孔　冬　苗　青

摘要：文章通過(guò)對(duì)我國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)家族化管理模式、經(jīng)理人職業(yè)化管理模式的選擇與困境分析，指出“家族——管理型”模式是符合我國(guó)現(xiàn)階段民營(yíng)家族企業(yè)管理模式變革的路徑選擇。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)家族企業(yè)；管理模式；變革

隨著我國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)的成長(zhǎng)和日益壯大，有關(guān)民營(yíng)家族企業(yè)管理模式變革問(wèn)題受到理論界和實(shí)踐界的廣泛關(guān)注，大多數(shù)學(xué)者主張民營(yíng)家族企業(yè)管理模式必須實(shí)現(xiàn)由家族化管理模式向經(jīng)理人職業(yè)化管理模式的轉(zhuǎn)變。由此。一些民營(yíng)家族企業(yè)率先進(jìn)行了經(jīng)理人職業(yè)化管理模式的嘗試，但結(jié)局并非是理論家和民營(yíng)家族企業(yè)所期望的。大多數(shù)試行經(jīng)理人職業(yè)化管理模式的民營(yíng)家族企業(yè)又復(fù)歸家族化管理。由此，許多民營(yíng)家族企業(yè)處于“搞家族化管理不行，搞非家族化管理也不行”的兩難困境。如何走出這種兩難困境已成為民營(yíng)家族企業(yè)亟待解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，因此，有必要對(duì)我國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)管理模式變革問(wèn)題進(jìn)行探討。

一、我國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)家族化管理模式的選擇與困境

我國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)在管理模式上普遍選擇家族化管理模式，家族化管理在民營(yíng)家族企業(yè)中廣泛存在的主要原因是：

1、我國(guó)傳統(tǒng)的家族主義文化。中國(guó)是一個(gè)家族文化最為深厚的國(guó)家，中國(guó)文化是“家的文化”。家族不但是中國(guó)人社會(huì)生活、經(jīng)濟(jì)生活及文化生活的核心。也是政治生活的主導(dǎo)因素。中國(guó)家文化之所以如此重要，是因?yàn)樗恢皇墙o家庭或家族提供一套規(guī)則，而是把它泛化到社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的方方面面。日常生活中稱兄道弟，以家族中長(zhǎng)幼有序的角色稱呼家族以外的人，以家族或泛家族規(guī)則為基礎(chǔ)的身份關(guān)系來(lái)整合資源、協(xié)調(diào)人際關(guān)系和組織活動(dòng)，成為中國(guó)人長(zhǎng)久習(xí)而不察或察而不深究的行為規(guī)則。因此，“家族主義”或“泛家族主義”傾向在中國(guó)的各種組織或單位中都驚人地相似。并普遍地存在著。家族主義或泛家族主義能描述中國(guó)人在團(tuán)隊(duì)、組織、社會(huì)中行為處事的精髓。作為我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織中一種基本的組織形態(tài)——民營(yíng)家族企業(yè)，大多選擇家族化管理模式是符合我國(guó)傳統(tǒng)家族文化特點(diǎn)的一種選擇。

2、經(jīng)理人市場(chǎng)失靈。民營(yíng)家族企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人雙方的家族主義取向?qū)е码p方缺乏相互信任。一方面，雖然民營(yíng)家族企業(yè)主突破家族人力資本封閉性的動(dòng)機(jī)和行為正日益增強(qiáng)，以及民營(yíng)家族企業(yè)內(nèi)部的特殊主義的用人規(guī)則會(huì)發(fā)生蛻變，并與“能力至上”的普遍主義規(guī)則相融合，但民營(yíng)家族企業(yè)在某種程度上的“隱私”經(jīng)營(yíng)造成民營(yíng)家族企業(yè)從外部引入職業(yè)經(jīng)理人可能帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，信息分享的風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)主的“集權(quán)情結(jié)”成為民營(yíng)家族企業(yè)融合經(jīng)理人力資本的主要障礙。這就造成了民營(yíng)家族企業(yè)在使用職業(yè)經(jīng)理人時(shí)帶有一定程度的提防和不信任，這種不信任又必然導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人對(duì)民營(yíng)家族企業(yè)的缺乏信心，從而產(chǎn)生不信任：另一方面。現(xiàn)階段我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的非職業(yè)性和非道德性，或在自己創(chuàng)業(yè)與作為職業(yè)經(jīng)理人之間轉(zhuǎn)移的成本很低，職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的不穩(wěn)定性。造成職業(yè)經(jīng)理人對(duì)民營(yíng)家族企業(yè)的不忠心和不信任，這又必然導(dǎo)致民營(yíng)家族企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的不信任。因此，一方面，我國(guó)現(xiàn)階段確實(shí)缺乏具有足夠的良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理人；另一方面。我國(guó)現(xiàn)階段也確實(shí)缺乏具有足夠的良好企業(yè)家道德和企業(yè)家行為的民營(yíng)家族企業(yè)主。在這種特殊的市場(chǎng)環(huán)境下，大多數(shù)民營(yíng)家族企業(yè)選擇了家族化管理模式。

3、社會(huì)信用不足和社會(huì)信任度低。這是我國(guó)傳統(tǒng)家族主義文化產(chǎn)生的一個(gè)結(jié)果，也是造成職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)失靈的主要原因。馬克斯·韋伯認(rèn)為。中國(guó)儒家文化只顧表面的自制。對(duì)別人普遍不信任。這種不信任阻礙了一切信貸和商業(yè)活動(dòng)的發(fā)展。雷丁指出華人之間的信任是有限的。是個(gè)人之間的信任，主要特點(diǎn)似乎是對(duì)家庭的信任是絕對(duì)的，對(duì)朋友或熟人的信任只能達(dá)到建立相互依賴關(guān)系，雙方都不失面子的程度。福山則認(rèn)為，華人文化對(duì)外人的極端不信任。通常阻礙了公司的制度化。華人家族企業(yè)的業(yè)主不讓專業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任管理重任，寧愿勉強(qiáng)讓公司分裂成幾個(gè)新公司，甚或完全瓦解。國(guó)內(nèi)學(xué)者也認(rèn)為中國(guó)人的信任有其自身的特點(diǎn)而且存在信任泛化現(xiàn)象，認(rèn)為中國(guó)的社會(huì)信任缺乏。而私人信任較發(fā)達(dá)，且私人信任的市場(chǎng)是分割的。或說(shuō)是一個(gè)內(nèi)外有別的差序結(jié)構(gòu)。中外學(xué)者對(duì)我國(guó)社會(huì)信用度研究側(cè)重點(diǎn)雖有所不同，但卻一致認(rèn)為社會(huì)信用不足和社會(huì)信任度低是造成我國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)家族化管理模式選擇的重要原因。

由于我國(guó)傳統(tǒng)的家族文化和社會(huì)信用缺失，以血緣為基礎(chǔ)的親情關(guān)系使資源快捷方便地組合起來(lái)，“自家人”和諧默契、信任聚合、敬業(yè)奉獻(xiàn)、家長(zhǎng)權(quán)威及其協(xié)調(diào)能力等使民營(yíng)家族企業(yè)創(chuàng)辦時(shí)的交易成本大大降低，民營(yíng)家族企業(yè)內(nèi)的管理簡(jiǎn)化高效，“老板”意識(shí)的根深蒂固對(duì)民營(yíng)家族企業(yè)的創(chuàng)辦與頑強(qiáng)的生命力提供了深層的心理支持，所有這些大大提高了創(chuàng)業(yè)之初民營(yíng)家族企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和生存能力。由此，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序和法制建設(shè)尚待完善的情況下，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，由于資源極為有限，家族化管理模式是民營(yíng)家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和進(jìn)行資本原始積累這一特殊階段，較為有效和實(shí)用的管理模式。我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)家族企業(yè)選擇家族化管理模式有其充分理由。也成為一種必然。

但是，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日趨規(guī)范化，尤其是面對(duì)信息社會(huì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)全球化以及人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈等新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的挑戰(zhàn)，民營(yíng)家族企業(yè)在具備一定規(guī)模尋求再發(fā)展、特別是在向現(xiàn)代化、國(guó)際化和集團(tuán)化發(fā)展過(guò)程中，如果繼續(xù)采用家族化管理模式，就必然會(huì)遇到“人力資本瓶頸”、“關(guān)系協(xié)調(diào)瓶頸”和“決策成本瓶頸”三大瓶，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤、缺乏科學(xué)有效的管理機(jī)制、獨(dú)裁和集權(quán)化傾向嚴(yán)重、企業(yè)短期投機(jī)行為嚴(yán)重、無(wú)法適應(yīng)企業(yè)對(duì)人才的更高需求、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部及相關(guān)人際關(guān)系困難等問(wèn)題。民營(yíng)家族企業(yè)家族化管理模式所固有的弱點(diǎn)，對(duì)民營(yíng)家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的制約性就日顯突出起來(lái)，顯然，這不利于民營(yíng)家族企業(yè)的“第二次創(chuàng)業(yè)”。民營(yíng)家族企業(yè)要有新的發(fā)展，就應(yīng)對(duì)其家族化管理模式的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)有一個(gè)科學(xué)的分析和理性的認(rèn)識(shí)，從而尋找到一種適合民營(yíng)家族企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的管理模式。

二、我國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)非家族化管理模式的選擇與困境

民營(yíng)家族企業(yè)的進(jìn)一步，需要進(jìn)行適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的管理模式變革。由于民營(yíng)家族企業(yè)主自身能力不足和家族化管理模式的局限性，這一任務(wù)常常被寄希望于具有專業(yè)管理知識(shí)的職業(yè)經(jīng)理人身上，因此，民營(yíng)家族企業(yè)非家族化管理模式——經(jīng)理人職業(yè)化管理模式被許多民營(yíng)家族企業(yè)所試用。其主要原因是：

1、解決企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中“人力資本瓶頸”的需要。民營(yíng)家族企業(yè)在完成了艱苦創(chuàng)業(yè)之后，相當(dāng)多的民營(yíng)家族企業(yè)的內(nèi)源融資能力和親熟網(wǎng)融資能力都很強(qiáng)，企業(yè)的技術(shù)、機(jī)器設(shè)備也都很先進(jìn)。但仍然陷入重重的發(fā)展困境之中。主要原因是其進(jìn)一步發(fā)展必然需要大量與其發(fā)展相配套的人力資源特別是管理資源，這些人力資源的獲取僅僅依靠家族內(nèi)部成員顯然是不行的，而中國(guó)傳統(tǒng)“家文化”千

百年積淀所形成的家族主義信任結(jié)構(gòu)又阻礙了民營(yíng)家族企業(yè)有效吸納和集成新的管理資源。當(dāng)民營(yíng)家族企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，其內(nèi)部有限人力資源和家庭或家族成員管理能力不高而導(dǎo)致的內(nèi)部交易成本大于那些非家族制企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。造成競(jìng)爭(zhēng)力低下時(shí)，那么家族化管理模式就是不合理和低效率的。可見(jiàn)，當(dāng)前阻礙民營(yíng)家族企業(yè)進(jìn)一步成長(zhǎng)的瓶頸主要不是金融資本、技術(shù)和機(jī)器設(shè)備，而是管理資源這種最重要的人力資本，能否有效吸納和集成新的管理資源。能否有效地融合社會(huì)人力資本，特別是作為企業(yè)重要管理資源的職業(yè)經(jīng)理人是決定當(dāng)前民營(yíng)家族企業(yè)健康成長(zhǎng)的關(guān)鍵問(wèn)題。

2、解決企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中“關(guān)系協(xié)調(diào)瓶頸”的需要。在民營(yíng)家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，感情作為磨合企業(yè)內(nèi)部交易關(guān)系的潤(rùn)滑劑，是企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段不可或缺的因素，民營(yíng)家族企業(yè)主是企業(yè)的核心，圍繞著這個(gè)核心的是與企業(yè)主有血緣或其他關(guān)系的管理層，企業(yè)的組織運(yùn)轉(zhuǎn)靠的不僅是一般的協(xié)調(diào)關(guān)系，更重要的是以血緣親情為紐帶而非以契約為基礎(chǔ)的人際關(guān)系。這樣，民營(yíng)家族企業(yè)中核心管理層的工作并非為履行契約。而是出于家庭成員的責(zé)任感，這種責(zé)任感促使他們?yōu)榧易宓拈L(zhǎng)遠(yuǎn)利益努力工作，而不會(huì)計(jì)較一時(shí)得失。但隨著企業(yè)的進(jìn)一步成長(zhǎng)。兩權(quán)合一的家族在很多民營(yíng)家族企業(yè)中，集成了家庭角色和職位角色的家族成員在一起工作。使彼此間的交往更加密切。其中難免的小摩擦不斷累積，企業(yè)內(nèi)部就出現(xiàn)利益分化。并使利益矛盾凸現(xiàn)出來(lái)，這就很容易使得這種親情、人情、鄉(xiāng)土倫理變得脆弱而不堪一擊，可能阻礙甚至惡化兄弟姐妹或幾代人之間的關(guān)系。家庭內(nèi)部甚至反目成仇，四分五裂。家族和企業(yè)關(guān)系的緊張由“愛(ài)和工作之間的矛盾造成”，并且這種矛盾有著不斷擴(kuò)大的趨勢(shì)，如果沒(méi)有及時(shí)得以處理，更為嚴(yán)重的后果，將是將家族和企業(yè)割裂，致使家族企業(yè)分崩離析，這也是我國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)不能做大做強(qiáng)的主要原因。由此。為解決民營(yíng)家族企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的“關(guān)系協(xié)調(diào)瓶頸”，許多民營(yíng)家族企業(yè)選擇了非家族化管理模式～經(jīng)理人職業(yè)化管理模式的試行。

3、解決企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中“決策成本瓶頸”的需要。民營(yíng)家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)主的個(gè)人魅力和出色的決策判斷力是企業(yè)成功的關(guān)鍵。由于企業(yè)規(guī)模小、經(jīng)營(yíng)范圍有限、組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單等原因，民營(yíng)家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者憑經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)能夠有效的控制企業(yè)，決策權(quán)高度集中能夠提高決策效率。但隨著企業(yè)的日益發(fā)展、市場(chǎng)多元化及競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)決策者的素質(zhì)能力對(duì)決策質(zhì)量的影響越來(lái)越大，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模以后，尤其是涉及到不熟悉的領(lǐng)域時(shí)。由于信息的不對(duì)稱性。創(chuàng)業(yè)者個(gè)人決策能力有限等因素的影響，難保企業(yè)創(chuàng)業(yè)者本人在所有決策上都能做到科學(xué)合理，有時(shí)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的直覺(jué)往往會(huì)誤導(dǎo)決策。同時(shí)，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大也使得企業(yè)創(chuàng)業(yè)者原有的經(jīng)驗(yàn)不足以應(yīng)付新問(wèn)題的出現(xiàn)。由此。為解決民營(yíng)家族企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中決策成本瓶頸的需要，許多民營(yíng)家族企業(yè)選擇了非家族化管理模式——經(jīng)理人職業(yè)化管理模式的試行。

上述三大瓶頸嚴(yán)重制約了民營(yíng)家族企業(yè)的進(jìn)一步成長(zhǎng)，民營(yíng)家族企業(yè)非常盼望能通過(guò)實(shí)行經(jīng)理人職業(yè)化管理模式來(lái)解決這些問(wèn)題。但由于我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)處在初步發(fā)育階段，經(jīng)理人背叛即經(jīng)理人利用企業(yè)的信息和資源另立門戶，采取不正當(dāng)手段與原企業(yè)所有者直接競(jìng)爭(zhēng)：或惡意跳槽，損害企業(yè)利益，以發(fā)泄私怨或謀取私利等諸多原因，造成對(duì)職業(yè)經(jīng)理人背叛行為的治理已經(jīng)成為許多民營(yíng)家族企業(yè)面臨的一大難題。1999年，蘭州黃河集團(tuán)差點(diǎn)被經(jīng)理人顛覆，董事長(zhǎng)楊紀(jì)強(qiáng)又重新把他的幾個(gè)兒子安排在高層管理崗位上：2000年。廣東中山華帝集團(tuán)的7位創(chuàng)始人退出老總崗位，專職于董事會(huì)，聘集團(tuán)原雇員姚吉慶擔(dān)任總經(jīng)理，但上市之后權(quán)力又收回等，表明現(xiàn)階段我國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)實(shí)行非家族化管理——經(jīng)理人職業(yè)化管理模式面臨著無(wú)法解決的困境，必須從深層次去探討解決困境之路。

三、我國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)管理模式變革藍(lán)本——“家族——管理型”模式

要實(shí)現(xiàn)民營(yíng)家族企業(yè)管理模式的變革，必須要解決現(xiàn)階段民營(yíng)家族企業(yè)所面臨的“搞家族化管理不行，搞非家族化管理也不行”的兩難困境，必須既要符合我國(guó)傳統(tǒng)家族文化濃厚、社會(huì)信用和社會(huì)信任不足這一現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)。又要符合現(xiàn)代企業(yè)制度建立的需要，尋求一種既能將職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)管理能力引入民營(yíng)家族企業(yè)，同時(shí)又保持對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的控制的路徑，創(chuàng)造性地引入外部經(jīng)營(yíng)管理能力并融合企業(yè)家能力和企業(yè)家精神，來(lái)解決民營(yíng)家族企業(yè)家族化管理存在的管理能力不足的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)家族文化規(guī)則與現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則和現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)則的有效結(jié)合，形成具有特色的家族化管理與職業(yè)化管理有機(jī)結(jié)合的民營(yíng)家族企業(yè)管理模式變革，我們將民營(yíng)家族企業(yè)這種管理模式稱為“家族——管理型”模式，這種管理模式的變革應(yīng)該成為目前我國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)“管理革命”的目標(biāo)模式。

民營(yíng)家族企業(yè)“家族——管理型”模式，其實(shí)質(zhì)就是美國(guó)著名企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德，錢德勒在其名著《看得見(jiàn)的手——美國(guó)企業(yè)的管理革命》中提出的第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度，即指家族(或業(yè)主)仍然相對(duì)(或絕對(duì))地控股，業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理，在相當(dāng)程度上，家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)。但是。企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員，甚至總經(jīng)理都是非家族成員，基本實(shí)現(xiàn)了社會(huì)化，企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)。民營(yíng)家族企業(yè)“家族——管理型”模式，應(yīng)該是現(xiàn)階段我國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理模式變革的藍(lán)本。

民營(yíng)家族企業(yè)“家族——管理型”模式，既符合民營(yíng)家族企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境特點(diǎn)，又可以解決民營(yíng)家族企業(yè)家族化管理模式面臨的困境。民營(yíng)家族企業(yè)選擇家族化管理模式，主要是受我國(guó)傳統(tǒng)家族文化的影響、經(jīng)理人市場(chǎng)失靈、社會(huì)信用不足和社會(huì)信任度低等市場(chǎng)環(huán)境方面的特點(diǎn)決定的。民營(yíng)家族企業(yè)“家族——管理型”模式，由于家族仍掌握了企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)，只是適度放開(kāi)了經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。這就解決了民營(yíng)家族企業(yè)讓渡并與他人分享所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，能較好協(xié)調(diào)貨幣資本出資人與人力資本職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系，同時(shí)也能較大程度上解決我國(guó)社會(huì)目前社會(huì)信用不足和社會(huì)信任度低的問(wèn)題，也符合我國(guó)傳統(tǒng)家族文化的特點(diǎn)。民營(yíng)家族企業(yè)家族化管理模式所面臨的人力資本瓶頸、關(guān)系協(xié)調(diào)瓶頸、決策成本瓶頸三大瓶頸的制約。通過(guò)采用民營(yíng)家族企業(yè)“家族——管理型”模式，由于經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的適度放開(kāi)。引進(jìn)了大量適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)管理人才，這無(wú)疑可以在一定程度上解決三大瓶頸的制約。

民營(yíng)家族企業(yè)“家族——管理型”模式，既符合民營(yíng)家族企業(yè)非家族化管理模式——經(jīng)理人職業(yè)化管理模式選擇的需要，又能解決實(shí)施經(jīng)理人職業(yè)化管理模式中面臨的困境。對(duì)華人家族企業(yè)管理研究享有盛名的學(xué)者雷丁(G.Redding)和福山(Fukuyama)所提出的華人家族企業(yè)信任問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)就是家族企業(yè)主天生的“集權(quán)情結(jié)”。雷丁認(rèn)

為，對(duì)于海外華人家族企業(yè)來(lái)說(shuō)。把權(quán)力移交給職業(yè)經(jīng)理人，并把控制權(quán)與所有權(quán)分離，明顯地存在著很大的困難，這也是為什么華人家族企業(yè)總也逃脫不了家庭統(tǒng)治模式的一個(gè)重要原因。福山認(rèn)為。華人家族企業(yè)通?；盍ν?，同時(shí)利潤(rùn)也很可觀，可是當(dāng)他們想要使公司制度化。以達(dá)成永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，而不要依賴創(chuàng)業(yè)家族的財(cái)力和能力時(shí)，通常會(huì)碰到很大的困難。企業(yè)主多半不愿意為公司引進(jìn)專業(yè)經(jīng)理人，因?yàn)檫@需要跨出家族聯(lián)系的圈子，而他們對(duì)外人的信任感太低了。而民營(yíng)家族企業(yè)“家族——管理型”模式，既確保家族對(duì)企業(yè)的控制，又能吸收現(xiàn)代企業(yè)治理的長(zhǎng)處。一定程度地發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的管理作用。有選擇地將現(xiàn)代企業(yè)制度的優(yōu)勢(shì)融入家族企業(yè)中，在保留家族對(duì)企業(yè)最終所有權(quán)和控制權(quán)這一家族企業(yè)的根本特征的同時(shí)，克服了家族化管理對(duì)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的制約，從而形成了比較成熟和規(guī)范的企業(yè)治理模式?？梢?jiàn)。民營(yíng)家族企業(yè)“家族——管理型”模式，家族除了擁有企業(yè)所有權(quán)之外，還擁有對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，而分離給職業(yè)經(jīng)理人的僅僅是經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。這種管理模式打破了民營(yíng)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才的局限，提高了企業(yè)效率，為民營(yíng)家族企業(yè)做大做強(qiáng)提供了有效的人力資源本保障，可以有效地促進(jìn)民營(yíng)家族企業(yè)健康成長(zhǎng)和持續(xù)發(fā)展。

民營(yíng)家族企業(yè)“家族——管理型”模式，是符合我國(guó)現(xiàn)階段社會(huì)經(jīng)濟(jì)、政治、文化環(huán)境特點(diǎn)的管理模式，但并不是終極模式。隨著民營(yíng)家族企業(yè)面臨環(huán)境特點(diǎn)的變化，其管理模式也必然要隨之改變。其終極管理模式必然是與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的經(jīng)理人職業(yè)化管理模式。美國(guó)著名企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德，錢德勒指出，在家文化觀念較為淡薄的美國(guó)。企業(yè)由家族化管理模式向現(xiàn)代經(jīng)理人職業(yè)化管理模式轉(zhuǎn)變經(jīng)過(guò)了一百多年的時(shí)間，足見(jiàn)真正經(jīng)理人職業(yè)化管理模式實(shí)現(xiàn)的艱辛。也足以說(shuō)明現(xiàn)階段我國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)實(shí)行“家族——管理型”模式的必要。

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