所謂培養(yǎng)人才，主要是指給培養(yǎng)對(duì)象實(shí)踐的機(jī)會(huì)，所謂‘百聞不如一見(jiàn)，百見(jiàn)不如一干’就道出了其中真諦。簡(jiǎn)言之，培養(yǎng)人才的最佳方法是讓他們有更多的實(shí)踐機(jī)會(huì)。
　　
　　國(guó)際視野下的干部交流
　　
　　跨部門(mén)跨地區(qū)的橫向歷練比快速的縱向晉升更能鍛煉年輕領(lǐng)導(dǎo)。日本在橫向的工作調(diào)動(dòng)方面做得非常好，公司領(lǐng)導(dǎo)在就任之前在技術(shù)研究、推銷(xiāo)產(chǎn)品、企業(yè)策劃、生產(chǎn)制造等重要部門(mén)都工作過(guò)，政府的高級(jí)公務(wù)員也有大體類(lèi)似的經(jīng)歷。法國(guó)的高級(jí)公務(wù)員有許多專(zhuān)業(yè)性質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，他們的交流同樣十分頻繁?！皥F(tuán)隊(duì)成員不會(huì)被限制在給他委派的這些專(zhuān)業(yè)活動(dòng)領(lǐng)域的職務(wù)上。他們?cè)谡麄€(gè)行政系統(tǒng)中頻繁地流動(dòng)，在不同有影響的崗位上獨(dú)立履行職務(wù)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)，例如行政法院，在某一特定時(shí)刻可能就有1/3的成員同時(shí)被委派到新的職位上。在財(cái)政監(jiān)督機(jī)構(gòu)中，所有成員在其最初的正式任職結(jié)束后，經(jīng)常要接受其他的工作任務(wù)，也許就再也不會(huì)回到這個(gè)團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)性工作上來(lái)?！痹谥袊?guó)，這就叫黨政領(lǐng)導(dǎo)干部交流。交流制度是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的一種有效方式，也是領(lǐng)導(dǎo)干部成長(zhǎng)的實(shí)踐機(jī)制。因?yàn)辄h政機(jī)關(guān)和企事業(yè)單位都設(shè)有各種各樣性質(zhì)的部門(mén)和附屬機(jī)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)人必須盡快獲得跨越不同地區(qū)、不同部門(mén)、不同專(zhuān)業(yè)團(tuán)體、不同文化團(tuán)體的經(jīng)驗(yàn)，學(xué)會(huì)如何與不熟悉的組織接觸，還應(yīng)該學(xué)習(xí)如何調(diào)解不同地區(qū)間的、部門(mén)間的和團(tuán)體間的糾紛，學(xué)習(xí)建立聯(lián)盟以及談判。領(lǐng)導(dǎo)級(jí)別越高就越需要這方面的經(jīng)驗(yàn)，高端領(lǐng)導(dǎo)人還需要具有跨國(guó)界的管理經(jīng)驗(yàn)。
　　
　　多種形式的交流對(duì)于積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)必不可少
　　
　　有關(guān)研究表明，有57.7%的領(lǐng)導(dǎo)干部認(rèn)為“交流輪崗”是最重要的培養(yǎng)鍛煉方式，也有32.9%的領(lǐng)導(dǎo)干部認(rèn)為“理論培訓(xùn)”是最重要的培養(yǎng)鍛煉方式，二者相加達(dá)到九成以上。有些地方還總結(jié)出后備青年干部實(shí)踐鍛煉的“三四八工程”，即培養(yǎng)后備干部的三種類(lèi)型（上下機(jī)關(guān)之間的縱向鍛煉、同級(jí)機(jī)關(guān)之間的橫向鍛煉和縱橫交叉的鍛煉）、四種形式（平行的轉(zhuǎn)崗式鍛煉、縱向的晉升式鍛煉、分配不同工作的分工式鍛煉和轉(zhuǎn)換地區(qū)的異地式鍛煉）和八種方法（定崗壓擔(dān)、多崗轉(zhuǎn)換、下派任職、上掛鍛煉、外派學(xué)習(xí)、試用過(guò)渡、應(yīng)急磨礪和跟班幫帶）。
　　黨政領(lǐng)導(dǎo)干部的交流主要是在黨政機(jī)關(guān)內(nèi)部以及黨政機(jī)關(guān)與國(guó)有企事業(yè)單位、群眾團(tuán)體之間進(jìn)行。其中，黨政機(jī)關(guān)內(nèi)部與各黨政機(jī)關(guān)之間的交流是干部交流的主渠道，也是中共培養(yǎng)中青年領(lǐng)導(dǎo)干部的主要實(shí)踐方式，“小步快跑”的辦法（經(jīng)常輪崗、“上掛下派”并且適時(shí)階躍式任用）就是為青年領(lǐng)導(dǎo)干部在不同領(lǐng)導(dǎo)崗位和領(lǐng)導(dǎo)層次上經(jīng)受鍛煉提供方便，這樣可以使青年領(lǐng)導(dǎo)干部積累多方面的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，縮短成長(zhǎng)周期。
　　孫立樵、馬國(guó)鈞在《優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)干部成長(zhǎng)規(guī)律研究》一書(shū)中的研究表明，百名優(yōu)秀中青年縣（市）委書(shū)記中有83%的人經(jīng)歷了5個(gè)以上領(lǐng)導(dǎo)崗位的實(shí)踐鍛煉，平均在同一級(jí)別上工作1.6個(gè)崗位。
　　可見(jiàn)，較長(zhǎng)時(shí)間的鍛煉和多種形式的交流對(duì)于積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)是必不可少的。
　　
　　交流期限應(yīng)該有足夠的穩(wěn)定時(shí)間
　　
　　交流期限需要多長(zhǎng)，雖然沒(méi)有定規(guī)，但是應(yīng)該有足夠的穩(wěn)定時(shí)間，這樣才能迫使領(lǐng)導(dǎo)干部重視并熟悉和精通所在部門(mén)或地區(qū)的工作并獲得社會(huì)的認(rèn)可。流動(dòng)過(guò)于頻繁反而不利于領(lǐng)導(dǎo)干部的成長(zhǎng)，一是容易使他們產(chǎn)生“鍍金”思想而“飄浮”，二是較短時(shí)期的任職難于取得成績(jī)而不能獲得群眾的認(rèn)可，這可能就是產(chǎn)生“政績(jī)工程”的原因。一般認(rèn)為，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)干部3-5年交流一次較為合理，而黨委和政府首長(zhǎng)起碼要任滿(mǎn)一屆（5年）后再交流。交流或輪崗絕對(duì)不是讓年輕領(lǐng)導(dǎo)人從一個(gè)部門(mén)到另一個(gè)部門(mén)或從一個(gè)地區(qū)到另一個(gè)地區(qū)去“轉(zhuǎn)悠”，去熟悉情況，而是要在不同部門(mén)或不同地區(qū)賦予年輕領(lǐng)導(dǎo)人以不同的重任，讓他們?nèi)ネ瓿筛鞣N具體任務(wù)，在這個(gè)承擔(dān)并完成任務(wù)的過(guò)程中經(jīng)受鍛煉，成長(zhǎng)起來(lái)。
　　
　　我們知道，領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展大多是在正規(guī)組織的和較為特殊的工作環(huán)境下完成的，但有兩個(gè)條件必不可少。第一個(gè)條件是上司不能壓制有潛力的年輕人，更不能迫使有潛在能力者離開(kāi)組織；第二個(gè)條件是上司要為這些年輕人提供挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)，因?yàn)橛袧摿Φ哪贻p人無(wú)法在長(zhǎng)期缺乏挑戰(zhàn)的環(huán)境中閑蕩，他們隨時(shí)“待價(jià)而沽”。在工作場(chǎng)合中可以學(xué)到許多在培訓(xùn)教育中學(xué)不到的東西，如了解其他工作人員對(duì)自己工作的看法、處理工作中的人際關(guān)系特別是與地位比自己高的人的關(guān)系、激勵(lì)他人（下級(jí)、平級(jí)和上級(jí)）的藝術(shù)、了解自己對(duì)他人的影響程度、團(tuán)隊(duì)合作問(wèn)題、何時(shí)妥協(xié)以及何時(shí)堅(jiān)持立場(chǎng)、找到自己的榜樣和反面教材等。（作者為中國(guó)政法大學(xué)行政管理研究所所長(zhǎng)、教授、博導(dǎo)）
　　
　　延伸閱讀
　　干部交流要防止幾種現(xiàn)象
　　防止送客出門(mén)。有的領(lǐng)導(dǎo)干部不是把干部交流當(dāng)作鍛煉干部、提高素質(zhì)的有效途徑，而是當(dāng)作排除異己安插“親信”的有利時(shí)機(jī)，掛交流干部之名，行“送客出門(mén)”之實(shí)。
　　防止走馬換燈。當(dāng)前，不少地方對(duì)組織人事、財(cái)政審計(jì)、城建等重點(diǎn)部門(mén)和重點(diǎn)崗位實(shí)行定期交流，這樣做有利于防止腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。但是，也有個(gè)別地方被交流的崗位往往總是那幾個(gè)，被交流的干部也總是那幾個(gè)，不利于工作的連續(xù)性。
　　防止平衡關(guān)系。有少數(shù)地方把干部交流作為平衡人員關(guān)系、安排“富余”干部、照顧落選干部和任職時(shí)間較長(zhǎng)老干部情緒的一條途徑，往往不是從工作實(shí)際出發(fā)，充發(fā)考慮干部的德才素質(zhì)，交流使用好干部，而是搞論資排輩，平衡照顧。