子　昱

對匯源來說,相比于產(chǎn)業(yè)鏈上價值的萃取,資本市場亦是其煉造功力的又一重要而現(xiàn)實的場所

出售被否后,朱新禮正致力于再造匯源,一改在等待出售的6個月里加大上游基地投資,銷售上處于守勢的策略,實施進攻。從收購9家分銷商,在全國重新設立500家銷售辦事處,并招聘5000名退伍軍人進行銷售,到實施“果汁下鄉(xiāng)”、推出“檸檬me”等戰(zhàn)略,看似匯源要“自力更生、重頭再來”。事實上,積極進攻的背后是匯源一直在尋求新的買家,雖然前后中糧集團、國家投資開發(fā)公司、華潤集團等國企一一否認參與匯源并購事宜,不過消息不會空穴來風。

梳理匯源業(yè)務不難發(fā)現(xiàn),匯源誕生于朱新禮的農(nóng)民情節(jié),從一開始的做水果,到做果汁濃縮汁,再到果汁半成品,以及產(chǎn)成品,其產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋到整個果汁產(chǎn)業(yè)鏈的前端和后端。當果汁市場日漸形成之時,各大飲料巨頭攜巨額資金和管理能力紛紛進入這一利潤頗高且成長性極佳的市場,于是匯源遭遇的就是果汁市場份額不斷下降。2009年中報顯示,匯源上半年銷售收入不足8.8億元,同比下降超過30%,凈利潤降幅達81.83%。果汁市場中的重要細分——低濃度果汁,可口可樂、百事可樂、統(tǒng)一和康師傅都成其勁敵。

在果汁市場上要真正高效地覆蓋到從原材料到市場終端的整個產(chǎn)業(yè)鏈條,對資金鏈和管理能力的要求很高,在中國恐怕只有中糧這類資質(zhì)“姣好”的國企方可擔當重任。的確,朱新禮也勇敢地向媒體表示,“匯源的攤子越大,戰(zhàn)線越長,風險也越大,擔心也越多?！?/p>

所以,擺在匯源面前的是收縮戰(zhàn)線,賣掉產(chǎn)業(yè)鏈上的消費者終端環(huán)節(jié),專注于其所擅長的利潤率高的果汁上游鏈條。中國的水果世界產(chǎn)量最大,但濃縮液卻高度依賴進口,行業(yè)發(fā)展瓶頸存在于上游。朱表示,跟農(nóng)民打交道、控制原料、找基地等發(fā)展果汁上游的關鍵因素是其強項。

客觀存在的事實對匯源來說,其重要而緊迫的事情是出售匯源終端業(yè)務。前次出售被否,是資本市場給匯源上的重要而殘忍的一課。民眾或許以為,可口可樂收購匯源被否是因為涉嫌壟斷,一個民族品牌保全下來,民族主義者勝利了。細想,這些標榜正義的民族主義者(眾多網(wǎng)民)何以有勝利的資本?擺上幾個事實,就能明白,壟斷只是借口,更深層原因是當初并購條款不符某些人利益,其中有主謀者,當然也不乏攪局者。一句話,匯源被涮了。

畢竟,可口可樂去年9月提出的收購價為每股12.2元,但截至否決前,匯源股價已跌穿9元。就在商務部否定收購后,可口可樂股票上漲0.20%,而匯源股價應聲下跌40%。按國際慣例,到期不實施并購,違約賠款可能高達收購價的1/4。而在《反壟斷法》正式實施的7個半月里,商務部審查并批準了24起外資并購,而這是惟一一次的否決。

“商人重利,輕離別”,或許匯源在資本運作技術(shù)上的確不夠“商人”。此次在資本市場的操作失敗,不是首次,此前就曾遭遇二次:2001年,匯源與德隆旗下新疆屯河成立合資公司,德隆持股51%,2004年底,因繼續(xù)主張加大產(chǎn)業(yè)投資,朱新禮與資金鏈陷入緊張的德隆出現(xiàn)分歧,最后朱新禮利用湖北威陵集團實施對賭,才奪回控制權(quán);2005年,朱新禮與臺灣統(tǒng)一集團簽署合資協(xié)議,可好景不長,由于臺灣方面對投資大陸資金的限制原因,于2006年雙方分手。

事實上,公司獲取價值的最高級場所是在資本市場,對匯源來說,相比于產(chǎn)業(yè)鏈上價值的萃取,資本市場亦是其煉造功力的又一重要而現(xiàn)實的場所。我們期待,匯源能夠吸取前次的教訓,讓閨中的自己在資本市場游刃有余,找到真正合適自己的好夫婿。