劉愛文

摘 要:企業(yè)文化從深層次制約著企業(yè)的成長發(fā)展。從當(dāng)前中國民營企業(yè)成長的現(xiàn)狀來看,要推動企業(yè)向更高階段發(fā)展,必須重視企業(yè)文化變革,從多個方面加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

關(guān)鍵詞:企業(yè)文化;民營企業(yè);企業(yè)成長

中圖分類號: 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號:1002-7408(2009)08-0095-04

在全球化、信息化時代,企業(yè)在進(jìn)行著持續(xù)的變革,著名管理學(xué)家約翰·科特提出了變革的八個步驟,最后也是最重要的一個就是要將變革的新方法融入企業(yè)文化。他指出,如果企業(yè)變革與企業(yè)文化不相容,變革就會讓位于企業(yè)文化。許多公司進(jìn)行的多年的變革,最終可能會失敗,因為這些新方法沒有深深扎根于企業(yè)的行為標(biāo)準(zhǔn)和價值觀當(dāng)中。企業(yè)成長對于中國的民營企業(yè)具有更加重要的意義。這一方面是由于我國民營企業(yè)面臨著日益激烈的全球競爭,同國際大型跨國公司競爭所需要的;另一方面也是由當(dāng)前企業(yè)成長現(xiàn)狀所決定的。當(dāng)現(xiàn)實社會創(chuàng)業(yè)變得較為容易,而守業(yè)、尋求突破并持續(xù)成長越來越難時,我們就要深入地從企業(yè)文化變革思考企業(yè)成長和發(fā)展問題。

一、企業(yè)成長周期中的文化因素

標(biāo)準(zhǔn)的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)理論關(guān)注的是眾多同質(zhì)的競爭者之間的完全競爭,這一理論對于企業(yè)的規(guī)模和壽命從不考慮。而產(chǎn)業(yè)組織理論研究了更多的是寡頭競爭,該理論注意到了企業(yè)的規(guī)模和增長存在著差異。但是,“對為什么有些企業(yè)能夠生存下來這個問題,產(chǎn)業(yè)組織研究者并沒有深入地探究其原因。因此,結(jié)構(gòu)性分析或許可以依靠類似規(guī)模經(jīng)濟(jì)這樣的因素來解釋為什么在汽車行業(yè)能夠長期生存下來的競爭者的數(shù)量比管理咨詢業(yè)內(nèi)的公司熟練要少。但是,結(jié)構(gòu)性變量卻無法解釋為什么最后是福特公司等主宰了美國的汽車市場,而其他大量新企業(yè)卻不復(fù)存在;或者為什么麥肯錫公司歷經(jīng)幾代合伙人依然興旺繁榮,而大多數(shù)咨詢公司的壽命僅限于第一代合伙人。此類問題的詳盡回答對經(jīng)濟(jì)學(xué)家而言似乎毫無必要,他們更感興趣的是產(chǎn)業(yè)集中度及其對經(jīng)濟(jì)效率的影響?！盵1]276-277

阿瑪爾·畢海德總結(jié)比較了嘗試對企業(yè)壽命作出的幾種分析,發(fā)現(xiàn)問題并沒有得到真正的解決(見表1)。當(dāng)然,這些研究也提供了若干關(guān)于企業(yè)壽命和成長周期的一些共識。

上述研究表明,盡管企業(yè)不存在統(tǒng)一的發(fā)展模式,但企業(yè)確實存在著不同的成長階段,并且企業(yè)也顯示出具有特定的壽命。而且,研究還發(fā)現(xiàn),在企業(yè)成長過程中,企業(yè)家發(fā)揮了重要的作用。阿爾弗雷德·錢德勒在《規(guī)模與范圍》一書中分析了美國、英國和德國共200家規(guī)模最大的制造公司的歷史,他指出:在這部書中講述的制度歷史“是由單個企業(yè)家、業(yè)主和管理者所做的無數(shù)決策的結(jié)果。對這些決策制定者而言,他們所面臨的選擇是有限的,而且結(jié)果是不確定的。但是,選擇幾乎總是存在的?！边@些“選擇和行動”在很大程度上決定了單個公司、產(chǎn)業(yè)甚至國家的績效。而企業(yè)戰(zhàn)略模型也表明,“企業(yè)的成長與壽命是企業(yè)家制定并有效執(zhí)行正確的長期戰(zhàn)略的能力的函數(shù),這似乎是一個合理的命題?！盵1]286-292

除了企業(yè)家的關(guān)鍵決策,企業(yè)文化也是影響企業(yè)成長的另一個重要因素?；蛘哒f,企業(yè)家的影響力在很大程度上是通過企業(yè)文化來實現(xiàn)的。首先,企業(yè)文化能夠帶來目標(biāo)感,這也是員工努力工作的原因之一。絕大多數(shù)員工工作的目標(biāo)并不僅僅是為了薪酬補(bǔ)償,這一點是與新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的假設(shè)是有差異的。人們參加工作在在滿足謀生需求的同時,還可以從工作中實現(xiàn)自己追求的目標(biāo),這一點隨著企業(yè)規(guī)模與能力的持續(xù)提高而增加。更高的目標(biāo)往往會支持企業(yè)成長到更高層次。其次,企業(yè)文化使企業(yè)產(chǎn)生凝聚力和認(rèn)同感,尤其當(dāng)企業(yè)由許多不同類型的人組成,他們散布于不同地區(qū)并具有不同的培訓(xùn)教育背景的情況下。文化價值觀的差異往往會帶來一系列的矛盾,為避免企業(yè)組織內(nèi)部這些矛盾的激化,建立一個共同的主導(dǎo)性的企業(yè)文化是必要的。企業(yè)文化使員工產(chǎn)生歸屬感,通過同化來使個體的看法靠近組織的觀點,從而實現(xiàn)組織的持續(xù)成長。再次,文化作為一種意義形成和控制機(jī)制,能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。文化決定了游戲的規(guī)則。盡管人們將管理制度看作是企業(yè)能夠成功運(yùn)作的基礎(chǔ),但是如果這些制度沒有相應(yīng)的企業(yè)文化作支持,就難以真正發(fā)揮效能。企業(yè)文化決定了員工以何種態(tài)度來對待和執(zhí)行制度。這也就決定了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確立和實施,間接影響到企業(yè)的成長狀況。

企業(yè)文化影響企業(yè)績效和成長的假說也得到了實證研究的支持。哈佛大學(xué)的約翰·科特與詹姆斯·赫斯克特近14年的深入調(diào)查提供了最確實的結(jié)論。他們在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中發(fā)現(xiàn):企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用。具有重視所有關(guān)鍵管理要素(消費者要素、股東要素、企業(yè)員工要素),重視各級管理人員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的公司,其經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些沒有這些企業(yè)文化特征的公司。在11年的考察期中,前者總收入平均增長682%,后者則僅達(dá)166%;企業(yè)員工增長前者為282%,后者為36%;公司股票價格增長901%,而后者為74%;公司凈收入增長為756%,而后者僅為1%。而且企業(yè)文化在下一個10年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。

從實踐來看,那些百年企業(yè)的一個共同特點就是:確立并傳承了鮮明的企業(yè)文化。例如,IBM公司“經(jīng)營思想總體上有以下幾點:(1)公司每一位成員的尊嚴(yán)和權(quán)利得到重視;(2)為公司產(chǎn)品在世界各地的消費者提供最上乘的顧客服務(wù);(3)為達(dá)到公司目標(biāo),運(yùn)用最佳經(jīng)營方式來進(jìn)行每一項業(yè)務(wù)活動。據(jù)說,老湯姆·沃森(Tom Watson)是這一企業(yè)文化的主要創(chuàng)建者。1962年,IBM公司董事會主席小湯姆·沃森——老湯姆的兒子和接班人——訪問哥倫比亞大學(xué)并發(fā)表演講。小沃森說:“就企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)績來說,企業(yè)的基本經(jīng)營思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)資源或經(jīng)濟(jì)資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)造及隨機(jī)決策要重要得多。當(dāng)然,所有這些因素都極大地影響著企業(yè)經(jīng)營的業(yè)績。但我認(rèn)為,它們無一不是源自企業(yè)員工對企業(yè)基本價值觀念的信仰程度,同時源自他們在實際經(jīng)營中貫徹這些觀念的可信程度?！盵2]這就表明,IBM的成長在深層次是由其企業(yè)文化所決定的。

二、文化變革與民營企業(yè)成長的階段性

企業(yè)文化并不是一成不變的,它在保持相對穩(wěn)定的同時也會隨著環(huán)境而發(fā)生變革。在一個企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初,企業(yè)文化是適應(yīng)當(dāng)時的創(chuàng)業(yè)者和員工情況而形成,但當(dāng)該企業(yè)逐步發(fā)展壯大,企業(yè)的管理者和員工本身都發(fā)生了較大的變化,與此相應(yīng),如果企業(yè)文化不實現(xiàn)變革,則企業(yè)的成長就會受到較大限制。從這個意義上來看,文化變革不僅是企業(yè)變革的基礎(chǔ)條件,也是影響企業(yè)成長的重要因素。

從企業(yè)文化變革的實質(zhì)和方向來看,它是價值觀體系逐步擴(kuò)展或創(chuàng)新的過程。具體來說,就是通過企業(yè)文化對利益相關(guān)者價值取向的不斷包容,實現(xiàn)企業(yè)文化的持續(xù)變革。實踐表明,由于企業(yè)的利益相關(guān)者具有不同的價值觀取向,通常情況下,這些價值觀取向與管理者的價值觀并不相同。例如,企業(yè)員工對公平的理解就與管理者是有差異的,股東對于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的認(rèn)識與管理者之間也是不同的。這就必然導(dǎo)致企業(yè)各利益相關(guān)者之間文化價值觀的矛盾與沖突。所謂價值觀體系的擴(kuò)展,是指對各利益相關(guān)者群體的價值取向加以包容。當(dāng)管理者擴(kuò)展自己的價值觀體系時,即將利益相關(guān)者的價值觀集合最大限度加以理解和包含時,如管理者信奉金錢第一的觀念,而員工則認(rèn)為愛國為重,而價值觀體系的擴(kuò)展并不是說要求管理者改變自己的觀念,而是意味著管理者理解員工對于愛國的重視與他自己對金錢的重視是相同的。管理者擴(kuò)展的價值觀體系使利益相關(guān)者都可以從中找到自己的需求。

通過企業(yè)文化變革,企業(yè)發(fā)展出了新的價值觀體系,增加了各利益相關(guān)者對企業(yè)文化的認(rèn)同度,從而能夠有效降低各利益相關(guān)者的成本,企業(yè)也就進(jìn)入了新的發(fā)展時期。這樣的企業(yè)在與同類企業(yè)競爭中就更具成本優(yōu)勢。這種成本優(yōu)勢不僅通過更有創(chuàng)造力的更高效率的勞動過程體現(xiàn)出來,也通過更低的交易成本體現(xiàn)出來。即使考慮到其他影響企業(yè)經(jīng)營績效的因素,如技術(shù)差異、市場結(jié)構(gòu)、交易成本等,而企業(yè)文化價值觀的影響也是相當(dāng)大的。事實上,企業(yè)文化價值觀往往也通過對技術(shù)、市場、策略等經(jīng)營方式的制約而對經(jīng)營績效產(chǎn)生影響。

如果將我國民營企業(yè)的成長標(biāo)志確定為:資本規(guī)模的擴(kuò)大、組織結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展和市場盈利能力的提高。企業(yè)成長的核心是如何與各種社會資本的融合。根據(jù)企業(yè)與社會資本實現(xiàn)融合的能力和程度,或者是依據(jù)企業(yè)所受到的主導(dǎo)性約束條件,可以將企業(yè)的成長軌跡劃分為三個階段。這三個階段并不同于一般的企業(yè)生命周期,而是企業(yè)逐步實現(xiàn)規(guī)模與性質(zhì)演變的過程,其背后反映了企業(yè)是否及時實現(xiàn)了文化變革。

第一階段通常是由一個有權(quán)威、創(chuàng)新精神、冒險精神的創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦一個企業(yè),企業(yè)文化變革主要表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)者改變傳統(tǒng)價值觀念,從事創(chuàng)新活動。例如,在溫州地區(qū),改革開放初期就能夠突破傳統(tǒng)文化束縛,重視經(jīng)商的新文化,廣泛地開展了創(chuàng)業(yè)活動。在這一階段,無論是企業(yè)的管理者還是員工、資金來源都相對局限在家庭家族或者朋友同鄉(xiāng)中,在一定程度上企業(yè)所面對的顧客也是較為熟悉的。這時企業(yè)的形態(tài)主要是家庭企業(yè)或較緊密的家族企業(yè)。由于企業(yè)規(guī)模較小,基于“緣約”的企業(yè)組成體現(xiàn)出了容易溝通、協(xié)調(diào)成本低等優(yōu)點。在這一階段,企業(yè)成長所受的約束主要表現(xiàn)為企業(yè)家能否有效吸引外部資金及技術(shù)進(jìn)入。

第二階段是由家庭企業(yè)、家族企業(yè)向泛家族企業(yè)轉(zhuǎn)變。企業(yè)文化變革主要表現(xiàn)為對非家族成員價值觀的接收和認(rèn)同。在這一階段,為了改善企業(yè)在市場競爭中的不利局面或存在的難題,創(chuàng)業(yè)者面臨著是否引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人、外籍員工等外部資源的重大選擇。那些成功實現(xiàn)了文化變革的企業(yè)可以進(jìn)一步順利發(fā)展,而那些未能有效推動文化變革的家族企業(yè)則隨著企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同度下降,出現(xiàn)生存發(fā)展困境或者隨著創(chuàng)業(yè)者自身退休死亡而告終。例如,美國的王安公司就是在王安將公司交給兒子后走向了破產(chǎn),其原因并非技術(shù)落后,而是該公司未能及時推動文化變革,難以適應(yīng)信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

第三階段是企業(yè)進(jìn)一步向家族臨界控股公司、公眾上市公司的轉(zhuǎn)型。企業(yè)文化變革主要表現(xiàn)為面對重大的環(huán)境變化和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,企業(yè)文化能否及時創(chuàng)新并得到認(rèn)同。盡管企業(yè)可以成長為規(guī)模較大的市場強(qiáng)有力競爭者,但環(huán)境的重大變化通常會迫使那些大型公司實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營策略以及核心技術(shù)的轉(zhuǎn)型,實現(xiàn)這些轉(zhuǎn)型是一個痛苦的過程,其阻力不僅來自于市場,更來自于長期以來熟悉的企業(yè)文化。遇到這樣的重大挑戰(zhàn),許多企業(yè)由于無法完成文化變革而遭到淘汰,只有一小部分企業(yè)繼續(xù)成長,成為行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”和“百年老店”。例如,在信息技術(shù)到來時,許多未能適應(yīng)這一新潮流,拒絕變革的公司消失了;在金融危機(jī)的困境下,像雷曼兄弟等上百年的投資銀行,由于未能及時扭轉(zhuǎn)自己的“冒險文化”,最終遭到了市場的懲罰,無奈破產(chǎn)。

三、中國民營企業(yè)文化創(chuàng)新的方向選擇

綜合來說,中國民營企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)是在社會轉(zhuǎn)型與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特定環(huán)境下進(jìn)行的,這一環(huán)境既增加了企業(yè)變革文化,提升競爭力的動力,也為企業(yè)提供了越來越廣泛和復(fù)雜的文化選擇。因此,進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)不僅是一項單純的管理活動,它實際上也是一個不斷適應(yīng)環(huán)境的文化變革過程。因此,當(dāng)前中國民營企業(yè)在面臨挑戰(zhàn)和變革時企業(yè)文化存在著諸多難題。

中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查結(jié)果顯示,中國的企業(yè)經(jīng)營者大多認(rèn)識到企業(yè)文化建設(shè)的重要性,但在行動上還存在較大差距。當(dāng)問及“根據(jù)您的感覺,您所接觸的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)中重視企業(yè)文化建設(shè)的人有多少”時,調(diào)查結(jié)果顯示,認(rèn)為所接觸的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)中重視企業(yè)文化建設(shè)的人“很多”的占2.9%、“較多”的占32.2%、“較少”的占63.9%,認(rèn)為“幾乎沒有溝惱1%。多數(shù)企業(yè)對文化創(chuàng)新的認(rèn)識不夠充分,沒有制訂企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃,未將企業(yè)文化建設(shè)列為企業(yè)經(jīng)營者的主要工作。調(diào)查結(jié)果顯示,不足三成(28.1%)的企業(yè)有企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃。從企業(yè)規(guī)模看,隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大,有企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃企業(yè)的比重呈明顯遞增趨勢。此外,企業(yè)文化建設(shè)的主要困難還包括缺乏良好的外部環(huán)境、內(nèi)部共識和內(nèi)在動力。調(diào)查結(jié)果顯示,企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)前三位的困難是“缺乏良好的外部環(huán)境(46.2%)”、“內(nèi)部缺乏共識(38.4%)”和“缺乏動力(33.9%)”,其他選項依次是“沒有完善的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度(27.3%)”和“找不到適當(dāng)?shù)膶I(yè)顧問(26.7%)”、“沒有完善的企業(yè)管理制度(16.4%)”、“不想花錢(13.3%)”、“不知道如何做(13.1%)”和“不清楚企業(yè)文化的含義(6.6%)”。[3]

當(dāng)然,促進(jìn)企業(yè)文化變革和創(chuàng)新并非易事,它往往要面對來自各個層面的阻力,也就是說,促進(jìn)中國民營企業(yè)文化建設(shè)需要從社會、企業(yè)和個體各方面同時加以推動,使企業(yè)家、員工和顧客、社區(qū)都能夠認(rèn)同企業(yè)文化的創(chuàng)新。具體來說,需要注重下列幾方面的工作。

(1)促進(jìn)企業(yè)與內(nèi)部外部進(jìn)行廣泛的交流與溝通。信息技術(shù)雖然為改善管理提供了新的條件,但其本身并不能消除企業(yè)內(nèi)部之間及與外部的屏蔽。企業(yè)家通過“干中學(xué)”積累文化資本的途徑就是與各相關(guān)利益者進(jìn)行廣泛的交流與溝通,實現(xiàn)對不同價值觀體系的理解與包容。實際上,所謂的“學(xué)習(xí)型組織”就是要通過人們價值觀的擴(kuò)展來實現(xiàn)知識的共享。例如,海爾集團(tuán)充分認(rèn)識到了企業(yè)文化在培育企業(yè)競爭優(yōu)勢中的重要作用。從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理層來看,張瑞敏和管理團(tuán)隊都十分重視企業(yè)文化的建設(shè)和作用,企業(yè)文化建設(shè)被張瑞敏當(dāng)作自己主要抓的兩件事之一,他把海爾的價值觀念和企業(yè)文化制度化,認(rèn)為這些是海爾成功的關(guān)鍵。為了推動企業(yè)朝希望的方向發(fā)展,張瑞敏建立了一個“文化中心”,其目的就是用海爾的價值觀和行為準(zhǔn)則教育公司員工。該中心組織員工開展小范圍討論,并通過新聞簡報、影像資料、公告版以及其他一些交流渠道提高行為標(biāo)準(zhǔn)。每次兼并新公司,張瑞敏都會和他的管理人員通過個人事例、管理系統(tǒng)以及工作流程將海爾的價值理念灌輸?shù)叫碌墓局小钠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來看,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化的重視也得到了應(yīng)有的體現(xiàn)。當(dāng)然,海爾的擴(kuò)大與發(fā)展得到了中國政府與銀行的大力支持。但是張瑞敏和楊綿綿認(rèn)為海爾獨具特色的價值體系對海爾今天取得的成功也起了非常重要的作用。[4]

(2)重視不同企業(yè)利益相關(guān)者的價值取向并保持平衡投資。在對各利益相關(guān)者投資效果評價的基礎(chǔ)上,對各指標(biāo)進(jìn)行平衡記分考察,即利用利益相關(guān)者投資/利益相關(guān)者價值指標(biāo)進(jìn)行綜合比較,以確定在企業(yè)投資與戰(zhàn)略上對于哪一類利益相關(guān)者的價值取向重視不夠,或者是對哪一類利益相關(guān)者的價值取向過于強(qiáng)調(diào)。通過評估,企業(yè)能夠知道它的每個重要利益相關(guān)者群體的要求、期望和目標(biāo),能夠找到一種最大限度滿足大多數(shù)利益相關(guān)群體需求的平衡。在利益相關(guān)者價值取向綜合平衡的基礎(chǔ)上,企業(yè)就可以進(jìn)一步改善企業(yè)文化價值取向,制訂企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略。具體來說,就是要將每一個利益相關(guān)者群體的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)在企業(yè)的戰(zhàn)略和計劃中得到明確表述;要將征求客戶和合作商的意見作為制定計劃流程的一部分;要將客戶代表和員工代表、政府社區(qū)代表被包括到戰(zhàn)略計劃的制定過程中來。例如,深圳華為公司制定了《華為基本法》,提出了四條核心價值觀。包括:以人為本,尊重個性,集體奮斗;在獨立自主的基礎(chǔ)上開放合作和創(chuàng)造性地發(fā)展世界領(lǐng)先的核心技術(shù)體系,崇尚創(chuàng)新精神和敬業(yè)精神;愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活,決不讓雷鋒吃虧;在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。在這些價值觀中,我們既看到了對國家和人民的重視,也看到了對個性的尊重,既看到了對技術(shù)的重視,也看到了對各種利益相關(guān)者的尊重。這些核心價值觀的形成無疑了華為企業(yè)文化所具有的內(nèi)生變量與外生參數(shù)。

(3)實現(xiàn)各層次教育內(nèi)容的更新。企業(yè)家的特定文化價值觀主要來自于各類教育,包括家庭教育、學(xué)校教育與社會教育。從這個意義上說,文化價值觀是內(nèi)生的。但是一個國家所限制的教育內(nèi)容特別是價值觀教育往往影響和制約著家庭教育及社會教育,這就決定了不同社會中企業(yè)家供給的狀況。要形成企業(yè)家成長的良好環(huán)境,首要的不僅是增加教育年限,而是更新教育的內(nèi)容,讓多元化的價值觀得以進(jìn)入教學(xué)內(nèi)容,使人們能夠在比較中選擇形成自己的價值觀。

參考文獻(xiàn):

[1][美]阿瑪爾·畢海德.新企業(yè)的起源與演進(jìn)[M].中國人民大學(xué)出版社,2004.

[2][美]約翰·科特,詹姆斯·赫斯克特.企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績[M].華夏出版社,1997: 22.

[3]中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)網(wǎng)站:www.cess.gov.cn。

[4]林恩·夏普·配因.公司道德:高績效企業(yè)的基石[M].機(jī)械工業(yè)出版社,2004: 17-18.

[責(zé)任編輯:陳合營]