行為，包括成本考量、“搭便車(chē)”和“單兵冒進(jìn)”將使事業(yè)單位囿于傳統(tǒng)人事管理模式，難以塑造現(xiàn)代人力資源管理模式。寬松的改革環(huán)境、科學(xué)的改革路徑配以基本制度的構(gòu)建是打破事業(yè)單位現(xiàn)代人力資源管理改革困境的基本對(duì)策選擇。

關(guān)鍵詞:人事管理 人力資源 制度 改革

中圖分類(lèi)號(hào):D035.2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1673-8209(2009)10-0178-02

1 前言

構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的主體戰(zhàn)略。從本質(zhì)上說(shuō)，人與人的和諧是社會(huì)和諧的重要評(píng)估指標(biāo)，而人的全面發(fā)展則是實(shí)現(xiàn)人與人和諧的基礎(chǔ)。人力資源管理與開(kāi)發(fā)正是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的主要途徑。通過(guò)人力資源管理與開(kāi)發(fā)機(jī)制的良性運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)人力資源的有效開(kāi)發(fā)、利用和配置，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

20世紀(jì)90年代興起的人力資源管理和開(kāi)發(fā)研究熱潮，且這一熱潮迅速?gòu)钠髽I(yè)向事業(yè)單位轉(zhuǎn)移。這從另一側(cè)面反映我國(guó)事業(yè)單位人力資源的落后現(xiàn)狀。事業(yè)單位作為我國(guó)公共組織的基本成分，其人力資源狀況是實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位內(nèi)外人與人和諧的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的事業(yè)單位人力資源管理的實(shí)體模式已難以適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求，往往處于“效率和效益雙低”狀況，必然實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位人力資源管理模式的重塑，即實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理模式向現(xiàn)代人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變。

2 事業(yè)單位人事管理模式與現(xiàn)代人力資源管理模式之對(duì)比分析

事業(yè)單位傳統(tǒng)人事管理管理模式是指事業(yè)單位以單位內(nèi)部的人和相關(guān)的事為對(duì)象，在一定管理思想和原則的指導(dǎo)下，運(yùn)用組織、控制、監(jiān)督等手段，形成人與人、人與事之間相互關(guān)系的某種狀態(tài)，以實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)的一系列管理行為的總和。事業(yè)單位現(xiàn)代人力資源管理模式依據(jù)現(xiàn)代化的科學(xué)方法，將一定物力和人力進(jìn)行合理的配比，并對(duì)人力進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)配比的動(dòng)態(tài)合理性，最大可能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。具體來(lái)說(shuō):

2.1 重心轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)人事管理囿于具體事務(wù)性工作，以“事”為中心，見(jiàn)“事”不見(jiàn)“人”，片面性追求“事”的靜態(tài)控制和管理，忽視“事”與“事”、“事”與“人”之間的整體性和系統(tǒng)性，其結(jié)果將是整體管理效能的低下。而現(xiàn)代人力資源管理跳出見(jiàn)“事”不見(jiàn)“人”的理念和行為怪圈，強(qiáng)調(diào)以“人”為核心的動(dòng)態(tài)管理，輔助以心理和意識(shí)調(diào)節(jié)和開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展和“事”的高效完成的內(nèi)在結(jié)合，從而能實(shí)現(xiàn)最佳的經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益。

2.2 理念轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)人事管理片面將人局限于成本和工具范疇，注重是投入和使用的具體效益，從根本上忽視了人的主觀能力性。而與此觀點(diǎn)相反，現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，追求開(kāi)發(fā)和產(chǎn)出的協(xié)同性?！俺杀尽ぞ摺迸c“資源——開(kāi)發(fā)”是傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理對(duì)應(yīng)的內(nèi)在理念，前者盲目追求對(duì)人的控制，而后者注意人的保護(hù)、引導(dǎo)和開(kāi)發(fā)。這種對(duì)被管理者的引導(dǎo)和開(kāi)發(fā)，必將實(shí)現(xiàn)極高的管理效能。

2.3 角色轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)人事管理是相關(guān)職能部門(mén)的基本工具，其他職能部門(mén)很少涉及人事管理領(lǐng)域，而現(xiàn)代人力資源管理卻與此截然不同，強(qiáng)調(diào)組織決策中人事部門(mén)的重要地位，無(wú)論是傳統(tǒng)人事管理部門(mén)還是其他職能部門(mén)必須樹(shù)立人力資源管理理念，注重開(kāi)發(fā)本組織和本部門(mén)的人力資源，做好人力資源計(jì)劃、開(kāi)發(fā)政策和培訓(xùn)等相關(guān)事宜。

3 事業(yè)單位傳統(tǒng)人事管理模式之缺陷

傳統(tǒng)人事管理模式已難以適應(yīng)社會(huì)環(huán)境的變化，存在理念滯后、激勵(lì)和考核機(jī)制“失靈”和培訓(xùn)“低效”等問(wèn)題。具體來(lái)說(shuō):

3.1 “成本”還是“投資”——理念缺陷引致管理模式整體滯后

由于中國(guó)寵大的勞動(dòng)力總量導(dǎo)致了“兩條腿的人有的是”的觀念盛行，加上現(xiàn)在高等教育普及化帶來(lái)的大學(xué)生和研究生人數(shù)的激增，人力資本是現(xiàn)代組織生存發(fā)展的第一要素資本的觀念也僅僅停留在口頭上，無(wú)論企業(yè)還是事業(yè)單位都不愿意對(duì)員工的教育進(jìn)行投資。

現(xiàn)代管理學(xué)理論不僅注意到傳統(tǒng)的員工是理性人或經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，而且還進(jìn)一步看到他們具有社會(huì)人的一面。因此，無(wú)論是在宏觀還是微觀微觀領(lǐng)域，無(wú)論是企業(yè)還是作為公共組織之一的事業(yè)單位，都必須實(shí)現(xiàn)以“物”為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴叭恕睘橹行摹?/p>

3.2 “干好干壞一個(gè)樣”——激勵(lì)機(jī)制和考核機(jī)制的“雙失靈”

由職務(wù)升降、獎(jiǎng)勵(lì)、工資福利和保險(xiǎn)等環(huán)節(jié)組成的事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制難以適應(yīng)全球化和信息化的復(fù)雜生態(tài)要求，缺少針對(duì)不同層級(jí)的分類(lèi)考核體系，在“政治收益”資源(職務(wù)晉升)極度稀缺的前提下，缺少調(diào)動(dòng)中低層管理人員的積極性。而工資保障福利制度因其難以回避的“環(huán)比性”，其激勵(lì)功能往往難以顯現(xiàn)。而且，如果事業(yè)單位福利較好，易導(dǎo)致“逆激勵(lì)”①現(xiàn)象(如圖1)。

因此，事業(yè)單位現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制難以通過(guò)自我調(diào)適實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的高效率，往往趨于低效，流于形式。與激勵(lì)機(jī)制相適而生的考核機(jī)制理應(yīng)成為實(shí)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制高效運(yùn)作的關(guān)鍵因素，而現(xiàn)實(shí)情況是，事業(yè)單位現(xiàn)行的考核機(jī)制過(guò)于形式化，存在“大鍋飯”現(xiàn)象。由于對(duì)激勵(lì)的認(rèn)知程度不夠以及長(zhǎng)期形成的思維模式很難一下子轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，盡管事業(yè)單位在管理中也采用了多種激勵(lì)措施，但在進(jìn)行職工激勵(lì)的過(guò)程中仍舊存在著許多問(wèn)題。

3.3 “形式主義”——培訓(xùn)走過(guò)場(chǎng)、培訓(xùn)質(zhì)量堪憂(yōu)

面對(duì)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)等經(jīng)濟(jì)組織為保持自身的競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)在職人員進(jìn)行各類(lèi)針對(duì)性培訓(xùn)，而面對(duì)激烈的擇業(yè)和就業(yè)壓力，人們對(duì)各類(lèi)培訓(xùn)也是趨之若鶩。與此相反，事業(yè)單位各類(lèi)專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，不僅知識(shí)結(jié)構(gòu)滯后，而且培訓(xùn)途徑和方式都比較單一，僅僅作為一種形式或是放松(變相旅游)方式，沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到知識(shí)結(jié)構(gòu)陳舊、急需更新的現(xiàn)狀。

4 事業(yè)單位人力資源管理模式重塑的內(nèi)在困境

事業(yè)單位已適應(yīng)傳統(tǒng)的人事管理模式，形成了相應(yīng)的行為模式和行為習(xí)慣。以傳統(tǒng)人事管理模式為基礎(chǔ)的契約廣泛盛行，現(xiàn)行事業(yè)單位的人事管理決策和執(zhí)行流程已經(jīng)固化，不確定性大大減少，即使存在效率低下的問(wèn)題，但交易成本的下降也是顯而易見(jiàn)，于是，整個(gè)事業(yè)單位的人事管理鎖定在傳統(tǒng)人事管理模式的無(wú)效治理狀態(tài)下，而一旦進(jìn)入鎖定狀態(tài)，往往要導(dǎo)入外生變量，強(qiáng)行推行才能解除鎖定，從而付出更多的變遷成本。另外，事業(yè)單位認(rèn)知和認(rèn)可現(xiàn)代人力資源管理模式需要一個(gè)過(guò)程，其演變時(shí)間、速度和結(jié)果并不完全由現(xiàn)代人力資源管理模式本身先進(jìn)性和適合性所決定，而相當(dāng)程度上取決于事業(yè)單位的特殊考量，這些特殊考量亦內(nèi)生了事業(yè)單位人力資源管理模式重塑的困境。具體來(lái)說(shuō):

其一，成本考量。事業(yè)單位設(shè)計(jì)現(xiàn)代人力資源管理制度的意愿和能力，一方面要受到制度設(shè)計(jì)的各種要素價(jià)格的影響，即受到實(shí)施制度變遷的預(yù)期成本的影響，這種預(yù)期成本的概念適用于我們這里所說(shuō)事業(yè)單位人力資源管理模式上的變化。事業(yè)單位基于巨大的成本考量，其短期理性的選擇必然是畏懼不前、囿于傳統(tǒng)的人事管理模式。

其二，“搭便車(chē)②”。在人事管理創(chuàng)新中，同類(lèi)型甚至是不同類(lèi)型的事業(yè)單位都希望免費(fèi)學(xué)習(xí)其他事業(yè)單位人事管理創(chuàng)新的成功經(jīng)驗(yàn)，避免其他事業(yè)單位人事管理改革中出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)，即各事業(yè)單位都不愿意支付制度創(chuàng)新的改革成本，都在不同程度觀望其它事業(yè)單位的行為以及主管單位的反映，即都想著“搭便車(chē)”。原有低效的傳統(tǒng)人事管理模式會(huì)成為一種流行的治理模式，得以保持和強(qiáng)化。

其三，“單兵冒進(jìn)”。盡管，現(xiàn)代人力資源管理模式有傳統(tǒng)人事管理模式無(wú)法比似的先進(jìn)性，但各事業(yè)單位及各部門(mén)究竟如何改、怎么改、改什么都存在比較大爭(zhēng)議，在沒(méi)有形成統(tǒng)一意見(jiàn)，或無(wú)現(xiàn)成案例可循的情況下，個(gè)別事業(yè)單位或部門(mén)的“單兵冒進(jìn)”行為都可能淪為形式，趨于無(wú)效。

5 事業(yè)單位現(xiàn)代人力資源管理模式塑造的基本對(duì)策

5.1 寬松的改革環(huán)境

事業(yè)單位現(xiàn)代人力資源管理模式塑造不是原有傳統(tǒng)人事管理模式中某些個(gè)別制度安排的局部調(diào)整或改變，而是管理理念和管理模式的全面改造，這必將深度“侵犯”原有制度安排下的既得利益集團(tuán)，從而大大增加改革的難度和不確定性。為此，要通過(guò)加強(qiáng)改革創(chuàng)新意識(shí)宣傳，營(yíng)造寬松的改革環(huán)境，消除事業(yè)單位在現(xiàn)代人力資源管理模式塑造上的“惰性”思維。

5.2 科學(xué)的改革路徑

事業(yè)單位現(xiàn)代人力資源管理模式塑造應(yīng)遵循增量改革的內(nèi)在邏輯:事業(yè)單位人力資源管理模式改革是有明確目標(biāo)的，即建立現(xiàn)代人力資源管理模式;改革是漸近的，是質(zhì)變和量變的交互統(tǒng)一。量變中包含微小的質(zhì)變，質(zhì)變中孕育著量變;改革的目的是提高事業(yè)單位人力資源管理的效能，實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位的目標(biāo)。

5.3 基本制度建構(gòu)

主要包括:以科學(xué)設(shè)崗、競(jìng)聘上崗和雙向選擇為核心的新型崗位聘任機(jī)制;多元化的薪酬體系;360度績(jī)效考核體系。

(1)新型崗位聘任機(jī)制。建立以科學(xué)設(shè)置職位、競(jìng)聘上崗和雙向選擇相結(jié)合的崗位聘任機(jī)制，實(shí)現(xiàn)能進(jìn)能出和能上能下的要求，實(shí)現(xiàn)人力資源的充分利用和合理分流，保證人力資源的活力，提高組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？茖W(xué)制定職位說(shuō)明書(shū)，明晰現(xiàn)有職位員工和職位的匹配情況，實(shí)現(xiàn)人崗資源合理有效配置。完善下崗分流安置制度，為職工提高相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提高其業(yè)務(wù)技能，對(duì)培訓(xùn)合格者安排新的工作崗位，對(duì)不合格者進(jìn)行下崗分流。

(2)理順薪酬體系，建立適應(yīng)不同群體的多元化分配機(jī)制事業(yè)單位涉及的崗位繁多，單一的工資制度不能符合所有崗位特點(diǎn)和要求，不能合理拉開(kāi)收入差距。因此，在實(shí)行崗位工資制的基礎(chǔ)上，應(yīng)根據(jù)崗位特殊性，建立不同群體的多元化分配機(jī)制，實(shí)行分類(lèi)管理，采用相應(yīng)的工資結(jié)構(gòu)和工資形式并運(yùn)用不同的手段進(jìn)行調(diào)控，以有效激勵(lì)各類(lèi)崗位員工的工作積極性[1]。

(3)360度績(jī)效考核體系。績(jī)效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，它給人力資源管理提供反饋信息，是工資管理、人員使用的主要依據(jù)，是調(diào)動(dòng)員工積極性的重要環(huán)節(jié)[2]。通過(guò)360度績(jī)效評(píng)估③，可搜集到多方面的評(píng)估信息，從而從內(nèi)外、正反、上下等多個(gè)角度，對(duì)事業(yè)單位職工的績(jī)效提出較公正和符合實(shí)際的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果。體系設(shè)計(jì):評(píng)估體系主要包括兩大部分:評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)主體，見(jiàn)表1表2。

6 結(jié)語(yǔ)

事業(yè)單位現(xiàn)代人力資源管理模式的塑造不是對(duì)原有傳統(tǒng)人事管理模式的微調(diào)，而是涉及管理理念的轉(zhuǎn)變和管理模式的根本性再造，無(wú)論是管理理念的轉(zhuǎn)變還是管理模式的再造都無(wú)法一蹴而就。而且，各事業(yè)單位具體情況的千差萬(wàn)別，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理模式與具體實(shí)踐的深度結(jié)合又將面臨巨大的困境。因此，事業(yè)單位現(xiàn)代人力資源管理模式改革將伴隨著必然性、漸進(jìn)性和不平衡性等特征。

注解

①可用勞動(dòng)供給曲線(xiàn)原理闡釋“逆激勵(lì)”現(xiàn)象:勞動(dòng)供給取決于工資變動(dòng)所引起的替代效應(yīng)和收入效應(yīng)，隨著工資增加，由于替代效應(yīng)的作用，家庭用工作代替閑暇，從而勞動(dòng)供給增加，同時(shí)，隨著工資增加，由于收入效應(yīng)的作用，家庭需要更多的閑暇，從而勞動(dòng)供給減少，當(dāng)替代效應(yīng)大于收入效應(yīng)時(shí)，勞動(dòng)供給隨工資增加而增加，當(dāng)收入效應(yīng)大于替代效應(yīng)時(shí)，勞動(dòng)供給隨工資增加而減少，一般規(guī)律是，當(dāng)工資較低時(shí)，替代效應(yīng)大于收入效應(yīng)，當(dāng)工資達(dá)以某個(gè)較高水平時(shí)，收入效應(yīng)大于替代效應(yīng)，因此，勞動(dòng)供給曲線(xiàn)是一條向后彎曲的供給曲線(xiàn)。

② 搭便車(chē)?yán)碚撌紫扔擅绹?guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家曼柯?奧爾遜于1965年發(fā)表的《集體行動(dòng)的邏輯:公共利益和團(tuán)體理論》(The Logic of Collective Action Public Goods and the Theory of Groups)一書(shū)中提出的。其基本含義是不付成本而坐享他人之利。

③360度反饋(360°Feedback)，又稱(chēng)“360度績(jī)效考核法”或“全方位考核法”，最早由被譽(yù)為“美國(guó)力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。360度績(jī)效反饋是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jī)效。

參考文獻(xiàn)

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