劉愛君

【摘要】 以勝任力為導向,參考技術、管理類勝任力研究建立研發(fā)人員的勝任力模型和評價體系,在研發(fā)人員勝任力研究的基礎上提出基于勝任力的研發(fā)人員的管理模式。

【關鍵詞】 勝任力;研發(fā)人員;管理模式

一、研究綜述

基于勝任力的人力資源管理模式是伴隨勝任力概念提出而不斷發(fā)展起來的新的管理模式,其應用及發(fā)展的歷程與勝任力理論發(fā)展是同步進行的。在勝任力模型的發(fā)展歷程中,提出的大多是管理人員的勝任力模型,也有技術人員的勝任力模型,或者是基于某一類型的管理人員的勝任力模型,其中對管理人員的專業(yè)技能有一定的要求。

到現(xiàn)在為止,還沒有具體針對某一類型企業(yè)的專門技術型員工提出勝任力模型。對技術類的勝任力研究來說,其研究是否與應用連接的很緊密,有沒有在勝任力的基礎上分析研究某類人員的管理模式,基于勝任力的研發(fā)人員的管理模式是否在實踐中得以很好的應用,在應用的過程中出現(xiàn)過哪些問題,為以后的研究能提供一些什么方向等,這些都是值得探討的問題。

無論是國內(nèi)還是國外對勝任力的研究中,大多都集中于對管理者勝任力和勝任特征的研究,很少有專門的研究是集中在研發(fā)人員行業(yè),只有少數(shù)研究人員在建立行業(yè)通用類人員勝任模型時涵蓋了技術類人員的勝任力通用模型。

二、基本理論

人力資源勝任力是指個人固有的知識、技能和能力。在企業(yè)人力資源研發(fā)人員這一職業(yè),多存在于高科技企業(yè)中,其發(fā)展通常表現(xiàn)為研究項目的開發(fā)能力和自身職位層次的提升。研發(fā)人員的勝任力也遵循勝任力的劃分,包括三類:基準性勝任力、鑒別性勝任力與發(fā)展性勝任力。

研發(fā)人員的勝任力是指知識、技能、自我概念、態(tài)度、特質、年齡特點、自我需要等能夠可靠測量并可以把企業(yè)研發(fā)人員中的高績效者和一般績效者區(qū)分開來的任何個體特征(職業(yè)特性、個人特性和管理特性)。具體而言,將較容易通過培訓與教育來發(fā)展的知識和技能等有助于人們勝任企業(yè)研發(fā)工作的勝任力項目集合作為研發(fā)人員的基準性勝任力;將短期內(nèi)較難改變和發(fā)展的特質、動機、自我概念等高績效研發(fā)人員在職位上獲得成功所必須具備的勝任力項目集合作為研發(fā)人員的鑒別性勝任力;將可以有效地把高績效與更高績效的研發(fā)人員區(qū)分開來,通常在短期內(nèi)難以改變和發(fā)展的態(tài)度、價值觀、自我需要等向上發(fā)展為更高層甚至管理人員所必須具備的勝任力項目集合作為研發(fā)人員的發(fā)展性勝任力。

基于勝任力的研發(fā)人員管理模式是指,在企業(yè)發(fā)展背景下,以人力資源管理理論為基礎,結合研發(fā)人員自身的特點,制定研發(fā)人員管理模式。以企業(yè)研發(fā)人員的勝任力為依據(jù),使勝任力滲透到企業(yè)人力資源管理鏈的每個環(huán)節(jié)中,把勝任力與研發(fā)人員的人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效考核和薪酬聯(lián)結起來,對研發(fā)人員進行一系列的配置管理,實現(xiàn)對其勝任力的整合,使人人都能在勝任的崗位上工作,共同塑造企業(yè)的核心競爭力,以促進組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三、基于勝任力的研發(fā)人員管理模式

1.研發(fā)人員的特點

企業(yè)中的研發(fā)人員是一個特殊的群體,他們作為知識型員工,在職位的專業(yè)性和技術含量方面要求很高,在企業(yè)中占有舉足輕重的地位。研發(fā)人員作為企業(yè)的知識成員,工作自主性要求高;研發(fā)型員工流動性大,并且工作難以測量;在管理制度方面,研發(fā)人員要求公平、公正、公開的競爭環(huán)境,蔑視傾斜的管理政策;在個人發(fā)展方面,研發(fā)人員更在意追求工作的挑戰(zhàn)性和成就感,注重自我價值的實現(xiàn)。

研發(fā)人員工作的上述特點,使企業(yè)對研發(fā)人員難以按照傳統(tǒng)的管理模式進行管理。對研發(fā)團隊的管理應該是一種高度和諧、親善、融洽的管理,其管理對象是知識,管理重點是人才,管理基礎是組織結構。管理中強調(diào)團隊的自我組織和調(diào)節(jié)功能,協(xié)調(diào)有序的高效運轉。

2.基于勝任力的研發(fā)人員雙路徑管理模式

基于勝任力的雙路徑管理模式包括兩種管理方式:嵌入式和轉化式。其中嵌入式是指,在測評員工勝任力后,將員工勝任力與具體崗位勝任力要求相對照,將員工安排到與自身勝任力相對應的崗位上工作,使之能達到人、崗、能相互匹配,這樣既能讓員工在適合自己的崗位上發(fā)揮所長,又能使部門崗崗之間、員工與員工之間協(xié)調(diào)發(fā)展,在組織的層面上達到組織目標.

轉化式是指,員工在企業(yè)工作一段時間后,組織考核員工勝任力,然后結合員工的工作表現(xiàn)與工作績效,發(fā)現(xiàn)員工的勝任力結構不適合勝任組織安排的崗位,或是發(fā)現(xiàn)員工不能勝任原崗位的工作,那么就要結合員工的勝任力結構與組織的崗位要求,運用其他如調(diào)離、培訓、激勵甚至解聘等管理手段,改變員工原來的工作,將員工從原有崗位上調(diào)離,安排到適合其勝任力結構的崗位上,或轉換其工作方式,使其得到更好的個人職業(yè)發(fā)展。

雙路徑模式的兩種方式都是以員工個人的勝任力結構和組織的崗位結構及整體發(fā)展目標為基礎的,無論員工的嵌入式還是轉化式都是在企業(yè)各自的發(fā)展背景下進行的。其中嵌入式路徑多是用在員工剛進入企業(yè)工作之初,也可能是員工因為工作績效出色,原有崗位已限制其工作能力的發(fā)揮,組織需重新考慮對他的工作安排例如晉升,這時將其勝任力與新的職位勝任力對比,若符合則嵌入。轉化式路徑則多是用在員工在企業(yè)工作一段時間后,若組織發(fā)現(xiàn)員工無法勝任原有工作,這時需重新測評員工勝任力,若不符合則轉化。

研發(fā)型員工職業(yè)的獨特之處在于將工作經(jīng)歷豐富化和多樣化作為勝任力獲取的手段,形成團隊的協(xié)作方式,并進行個人的發(fā)展和知識的創(chuàng)新性積累,實現(xiàn)企業(yè)管理路徑同個人勝任力發(fā)展路徑的統(tǒng)一。企業(yè)在管理員工時,需要從勝任力的角度出發(fā),結合組織的具體情況,為員工構建合適的管理路徑,為其勝任力的發(fā)展提供足夠的空間和機會,最大限度的開發(fā)個人的潛能,并充分發(fā)揮其潛力,使之與企業(yè)職業(yè)需求相匹配、相協(xié)調(diào)、相融合,使企業(yè)與個人的需求達到最佳的契合,從而構筑組織的競爭優(yōu)勢,最后達到滿足個人與組織和社會的共同需要。

四、研發(fā)人員的勝任力模型

勝任力模型就是針對職位表現(xiàn)優(yōu)異要求組合起來的勝任力結構,描述有效完成特定組織的具體工作所需要的知識、技能和特征的獨特組合,描繪能夠鑒別績效優(yōu)異者與績效一般者的動機、特質、技能和能力,以及特定工作崗位或層級所要求的組織行為特征。即:

CM={CIi│i=1,2,3,…,n}

CM表示勝任力模型,CI表示勝任力項目,CIi即第i個勝任力項目,n表示勝任力項目的數(shù)目。通過對研發(fā)技術人員的進行訪談和分析,專家提出了研發(fā)技術人員的一般勝任力模型,具體包括:成就導向、影響力、思維能力、團隊合作、學習能力、主動性、自信心、堅韌性、人際理解、信息搜尋、注重次序與品質和專業(yè)知識。經(jīng)過專家小組的分析,認為“思維能力、成就導向、團隊合作、學習能力、堅韌性和主動性”可以作為為優(yōu)秀研發(fā)技術人員的核心勝任力模型。

勝任力是與工作要求和工作情境相關聯(lián)的,不是獨立于具體的工作要求之外的。任何企業(yè)的勝任力模型都應是動態(tài)發(fā)展,應是隨著工作要求的變化而變化的。不同企業(yè)需要的勝任力會有差異,每個企業(yè)都有自己的愿景和使命,發(fā)展目標和競爭環(huán)境各不相同,所需要的勝任力也會有所不同。對一個激烈競爭環(huán)境下的企業(yè),強烈的成就動機可能是一個重要的勝任力要素,在一個運作平穩(wěn)的非營利組織中,過強的成就動機卻可能破壞其運作的平衡。勝任力模型是與其所處的環(huán)境相一致,是無法被其它組織所引用,不同職位所需要的勝任力也會有差異,因此勝任力模型的建立一定要結合企業(yè)的實際情況。

五、結語

研發(fā)人員屬于知識型員工,知識型員工作為一個特定群體,非常明顯的一個特征就是注重自身的成長和發(fā)展。由于勝任力日益成為個體生存和發(fā)展的根本,企業(yè)要發(fā)展核心競爭力,關鍵是提高員工的綜合水平素質,就要從提升開發(fā)員工勝任力的角度,研究員工的需求特征,勝任力與管理職能如何有效結合,以及建立激勵機制來研究知識型員工的職業(yè)發(fā)展,讓員工在企業(yè)有歸屬感,減少員工流動率,使之與企業(yè)同榮辱,共進退。

參考文獻

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