李　睿

摘要：財務(wù)活動進行預(yù)算管理，對整個集團具有重要的意義。因此，制定預(yù)算和保障預(yù)算的順利完成是預(yù)算管理的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：集團預(yù)算管理對策

預(yù)算的全面性，可以使管理當(dāng)局全面了解集團的收支和資金運作的質(zhì)量，及時調(diào)整經(jīng)營決策；預(yù)算包括實時監(jiān)控和業(yè)績考核等內(nèi)容，可以提高職工的積極性預(yù)算有一定的前瞻性，制定需要全體職工的共同努力才可以達(dá)到的目標(biāo)，可以提高整個集團的凝聚力：財務(wù)預(yù)算是集團整個預(yù)算的組成部分，其制定以及完成的優(yōu)劣，很大程度上決定集團經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

一、集團全面預(yù)算管理存在的問題

1、預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控力度不強

在預(yù)算執(zhí)行中，各部門責(zé)任不明確，缺乏溝通，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法細(xì)化。一旦出現(xiàn)問題，部門間相互推脫責(zé)任，編制的預(yù)算也形同虛設(shè)。預(yù)算調(diào)整或追加程序繁瑣，有些部門怕麻煩或乘機彌補財務(wù)缺口，在預(yù)算上弄虛作假，沒能保證預(yù)算的嚴(yán)肅性。目前能做的是在月度或季度分析中提出差異原因，但這種分析是事后的，不能及時修正預(yù)算行過程中出現(xiàn)的問題，無法發(fā)揮預(yù)算的預(yù)警作用。

2、預(yù)算的激勵作用不夠

集團預(yù)算執(zhí)行的獎懲不夠明確，職工對完成指標(biāo)與獲得獎懲的認(rèn)識不明確，無法實現(xiàn)全面預(yù)算管理的激勵作用。在集團預(yù)算管理過程中，以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對他們獎懲時，被考核方過多地強調(diào)客觀因素對活動績效的影響?；乇苤饔^方面的原因考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機制。

3、全面預(yù)算管理的組織體系不健全

集團的預(yù)算由財務(wù)部門牽頭編制，財務(wù)部門雖了解企業(yè)集團的預(yù)算制定情況和集團各種預(yù)算項目的實際執(zhí)行情況，但缺乏其它部門的重視和合作，如果僅靠財務(wù)部門來推動預(yù)算管理，顯然不利于處理好各部門之間的關(guān)系，同時也降低了預(yù)算的權(quán)威性，造成各部門在實際工作中對預(yù)算并沒有切實遵行，使預(yù)算管理達(dá)不到預(yù)期的目的。

4、預(yù)算編制技術(shù)和編制程序不合理

先進預(yù)算編制方法如滾動預(yù)算、概率預(yù)算等雖引入到預(yù)算管理中來。但沒在全集團推廣，發(fā)揮不出效果。集團各子公司采用的管理工具繁雜。無法實現(xiàn)對資金管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一。在編制過程中，以歷史指標(biāo)值和過去的活動為基礎(chǔ)，確定未來的預(yù)算指標(biāo)值，沒有認(rèn)真地對集團的未來活動作評估，用這種辦法制定的預(yù)算會使預(yù)算指標(biāo)缺乏客觀性，難以取得好的效果。

二、加強全面預(yù)算管理的對策

1、強化全面預(yù)算管理控制和考評環(huán)節(jié)

根據(jù)集團全面預(yù)算目標(biāo)。自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標(biāo)，用制度安排崗位，按崗位確定人員機制，每個崗位必須做到責(zé)任明確，崗位間界限清楚，任何一個部分出現(xiàn)問題。都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺。將各級部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力。

建立多層級預(yù)算管理跟蹤報告制度。按照預(yù)算內(nèi)容的重要程度不同，分別報送日報、周報、月報、季報、年報，各預(yù)算職能部門對預(yù)算目標(biāo)進行定期跟蹤分析、控制。預(yù)算管理委員會定期組織面對面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。

2、以人為本，重視全面預(yù)算管理的激勵作用

在全面預(yù)算管理中，讓員工參與預(yù)算編制，采取自上而下、自下而上循環(huán)的方法。重視員工意見。讓員工意見在預(yù)算體系中有所體現(xiàn)；在執(zhí)行中給予員工一定的自主權(quán)。讓員工在自己的權(quán)限內(nèi)自主地控制預(yù)算的執(zhí)行情況。主動調(diào)整自己的行為，這可使員工產(chǎn)生被重視的感覺，刺激和滿足集團成員較高層次的需求，從而產(chǎn)生集團所期望的行為。因此，集團必須從觀念上徹底改變。真正做到以人為本，創(chuàng)造一個有利于全面預(yù)算管理進行的環(huán)境，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的激勵作用。

3、構(gòu)建集團多層級預(yù)算管理組織體系

多層級預(yù)算管理組織體系包括股東大會、董事會及下屬預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組、子參股公司等，共同完成全面預(yù)算管理工作。股東大會是全面預(yù)算管理的決策機構(gòu)，審查批準(zhǔn)整個集團的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。預(yù)算工作組是具體預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本集團預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。

4、采用先進技術(shù)和方法，提高全面預(yù)算水平

解決預(yù)算問題的根本途徑必須針對全面預(yù)算制定過程中出現(xiàn)的信息不對稱和過分強調(diào)本部門利益等根源性問題。引入“聯(lián)合確定基數(shù)法”，即將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入委托人與代理人之間的博弈程序，使代理人自動把自己的實際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出，使自報數(shù)等于實際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績獎勵。從實踐上看，聯(lián)合確定基數(shù)法在集團應(yīng)用后取得明顯成效，在解決全面預(yù)算指標(biāo)有效性方面具有先進性和實用性。另外，集團和多所院校、管理咨詢機構(gòu)合作，吸取關(guān)于預(yù)算管理的最新科研成果。同時集團間加大交流力度，吸取優(yōu)秀企業(yè)在全面預(yù)算管理中的經(jīng)驗。通過合作與交流的方式，使集團全面預(yù)算管理水平得到提高。

三、集團推行全面預(yù)算管理的具體辦法和實施步驟

(一)推行全面預(yù)算管理的具體辦法

1、全面預(yù)算的編制程序：下達(dá)目標(biāo)一編制上報一審查平衡一審議批準(zhǔn)一下達(dá)執(zhí)行

2、全面預(yù)算的執(zhí)行、控制

全面預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，由各預(yù)算執(zhí)行單位組織實施，全面預(yù)算執(zhí)行需要將預(yù)算指標(biāo)層層分解、從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位。在預(yù)算指標(biāo)分解過程中需要恪守“誰分解，誰控制”原則，形成全方位的全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

3、全面預(yù)算的調(diào)整

集團正式下達(dá)執(zhí)行的全面預(yù)算，一般不予調(diào)整。全面預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使全面預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以對相關(guān)預(yù)算作調(diào)整。

4、全面預(yù)算的分析與考核

集團擬建立全面預(yù)算執(zhí)行分析例會制度，由全面預(yù)算管理委員會每月召開全面預(yù)算執(zhí)行分析會議。掌握全面預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、落實解決財務(wù)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題。糾正財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行偏差。

(二)推行全面預(yù)算管理的實施步驟

1、整體設(shè)計、分步實施

集團除財政全額撥款的事業(yè)單位以外的所有企業(yè)、事業(yè)單位擬用3年時間逐步建立完善的全面預(yù)算管理體系。在整個集團層面，先以完善業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算中的利潤預(yù)算為突破口，逐步將資本預(yù)算、籌資預(yù)算及財務(wù)預(yù)算中的現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算納入全面預(yù)算范圍，并在此過程中不斷健全、完善全面預(yù)算管理的質(zhì)量與水平。

2、因地制宜、分類指導(dǎo)

鑒于集團所屬單位數(shù)量眾多，性質(zhì)不同，管理水平參差不齊。對不同類型的單位應(yīng)進行適當(dāng)分類。區(qū)別對待。對于公司性質(zhì)的企業(yè)單位，全面預(yù)算管理的重點是提高預(yù)算的精度，強化對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控與分析和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，切實提高全面預(yù)算管理的質(zhì)量。對于較早實行企業(yè)化管理和實行企業(yè)會計核算的事業(yè)單位，在完善和提高現(xiàn)有的業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)收支預(yù)算管理水平的基礎(chǔ)上，逐步將資本預(yù)算、籌資預(yù)算及財務(wù)預(yù)算中的現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算納入全面預(yù)算范圍，真正實現(xiàn)預(yù)算管理的全面覆蓋、全員參與和全程監(jiān)控。對于剛剛開始實行企業(yè)化管理和企業(yè)會計核算的事業(yè)單位，應(yīng)以建立科學(xué)的業(yè)務(wù)預(yù)算管理機制為重點，進一步強化財務(wù)收支預(yù)算管理，為全面預(yù)算管理的開展奠定堅實基礎(chǔ)。

3、行政推動，強化考核

全面預(yù)算管理作為一種系統(tǒng)的企業(yè)管理舉措，其所涉及的內(nèi)容和所發(fā)揮的功能，已經(jīng)完全超出了某一或某些部門的職能。單靠某一或某些部門來推動全面預(yù)算管理難以取得預(yù)期成效。而且，全面預(yù)算管理涉及觀念的更新和管理的重構(gòu)，強有力的行政推動不可或缺。

中國的集團行業(yè)，應(yīng)確立“以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)”的觀念，使預(yù)算管理成為實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)：確立“面向市場”的觀念，使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場的檢驗；確立“面向未來和基于活動分解作預(yù)算”的觀念，使預(yù)算指標(biāo)客觀公正，易于接受；確立“基于企業(yè)價值鏈分析作預(yù)算”的觀念，使預(yù)算管理成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟活動和利益沖突的有效手段；確立“恰當(dāng)?shù)募俣ㄊ穷A(yù)算的基點”的觀念，使預(yù)算指標(biāo)建立在一些未知而又合理的假定因素的基礎(chǔ)上，便于企業(yè)預(yù)算的編制和預(yù)算管理工作的開展；確立“考核和獎懲是生命線”的觀念，確保預(yù)算管理落實到位；確立“以人為本”的觀念，調(diào)動各方面的積極性，全面提高預(yù)算工作的效率和效果，不斷增強自身活力和競爭力。更好地服務(wù)于全面建設(shè)小康社會的偉大實踐。

參考文獻：

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